Ältere Mitarbeiter

Personalentwicklung in der „ergrauten“ Wirtschaft

Die demografischen Veränderungen kündigen sich seit vielen Jahren durch anhaltend niedrige Geburtenraten an. Diese Veränderungen werden in Österreich gegenwärtig noch hauptsächlich als Problem für Pensionssicherung, Gesundheitssystem und Altenbetreuung wahrgenommen. Der Wandel in den Altersstrukturen der Bevölkerung in ganz Europa stellt jedoch nicht nur die Politik, sondern auch die Wirtschaft vor neuen Herausforderungen. Um die Überalterung dabei zu illustrieren reicht ein bloßer Blick auf die verfügbaren Daten [1]: Während 2013 knapp ein Viertel (24 %) der Bevölkerung in Österreich über 60 Jahre zählt, wird es in 20 Jahren bereits ein Drittel (32.8 %) sein. Diese Zahlen verdeutlichen, dass die Arbeitswelt – wie wir sie heute kennen – nicht dieselbe bleiben wird.

Für Unternehmen bedeutet dies somit ein Umdenken, und je früher den notwendigen Konsequenzen ins Auge geblickt werden, desto reibungsloser wird der Übergang in die bevorstehende „ergraute“ Wirtschaft. Traditionelle Führungsstile und Personalentwicklung werden Wege finden müssen ältere MitarbeiterInnen als Investition wahrzunehmen und zu halten. Dies hat mehrere Gründe: Zum einen wird das Pensionsalter und damit die Verweilzeit in der Arbeitswelt für Erwerbstätige gesetzlich erhöht werden. Auch werden mehr Frauen am Arbeitsprozess länger teilnehmen, da sie – aufgrund der sinkenden Kinderzahl – wieder schneller wieder ins Berufsleben einsteigen können. Jüngere Bewerber werden somit generell zur „Mangelware“, was das Know-how älterer MitarbeiterInnen wertvoller für Unternehmen werden lässt.

Um dieses Know-how zu pflegen und langfristig nutzbar zu machen bedarf es eines grundlegenden Verständnisses gegenüber den Herausforderungen des Alters. Die Arbeitswelten werden von immer rascheren Geschäfts- und Prozessabwicklungen bestimmt. Demgegenüber steht das als „Halbwertzeit des Wissens“ bezeichnete Phänomen als Ausdruck des Verlustes fachspezifischen Wissens: Der Wert einmal erreichter Personalqualifizierung verfällt rascher. Ein umsichtiges Generationenmanagement muss dieser Tatsache Rechnung tragen und Arbeitsbedingungen sowie Personalentwicklung nicht mehr mehrheitlich auf die jüngeren vollzeitarbeitenden Mitarbeiter abstimmen. Die Entwicklung bzw. Erhaltung kompetenter Mitarbeiter wird dabei gleichbedeutend werden mit der Weitergabe von Wissen über die Mitarbeitergenerationen.

„Zu oft krank, wenig belastbar, geringe Bereitschaft zur Weiterbildung“

Große Hindernisse für diese Entwicklung liegen in den gegenwärtig noch weit verbreiteten Vorurteilen bezüglich den Fähigkeiten älterer MitarbeiterInnen. Die Lernfähigkeit im Alter wird in Unternehmen noch immer als geringer bzw. schwächer angenommen. Die einschlägigen Wissenschaften haben dies widerlegt. Die betriebliche Anerkennungskultur von Erfahrung und Wissen ist – wenn überhaupt – eher nur gering ausgeprägt. Gerade in Österreich hat sich, im Gegensatz zu anderen OECD-Ländern, gezeigt, dass ältere Personen leichter aus dem Weiterbildungsprozess herausfallen [2]. Solche MitarbeiterInnen behutsam wieder an Weiterbildung teilhaben zu lassen ist somit der wesentlichste Schritt des Generationsmanagements. Je länger Personen – unabhängig vom Alter – nicht mehr gewohnt waren Neues zu erlernen, desto mehr Zeit benötigen sie dafür. Hierbei gibt es große Unterschiede im individuellen Lerntempo. Daher ist die Möglichkeit das eigene Tempo wählen zu können essentiell für die generelle Akzeptanz von Weiterbildung.

