Monatsarchiv für Juni 2010

Wie Arbeitswelten der Zukunft neue Kompetenzen fordern

23. Juni 2010

Wir befinden uns mitten in einem Transformationsprozess.Die dazugehörigen Schlüsselqualifikationen in der Arbeitswelt sind in Veränderung. Während im Industriezeitalter der manuellen Arbeit Kraft, Ausdauer und Männlichkeit zählten, sind im Informationszeitalter die Wissensarbeiter mit harten und weichen Fähigkeiten auszustatten.  „Das ureigene Fachthema als Experte entscheidet. Wissensarbeiter der Zukunft bieten nur dann einen Mehrwert, wenn sie in der eigenen Disziplin über tiefes Expertenwissen verfügen. Dazu zählen Methoden- und Werkzeugkompetenz im Umgang mit der Ressource Wissen, Technologie- und Medienkompetenz, soziale Kompetenzen (Kommunikation, Dialog, Gruppendynamik, Verhandlungstechnik für Kooperationen), Kooperation (Netzwerke bilden, Kooperationen gestalten), Führungskompetenz und virtuelle Führung“, weiß der Wissensmanagementexperte Manfred della Schiava (Gründer des MdS Wissensberater Netzwerkes).. Im Dienstleistungszeitalter der Kreativarbeiter braucht es eine gehörige Portion Kreativität, Innovation, Selbstverantwortung, emotionale Intelligenz, holistisches Denken, Empathie und Werteauthentizität.

Kompetenzen können dann gut entwickelt werden, wenn eine Kombination von Fähigkeiten, Kenntnissen und Haltungen, die im Hinblick auf die Erreichung eines bestimmten Ziels eingesetzt werden (Kadishi zit. nach Hendrich 2000, S. 33), stattfindet. Genau das spiegelt sich im Transformationsprozess in der heutigen Unternehmenswelt:    Die Veränderung der Zielsetzungen in Unternehmen in Richtung Virtualität, Mobilität, flache Hierarchien, Netzwerkorganisationen sind evident und bedingen ebenso neue Anforderungen an Führungskräfte und Manager. Aktuellen HR Branchenspiegeln zufolge sind die nachgefragtesten Kompetenzen Sprach- und Medienkompetenz sowie vertiefte Kenntnisse über kulturübergreifende Zusammenarbeit, Kreativität und Innovationsfähigkeit, Mobilität und Flexibilität und damit die Anforderung an Ausdauer, Zuverlässigkeit und Genauigkeit bedingen soziale Kompetenzen wie Teamfähigkeit, Integrationsfähigkeit und vernetztes Denken.

Um das Unternehmen gut verändern zu können, braucht es komplementäre Kernkompetenzen, einen hohen Offenheitsgrad, die Möglichkeiten Kompetenzen durch Einbindung potentieller Teilnehmer rasch zu erweitern, Leistungskapazität durch breites Leistungsangebot, hohe Qualität, niedrige Kosten, Prozessorientierung und im Gegensatz zur formalen Organisation eine  „amöbenhafte“ bewegte. Dazu ist es notwendig Anpassungen hinsichtlich der Organisationsstruktur vorzunehmen, Neu- und Umorganisation von Geschäftsprozessen, Abbau von hierarchischen Strukturen und Aufbau kooperationsfähigen Arbeitsstrukturen und Anpassungen hinsichtlich der arbeitsrechtlichen Konsequenzen. Hinsichtlich der Kooperation sind Regeln zur Kommunikation und zum Informationsmanagement zu treffen, auf die Verteilung der Kommunikationsanteile zu achten, und gemeinsame Normen und Werte sowie gegenseitiges Vertrauen zu schaffen und so die Kooperation zu erleichtern. Hohe Sachorientierung verbunden mit Collaborationfähigkeiten fördert die Konzentration auf die Zielerreichung. Um Produktivität zu erreichen gilt es das Dreieck zwischen Work Smart (individuelles Lernen und Verhaltensänderung), Lead Smart (Selbststeuerung und Leadership) und Measure Smart (konsequente Resultatorientierung) gut zu leben.

