Good News: Wissensarbeitende akkumulieren zudem in vielen Berufsjahren Erfahrungen und Fähigkeiten, die praktisch unbegrenzt produktiv einsetzbar sind-

Nachlese Studienergebnisse 2011- Die Zukunft der Arbeit – Microsoft Schweiz-GDI       2011 Die Zukunft des Arbeitens – Studie Microsoft Schweiz – GDI – CETIM

Virtuelle Kommunikation

FOCUS UND  ZIEL DES SEMINARS:

• Virtuelle Kommunikation muss proaktiv und klar und unmissverständliche Formulierungen wählen, da durch den Mangel an sozialer Unmittelbarkeit sehr viel mehr Interpretationsspielraum in der textbasierten Mitteilung liegt als in der mündlichen.
• Vereinbaren Sie Kommunikationsrituale, strukturieren Sie ihre formelle Kommunikation und schaffen Sie Freiräume für virtuelle informelle Kommunikation
• Zu komplexe Kommunikationsaufgaben und mangelnde bzw. nicht-funktionale Kommunikationsregeln können ebenso wie ein eng bemessener Zeitrahmen in virtuellen Kommunikationssituationen zu Problemen führen (Petzold, 2002).

Nutzen:

Produktive virtuelle Mitarbeiter gehen spielerischer mit digitaler Kommunikation und unterschiedlichen Kommunikationsinstrumenten um, Gleichzeitigkeit und Dialogische Kommunikationsformen stehen dabei im Vordergrund. Die Stärkung der Kommunikationskompetenz ist ein zentrales Anliegen dieses Seminars.

Zielgruppe:

Virtuelle Mitarbeiter, die ihre Kommunikationsherausforderungen reflektieren möchten und die Kommunikationskompetenz stärken möchten.

WAS UNTERSCHEIDET DIE TRADITIONELLE VON DER VIRTUELLEN KOMMUNIKATION?

Bürokratische Formulierungen machen den Inhalt schwer verständlich. Lebendiges Schreiben ist gefordert, überzeugen in der textbasierten Kommunikation ein Muss. Gewinnen ist der Kommunikator, der seinen Nutzen einfach zum Ausdruck bringen kann und der ganz klar auf den Punkt kommt, ohne Worthülsen nur aneinander zu reihen – gute Texte lassen Bilder im Kopf des Lesers entstehen und geben einfach zu verstehende Beispiele. Erfolgreiche virtuelle Kommunikation erfordert Kenntnisse.

Virtuelle Kommunikation

• Synchrone Kommunikation versus asynchrone Kommunikation
• Virtuelle Kommunikationskompetenzen stärken
• Erfolgreich kommunizieren und führen mit modernen Kommunikationsmedien
• Konfliktmanagement auf Distanz und zwischen Kulturen
• Regeln zum Informationsaustausch
• Fallen der Kommunikation
• Erfolgreiche Kommunikationsinstrumente
• Benchmarks

Erfolgsfaktoren der virtuellen Kommunikation:

• Sprache und Distanz als kritischer Engpassfaktor
• Sich der Kommunikationseinschränkungen bewusst werden
• Von der rein textbasierten Kommunikation zur Multimediakommunikation
• Multimediakommunikation optimieren
• Controlling und Optimierung der Kommunikation
• Proaktive Kommunikation

Virtuelle Kommunikationsinstrumente optimal nutzen:

• Sicher in der E-Moderation
• IRC-Chat Kommunikationsmodelle und Kommunikationswege.
• Erfolgreicher Einsatz von Kommunikationsmedien: Telefon, E-Mail, Videokonferenzen, Groupware.
• Tipps und Tricks der unterschiedlichen Kommunikationsmedien
• Schwierigkeiten und Fallstricke in der virtuellen Kommunikation.

TERMINE / ORT:    

WIEN: MO, 21.11. / DI, 22.11.11
WIEN: Mo, 09.04. / DI, 10.04.12

Interne Termine auf Anfrage.

MÜNCHEN: Do, 03.11. / Fr, 04.11.2011

BERLIN: Do, 02.02. / Fr, 03.02.2012

STUTTGART: Do, 26.04. / Fr, 27.04.2012

KÖLN: Do, 19.07. / Fr, 20.07.2012

ZUR ANMELDUNG

Kosten:

Die Kosten pro Seminar betragen Euro 700,- exkl. Mwst. pro Teilnehmer oder als intern durch geführtes Training der vereinbarte Tagessatz.