Ein weiterer zu bedenkender Aspekt ist, dass Leistungsdruck und Konkurrenzsituationen vermieden werden sollten. Es wichtig herauszufinden, inwiefern bei Personen, die Lernen nicht gewohnt sind, ein Mangel an Motivation oder Versagensangst vorherrscht. Denn Neues zu erlernen kann Angst machen, vor allem, wenn damit der Erhalt des eigenen Arbeitsplatzes in Verbindung gebracht wird. Aus all diesen Gründen sollte es MitarbeiterInnen erlaubt sein, das Lernen nicht nur in formalem Rahmen betreiben zu dürfen. Die Möglichkeit Neues in Verbindung mit dem eigenen, reichen Erfahrungsschatz zu bringen lässt solche Prozesse fruchtbarer werden. Das bedeutet auch ein Abstandnehmen von allzu theoretischem Lernmaterial und eine Hinwendung zu praktischen Problemen und Aufgaben. Das Einbinden in die alltägliche Arbeitswelt und ein direkter Austausch mit Kollegen in dieser Zeit beschleunigen so die Weiterbildung und das Verständnis innerhalb des Unternehmens. Ältere ArbeitnehmerInnen können so eine wichtige Rolle beim innerbetrieblichen Wissensmanagement und bei der Sicherung von Wissen im Betrieb spielen. Dies fördert auch die Dynamik der anderen Mitarbeitern Richtung Ideenumsetzung.

Mit offenen Karten spielen

Diesen Einsichten folgend, hat das „Europäische Zentrum für die Förderung der Berufsbildung“ die wesentlichsten Eckpunkte für alterssensitive Personalpolitik angeführt [3]. Der Kern dieser Empfehlungen liegt in der Transparenz im Umgang mit den eigenen älteren MitarbeiterInnen. Transparenz bezieht sich hierbei jedoch nicht nur auf das Management, sondern auf eine Vielzahl innerbetrieblicher Verknüpfungen. Die Unternehmensführung sollte ihre Intentionen von Anfang an klar kommunizieren. Informationsveranstaltungen für MitarbeiterInnen sollten frühzeitig an ihren Arbeitsplätzen stattfinden, um größtmögliche Beteiligung zu erreichen. Auch sollte ein Optimum an interner Information für alle verfügbar sein. Auf diese Weise kann auf die Wünsche von Leitung als auch von Mitarbeitern adäquat eingegangen werden. Die ausgehandelten Lernprozesse für ältere MitarbeiterInnen sollten durch Selbstbestimmung, Praxisnähe, Diskussion und Einbindung des Arbeitsumfeldes bestimmt sein. Dabei ist die Unterstützung von allen Mitwirkenden auf allen Ebenen im Unternehmen ein wesentlicher Bestandteil. Zu guter Letzt sollte auch allen klar sein, dass die Bildung einer alterssensitiven Betriebskultur ihre Zeit braucht. Aber ein auf diese Weise „ergrautes“ Unternehmen wird sich dem demografischen Wandel besser anpassen können und Vorteile daraus ziehen können.

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Arbeitswelten 2050_24.09.10_V 2

[1] Rudolf Karl Schipfer, Der Wandel der Bevölkerungsstruktur in Österreich Auswirkungen auf Regionen und Kommunen. In: Österreichisches Institut für Familienforschung, Nr. 51, 2005; http://www.oif.ac.at/fileadmin/OEIF/Working_Paper/wp_51_demographischer_wandel.pdf

[2] OECD, Pensions at a Glance, 2011; http://www.dgaep.gov.pt/upload//RIareas/Pensions_at_a_glance_2011.pdf

[3] CEDEFOP, Promoting lifelong learning for older workers – an international overview, 2006, Luxembourg; http://www.cedefop.europa.eu/EN/Files/3045_en.pdf

 

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