Zukunftsanforderungen an virtuelle Führungskräfte- Ursula della Schiava-Winkler, Academy4socialskills

Um sich persönlich verändern zu können, braucht es die Veränderungskompetenz der Mitarbeiter um sich selbst zu entwickeln, zu verändern und mit den Veränderungen in den Organisationen umzugehen, dazu zählen es komplexe, unsichere Situationen im Unternehmen zu meistern und das Aushalten von Übergängen zwischen der Veränderungszyklen.

Zukunftsanforderungen an virtuelle Mitarbeiter - Ursula della Schiava-Winkler, Academy4socialskills

Als herausfordernde psychologische Fähigkeiten gelten die Fähigkeit zur Identitätsformulierung in wechselnden Kontexten (Pluralitätskompetenz), die Möglichkeit der Herstellung eines Zusammenhangs zwischen den wechselnden Welten (Kohärenzkompetenz), die Sicherung der Autonomie (Reflexionskompetenz), die Bereitschaft und Fähigkeit Nichtverstehbares zu ertragen (Ambiguitätstoleranz), die Fähigkeit Online und Offlinewelten zusammenzuführen und auseinanderzuhalten (Differenzierungskompetenz) und die Herstellung von Gemeinsamkeiten zwischen verschiedenen Kulturen (Konsenskompetenz) als Herausforderung für das 21. Jahrhundert. Um mit Charles Darwin zu sprechen: Es ist nicht die stärkste oder intelligenteste Art, die überlebt. Es ist die Art, die sich Veränderungen am besten anpasst.

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Konflikte am Arbeitsplatz: Mit sich selbst klarmachen oder den Konflikt nach außen tragen?

12. Juni 2010

Wer kennt die Situation nicht? Man bzw. Frau würde eine/n bestimmte/n Kollegen/in am liebsten „zum Mond schießen“. Was hat er/sie sich da schon wieder erlaubt, in dieser Besprechung oder in dieser E-Mail-Korrespondenz, unerhört! – Und dabei weiß der auch noch ganz genau, dass er da komplett gegen meine Interessen gesprochen und gehandelt hat!

Es folgt unweigerlich ein Gefühl der langsam in einem aufsteigenden Aggression, da im Besprechungszimmer oder beim Nachdenken am eigenen Schreibtisch vor dem PC und der übermächtig werdende Wunsch, nun sofort etwas zu unternehmen, dem/der „KonfliktpartnerIn“ nun einfach und ein für alle Mal die Meinung ins Gesicht zu sagen …

Doch dann ist das kontrollierende Teufelchen auf der eigenen Schulter, der „innere Zensor“ sofort zur Stelle und flüstert dem/der Wütenden ein, wie unklug das jetzt wäre, wie bloßstellend, wie schlichtweg peinlich und ungeschickt. Und trotzdem, man möchte etwas unternehmen, sich „Genugtuung verschaffen“, sich wehren – aber eben definitiv nicht gleich unbedacht losbrüllen, „kindisch werden“. Doch wie kontrolliert man seine negativen Impulse, reguliert die „dunkle Seite des Selbst“ hier im Arbeitsumfeld, wo man sich nun mal nicht so leicht „gehen lassen“ kann, wie unter Umständen im Privatleben? – Wo doch eine „glatte Fassade“ in den meisten Unternehmen immer noch als professionellste Strategie im Umgang mit anderen gilt, der eigenen Karriere am förderlichsten. Der Wunsch, sich unmittelbare emotionale Erleichterung vom Ärger mit dem/der Kollegen/in durch aggressives Auftreten zu verschaffen und so die eigenen Interessen und schließlich ultimativ den eigenen Selbstwert unmittelbar zu waren, steht also psychologisch im Konflikt mit dem Wunsch, sich beruflich korrekt und professionell zu verhalten.

Eine aktuelle Studie, die die sogenannte „Konflikt-Monitoring-Theorie“ als Basis ihrer Forschung benutzt, hilft nun dabei, zu klären, wann es am ratsamsten bzw. am effizientesten ist, einen solchen Konflikt inmitten einer feindlichen, provozierenden Situation rein innerlich zu verarbeiten, also die „glatte Fassade“ zu waren. Das hängt laut der Konflikt-Monitoring-Theorie hauptsächlich mit den persönlichen psychologischen Voraussetzungen der Konfliktparteien zusammen: Das Ausleben der konträren Eigenschaften „Ärger und Agression“ versus „Vergebensfähigkeit“ inmitten von hochemotionalen Konfliktsituationen ist bei jedem Menschen eindeutig messbar und individuell unterschiedlich stark ausgeprägt, so das Ergebnis der Studie. Wenn jemand eine hohe Vergebensfähigkeit aufweist, dann gelingt es ihm leichter, seinen Ärger bewusst zu kontrollieren – und natürlich auch umgekehrt, sehr aggressiven Menschen fällt das Vergeben oft viel zu schwer. Vergebensfähigkeit wird hierbei von der Theorie als ein Prozess gesehen, der mit der Entscheidung beginnt, dem provozierenden Konfliktpartner zu vergeben und beendet ist, wenn man schließlich auch das im Zusammenhang mit dem Konflikt entstandene Gefühl von Wut hinter sich lassen konnte. Manchen Menschen geht dieser Prozess nun also leicht von der Hand und sie schaffen es, den Konflikt bewusst innerlich gut zu verarbeiten – ein Vorgehen, das die Psychologie „kognitive Regulation“ nennt. Andere kommen aber mit dieser Form von innerer Regulation einfach nicht zurande, empfinden sie als nicht ziel führend und insgesamt viel zu frustrierend, um sie einsetzen zu können. – Und nicht umsonst sagt ja auch eine alte Volksweisheit – die im Lichte der Konflikt-Monitoring-Theorie scheinbar genau auf die Gruppe der nicht-kognitiv-regulierten Menschen gemünzt scheint –dass das „Hineinfressen von Ärger“ selten zu positiven Ergebnissen führt.

Was also tun, wenn die interne Konfliktregulation einfach nicht gelingt, für einen persönlich nicht anwendbar scheint? Zum Chef gehen vielleicht, den Konflikt mit dem/der Kollegin von „höherer Stelle“ schlichten lassen? Das ist sicherlich eine mögliche Strategie, wenn man den Konflikt nicht „hinunterschlucken“ möchte oder kann, nicht im Sinne der obigen Forschungsergebnisse vergebungsfähig ist – und daher gleichzeitig auch die direkte Konfliktlösung unter Kollegen kein probates Mittel darstellt, der Konflikt sich in der eigenen Wahrnehmung sosehr verfestigt hat, dass man/frau beim jeweiligen Konfliktpartner „nur noch rot sieht“, kein sachliches Lösungsgespräch untereinander mehr möglich scheint. Doch was passiert, wenn man/frau es in einer solchen Situation auf sich nimmt, den/die Vorgesetzte/n um Hilfe zu bitten?

Hier ist man am besten beraten, sich einfach mal in die Position des/der betroffenen Vorgesetzten zu versetzen: Wie würde ich selbst an deren/dessen Stelle reagieren, wenn nun plötzlich ich hereinplatzen würde und mein Anliegen vom unlösbaren Konflikt mit dem/der Kollegen/in schildern? Nun, wünschenswert wäre es, wenn der Chef für diesen Fall mit guter Menschenkenntnis und einer strategischen Denkweise ausgestattet ist oder gar durch ein Konfliktlösungsseminar im richtigen Verhalten geschult. Er oder sie würde dann vielleicht im Umgang mit Ihnen und Ihrem Konflikt folgende 13 von Konflikttrainern zusammengestellte Tipps (oder zumindest den einen oder anderen davon) berücksichtigen und danach vorgehen:

1. Greifen Sie als Führungskraft nur in Konflikte zwischen Mitarbeitern ein, die sich (kurz-, mittel- oder langfristig) negativ auf die Leistung oder das Klima im Team auswirken.

2. Klären Sie, ob sich die Mitarbeiter des Problems bewusst und zur Konfliktlösung bereit sind.

3. Machen Sie den Mitarbeitern klar: Der Konflikt muss zumindest insoweit gelöst werden, dass er keine negativen Folgen für die Leistung und das Klima mehr hat – ansonsten hat dies auch negative Konsequenzen für die Mitarbeiter.

4. Drängen Sie sich jedoch nicht als Moderator auf. Lassen Sie dies die Mitarbeiter entscheiden.

5. Sorgen Sie dafür, dass sie während des Gesprächs nicht gestört werden.

6. Schaffen Sie zum Einstieg eine entspannte Atmosphäre, indem Sie das Gespräch positiv deuten, zum Beispiel: „Ich finde es prima, dass Sie bereit sind, zusammen eine Lösung zu finden.“

7. Definieren Sie mit den Konfliktpartnern Regeln für das Gespräch. Zum Beispiel, dass keine Vereinbarungen zu Lasten Dritter getroffen werden. Achten Sie auf die Einhaltung dieser Regeln.

8. Lassen Sie die Konfliktparteien nacheinander ihre Sicht der Dinge schildern: Kollege A beginnt, Kollege B stellt anschließend Verständnisfragen. Dann erst schildert B seine Sicht und A stellt Verständnisfragen.

9. Bitten Sie nach der Konfliktschilderung die Mitarbeiter, mit eigenen Worten zu beschreiben, wie ihr Kollege den Konflikt sieht. So vermeiden Sie Missverständnisse.

10. Erarbeiten sie gemeinsam eine Lösung. Achten Sie als Führungskraft darauf, dass die Lösung ein wechselseitiges Geben und Nehmen ist.

11. In Konfliktgesprächen kochen ab und zu die Emotionen hoch – das ist normal. Versuchen Sie dann, das Gespräch wieder auf eine sachliche Ebene zurückzuführen. Oder schlagen Sie eine kurze Pause vor.

12. Notieren Sie die getroffenen Absprachen schriftlich: die Lösung, wie die Umsetzung kontrolliert wird und was geschieht, wenn Vereinbarungen nicht eingehalten werden.

13. Vereinbaren Sie ein Folgegespräch, um zu überprüfen, ob der Konflikt tatsächlich gelöst ist.

Also, was meinen Sie? Trauen Sie es ihrem Chef zu, sich so oder so ähnlich konstruktiv für die Lösung Ihres Konfliktes einzusetzen? Wenn ja, dann versuchen Sie einfach mal tatsächlich, sich an Ihren Chef zu wenden. Und wenn nicht, dann wäre es vielleicht doch einen Versuch wert, selbst die hier angesprochenen Tipps in einem eigeninitiierten Gespräch direkt mit der anderen Konfliktpartei anzuwenden und zu sehen, ob man auf diese Weise besser auf einen gemeinsamen Nenner kommt! Denn das wäre in den meisten Fällen wohl sowieso die befriedigendste Lösungsvariante: Ein Konflikt, den man/frau weder „hinuntergeschluckt“ hat noch bis zum Chef eskalieren musste, sondern einfach selbst – gemeinsam mit der anderen Konfliktpartei – lösen konnte.

Zum Weiterlesen

Benjamin M. Wilkowski et al.: How Does Cognitive Control Reduce Anger and Aggression? The Role of Conflict Monitoring and Forgiveness Processes. In: Journal of Personality and Social Psychology  2010, Vol. 98, No. 5, 830–840

http://www.mittelstandscoach.de/nachricht/article/checkliste-zur-innerbetrieblichen-konfliktloesung.html

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Hohe Arbeitsmotivation kann Krankenstandstage senken, besonders psychisch bedingte

12. Juni 2010

Was können Arbeitgeber beitragen?

Vor kurzem ist wieder die alljährliche Arbeitnehmer Krankenstandstagsstatistik des Hauptverbandes der Sozialversicherungsträger für das Vorjahr veröffentlicht worden und durch die Medien gegangen. Auffallend an den neuen Zahlen ist die Fortsetzung eines sich bereits in den letzen Jahren immer mehr abzeichnenden Trends: Die steigende Anzahl der psychisch bedingten Krankenstandstage. Alles in allem stolze 2,4 Millionen Fehltage wurden letztes Jahr bereits durch psychische Probleme verursacht. Bei einer insgesamt sogar leicht fallenden Zahl von jährlichen Krankenständen stieg die Zahl der psychischen Erkrankungen je 1000 ArbeitnehmerInnen jedoch von durchschnittlich 16,7 auf 21,3 – übrigens mit hohem Frauenanteil.

Psychisch bedingte Krankenstandstage müssen nun aber nicht gleich immer mit einer handfesten psychischen Erkrankung zu tun haben. Oft ist es ein in seiner Zusammensetzung schwer genau bestimmbares Gemisch, das zu einem als „psychisch bedingt“ zusammenfassbaren Fernbleiben eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin vom Arbeitsplatz führen kann. Was hier so gut wie immer eine wichtige Rolle spielt, ist ein weiterer im Arbeitszusammenhang gerne gebrauchter und – eben ganz ähnlich wie „psychisch bedingt“ – oft nicht sehr spezifisch verwendeter Begriff: Die Motivation. Genauer: Die Arbeitsmotivation.

Die Arbeitsmotivation ist de facto das am meisten mit Theorien bestückte Gebiet in der jüngeren Organisationsforschung. Klassiker auf dem Gebiet, wie z.B. die Herzbergschen Ausführungen zu Motivatoren und Hygienefaktoren oder die Erwartungs-Valenz-Theorie sind dementsprechend weithin bekannt. Doch wie kann man sich als Arbeitgeber die Ergebnisse der vielfältigen Forschungen zunutze machen, wie die MitarbeiterInnen in der Praxis tatsächlich besser motivieren und so letztlich auch ihre Krankenstandstage reduzieren?

Auf diese „Gretchenfrage“ vieler Führungskräfte und PersonalistInnen wirft nun eine neue Motivationstheorie aus den USA ein aufklärendes Licht: Die „Self-Determination-Theorie, kurz SDT, macht sich eine der wesentlichsten Aussagen der Motivationsforschung zu nutze, nämlich, dass Motivation immer eine intrinsische sowohl als auch eine extrinsische Komponente hat. Einerseits gibt es also durchaus psychische Voraussetzungen, die im nicht-arbeitsbedingten psychischen Innen- und Umfeld eines Mitarbeiters liegen und Krankenstandstage verursachen können. Ein/e MitarbeiterIn ist nicht arbeitsmotiviert, weil er/sie an einer psychischen Erkrankung wie z.B. einer Depression leidet, im schlechtesten Fall auch noch gepaart mit schwierigen Umständen in seinem/ihren privaten sozialen Umfeld. Er/sie bleibt dann aufgrund dieser psychischen Krankheit und der damit zusammenhängenden bzw. diese noch verstärkenden psychosozialen Umstände daheim, meldet sich krank, weil er/sie die Arbeit aufgrund der Krankheit einfach nicht mehr als interessant und befriedigend empfinden kann, nicht mehr über die Möglichkeit verfügt, motiviert und motivierbar zu sein.

Zum gleichen Ergebnis, nämlich einer hohen Anzahl von letztlich ebenfalls psychisch bedingten Krankenstandstagen, kann es aber genauso gut kommen, wenn die extrinsische Motivationskomponente in der Arbeit nicht stimmt. Die Arbeit bietet dem Mitarbeiter keinen Stimulus mehr, er entwickelt Widerwillen gegen die Arbeit, ihre Inhalte und die vorgegebenen Ziele oder ein so lähmendes Gefühl von Langeweile in der Arbeit oder aber auch das genaue Gegenteil, nämlich ein Gefühl der heillosen Überforderung durch die Arbeit. Die Arbeit kann einem solchen Mitarbeiter aus unterschiedlichen Gründen also nicht mehr genügend Anreize bieten, um aufgrund dieser mit dem – „extrinsisch bedingten“ – Arbeitsumfeld  zusammenhängender Voraussetzungen weiterhin regelmäßig zur Arbeit zu kommen. Stattdessen nützt er/sie lieber das in der jeweiligen Organisationskultur gerade noch tolerierte Ausmaß an Krankenstandstagen maximal aus, bleibt so oft daheim, wie es ihm/ihr ohne schlimme negative Konsequenzen von Seiten des Arbeitgebers möglich ist.

Schluss daraus: Wo der Arbeitgeber also bei schlecht motivierten und dadurch öfter erkrankenden MitarbeiterInnen am einfachsten und effizientesten ansetzen kann, ist die extrinsische Motivationskomponente.

Auf den Annahmen der „Self Determination Theory“ (SDT) basierend wurde nun in Kanada eine Motivationsskala entwickelt, die Arbeitsmotivation in mehrere Komponenten zerlegt misst und auf diese Weise die extrinsischen Motivationsanteile in einer für den Arbeitgeber aufschlussreichen Form erklärt.

Die zugrundeliegende Annahme der SDT sieht den Menschen als aktives, wachstumsorientiertes Wesen, das sich als ganzheitliches Selbst erleben möchte, kongruent eingebettet in ein soziales Umfeld. Das Streben der Menschen nach Wachstum unter diesen Voraussetzungen kann nun von der Umwelt behindert oder gefördert werden – eben auch und ganz besonders von seiner Arbeitsumwelt, sprich, von dem Ort, an dem ein Vollzeitmitarbeiter den Großteil seiner wachen Lebenszeit nun mal verbringt. Hierbei sind die folgenden von Seiten der Organisation steuerbaren Variablen besonders bedeutend:

1.) Die Wahrgenommene Unterstützung durch die Organisation – wie weit die Organisation den Mitarbeiter wertschätzt und sich um ihn kümmert, also der Mitarbeiter gesehen fast ein wenig wie ein Kind, das seine Eltern als mehr oder weniger führsorglich erlebt.

2.) Das Organisationsklima – wie MitarbeiterInnen sich von der Organisation behandelt fühlen, also wie sehr ihre Leistungen Anerkennung finden, sie ermutigt werden und Feedback für ihr Verhalten und ihre Ergebnisse bekommen, wie fair sie (im persönlichen Anlassfall, aber auch das Regelwerk betreffend) von der Organisation behandelt werden und wie viel Autonomie ihnen zugestanden wird.

3.) Das MitarbeiterInnen-Commitment, also deren Gefühl von emotionaler Bindung an die Organisation, gemessen auch daran, als wie hoch MitarbeiterInnen die emotionalen Kosten empfinden würden, die Organisation zu verlassen.

4.) Arbeitsplatzzufriedenheit – aufgeteilt in folgende Variablen: Zufriedenheit mit der Art der Arbeit, dem Gehalt und sonstigen Vergütungselementen, Aufstiegs- und Karrierechancen, Arbeitsbedingungen, Zufriedenheit mit Vorgesetzten und Kollegen und dem weiteren sozialen Umfeld in der Organisation, Arbeitsplatzsicherheit, geografische Lage des Arbeitsplatzes, individuell dem jeweils ausgefüllten Job beigemessener (Prestige-) Wert

5.) Arbeitsüberforderung – gemessen anhand des Auftretens von Rückzugsverhalten eines Arbeitnehmers, Hyperanspannung und -aufmerksamkeit, generalisierte Angst in und vor der Arbeit und dem Auftreten körperlicher Beschwerden.

7.) Mitarbeiterfluktuation– gemessen durch Fragen bezüglich der Absicht, die Organisation überhaupt zu verlassen oder aber auch, eine Stelle außerhalb der bisherigen Abteilung anzunehmen beziehungsweise eine neue Stelle innerhalb der derzeitigen Abteilung anzustreben.

Insgesamt ist das Festmachen davon, wie es mit einer solchen Latte an Voraussetzungen für bessere extrinsische Motivation von ArbeitnehmerInnen im eigenen Unternehmen bestellt ist, natürlich eine Vorgabe für ArbeitgeberInnen, die sich ganz schön „gewaschen“ hat. Doch muss ja nicht jedes Unternehmen gleich so perfekt sein und es anstellen wie die ganz großen, IBM zum Beispiel, die jährlich in einer unter allen MitarbeiterInnen weltweit auszufüllenden Arbeitszufriedenheits-Umfrage die meisten der oben genannten Punkte abzudecken versuchen und dann darauf aufbauende, sehr komplexe Langfristmaßnahmen für das gesamte Unternehmen aus den Ergebnissen ableiten. Oft genügt es für Führungskräfte oder Personalisten, die dem Phänomen des/r gut motivierten Mitarbeiters/in auf die Spur kommen wollen, wohl auch schon, einige der von der SDT-Work-Motivation-Skala benutzen Variablen im Kopf zu haben, wenn sie mit MitarbeiterInnen über ihre Motivationslage sprechen – und mögliche Ursachen von geringer Motivation oder von vielen, konkret etwas schwer erklärlichen Krankenstandstagen aufdecken möchten und letztlich gemeinsam mit dem/der betroffenen MitarbeiterIn bereinigen.

Zum Weiterlesen:

 Maxime A. Tremblay et al.: Work Extrinsic and Intrinsic Motivation Scale: Its Value for Organizational Psychology Research. Canadian Journal of Behavioural Science 2009, Vol. 41, No. 4, 213–226

OTS-Presseaussendung 20.05.2010 (www.ots.at)

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Der Charismaindex- kann man Charisma messen?

3. Juni 2010

„Wir können Charisma messen“ Alex Sandy Pentland. Pentland leitet das MIT Human Dynamics Lab und beschäftigt sich mit der Auswertung von Kommunikationssignalen in Richtung Durchsetzungsfähigkeit. Seine Forschung über ehrliche Signale (näheres dazu auch in seinem Buch Honest Signals, MIT Press 2008) zeigt die Erkenntnis, dass emphatische Signale beim Gegenüber eine Veränderung auslösen.

Das Wort Charisma kommt ursprünglich aus dem griechischen und heisst Gnadengabe, gemeint ist eine Fähigkeit von Menschen, die einen geradezu magnetischen persönlichen Umgang mit anderen Menschen haben, sie bildhaft und emotional ansprechen, den Raum öffnen, mit Reden und Überzeugung mitreißen und faszinieren können. Angenommen Sie treffen auf einen Geschäftspartner mit sympathischer, fröhlicher Grundstimmung, diese Haltung und Einstellung färbt laut den Ergebnissen von Pentlands Team vom Massachusettes Institut of Technology ab. Er beweißt je erfolgreicher Menschen sind, desto energiegeladener und enthusiastischer sind. Sie sprechen mehr, hören mehr zu, widmen sich mehr den anderen und bringen auch die anderen dazu, sich von der Menge abzuheben. Unmittelbaren Konnex hat dies auf die Leistungsfähigkeit und Produktivität.

Noch ein Untersuchungsergebnis erstaunt: Erfolgreiche Personen sprechen wenig und hören genau zu, wenn Sie sprechen, haben Sie eine kräftige klare Aussprache, variieren gekonnt den Rhythmus und die Tonhöhe, setzen gezielt und empathisch ihre nonverbalen Signale und erreichen so Interesse beim Zuhörer, in dem Sie genau seine Bedürfnisse erreichen. Sie wirken vertrauenswürdig, sind spontan und gewinnen so von Anfang an Größe, Macht Einfluss und Zuspruch. Das Geheimnis liegt im Timing, in der Wiederholung, in der rhythmischen Kadenz, in der zum richtigen Zeitpunkt angehobenen Stimme, meint der Sozialpsychologe Ronald Riggio. Besonders für die Zusammenarbeit im virtuellen Raum scheint diese Erkenntnis wichtig gerade für die Beziehungsbildung. Begeisterungsfähigkeit und Emotionalität, Risikofreude und Aktionsorientierung zeigen sich charismatische virtuelle Führungskräfte

Zur Nachlese: Edward Baker, “When Teams Fail: The Virtual Distance Challenge,” www.strategy-business.com/li/leadingideas/li00026: Mark Buchanan, The Social Atom:Why the Rich Get Richer, Cheaters Get Caught, and Your Neighbor Usually Looks Like You (Bloomsbury USA, 2007) Tanzeem Choudhury, Matthai Philipose, Danny Wyatt, and Jonathan Lester, “ Malcolm Gladwell, Blink! The Power of Thinking without Thinking (Little, Brown, 2005) Art Kleiner, “Elliott Jaques Levels with You,” s+b, First Quarter 2001, www.strategy-business.com/press/article/10938: Karen Otazo, “On Trust and Culture,” s+b, Autumn 2006, www.strategybusiness.com/press/article/06311: Alex Pentland’s MIT Media Lab home page, http://web.media.mit.edu/~sandy/: “Remembering Mark Weiser,” 1999, www-sul.stanford.edu/weiser/index.html

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