Weitere Informationen erhalten Sie von  Ursula della Schiava-Winkler per Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 sowie +43/664/1012768

Medienkompetent

Focus und Ziel des SEMINARS:

• Organisationen nutzen in immer stärkerem Masse moderne Informations- und Kommunikationstechnologien, um Wertschöpfungsprozesse relativ unabhängig von Zeit und Ort und über die eigenen Grenzen hinweg zusammen mit externen Kooperationspartnern durchzuführen (DeSanctis, Staudenmayer & Wong, 1999; Reichwald & Bastian, 1999; Lipnack & Stamps, 1998).
• Für das Gelingen von Kommunikation und Kooperation zwischen den meist weit entfernten Mitarbeiter benützen wir fast ausschließlich Medien.
• Diese neue Anforderung braucht daher Kommunikations- und Medienkompetenz, daß heißt, die Fähigkeit, mit den modernen technischen Kommunikationsmitteln richtig umzugehen und sich deren unterschiedlicher Wirkung bewusst zu werden.
• Der Umgang mit neuen Medien, die Fähigkeit der aktiven Kommunikation, die Kenntnis der technischen Bedingungen und Möglichkeiten sowie die Sensibilität der Wahrnehmung im virtuellen Raum wird daher als neuer Produktivitätsfaktor  zentral bestimmend über Erfolg und   Wettbewerb.
• Mitarbeiter wie Führungskräfte sind daher  neu gefordert mit Medien professionell umzugehen, sie bewusst und spielerisch zu nutzen

Nutzen:

Medienkompetenz stärken – neue Medien nutzen

Zielgruppe:

Mitarbeiter und Führungskräfte, die Ihre Medienkenntnisse vertiefen möchten.

WOZU ONLINEKOMPETENZ?

Mangelnde Online-Medienkompetenz wird sich bald ebenso nachteilig auswirken wie Anal-phabetismus – wenn nicht sogar deutlicher. Die Kluft zwischen gewandten Usern und Skeptikern wächst genauso schnell wie die Anzahl der Medien und Tools. (Michael Hafner).

Überblick über socialmediaplattformen

• Welche Plattformen gibt es?
• Welche Ziele, welchen Nutzen bringt welches Medium?
• Kennenlernen der Vor- und Nachteile?
• Nutzen von virtuellen Dynamiken
• Dialogorientiertes Kommunizieren

Socialmediafit:

• Facebook, XING, LINKedin
• Twittern Sie?
• Vorteile des eigenen Youtubechannels erkennen
• Googlemaps bewusst nutzen
• Googlealerts einrichten
• Multimediatools gekonnt einsetzen und nutzen
• Multimediakommunikation optimieren
• Controlling

Voraussetzungen im Unternehmen schaffen

• Die eigene Socialmediastrategie entwickeln
• Gemeinsame Guidelines committen
• Information, Kommunikationsregeln festlegen
• Text, Bild und Kurzfilm gut in der Kommu8nikations einsetzen
• Tipps für die Multimediakommunikation

Medientraining für den Einsatz im Unternehmensalltag:

• Podcasts, Videopodcasts, Arbeit im Onlineraum, Einsatz und Arbeit mit Wikis, Einsatz von Weblogs, Moderation von Foren, Chats, Newsgroups und Onlineräumen, und erhalten viele unterschiedliche Branchenbeispiele kennen.
• Praxisbeispiele Fallstricke und Erfolgs-rezepte
• News, Tests, Tipps, Spezialwissen und Best-Practice-Beispiele

Termine/ORT:    

WIEN: DI, 27.12. / MI, 28.12.11

WIEN: Mo, 26.03. / DI, 27.03.12

Interne Termine auf Anfrage.

ZUR ANMELDUNG

Kosten:

Die Kosten pro Seminar betragen Euro 700,- exkl. Mwst. pro Teilnehmer oder als intern durch geführtes Training der vereinbarte Tagessatz.

Weitere Informationen erhalten Sie von  Ursula della Schiava-Winkler per Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 sowie +43/664/1012768

Die Seminarbeschreibung als PDF-Dokument zum Download:

Medienkompetent

Focus und Ziel des SEMINARS:

• Organisationen nutzen in immer stärkerem Masse moderne Informations- und Kommunikationstechnologien, um Wertschöpfungsprozesse relativ unabhängig von Zeit und Ort und über die eigenen Grenzen hinweg zusammen mit externen Kooperationspartnern durchzuführen (DeSanctis, Staudenmayer & Wong, 1999; Reichwald & Bastian, 1999; Lipnack & Stamps, 1998). 
• Für das Gelingen von Kommunikation und Kooperation zwischen den meist weit entfernten Mitarbeiter benützen wir fast ausschließlich Medien.
• Diese neue Anforderung braucht daher Kommunikations- und Medienkompetenz, daß heißt, die Fähigkeit, mit den modernen technischen Kommunikationsmitteln richtig umzugehen und sich deren unterschiedlicher Wirkung bewusst zu werden.
• Der Umgang mit neuen Medien, die Fähigkeit der aktiven Kommunikation, die Kenntnis der technischen Bedingungen und Möglichkeiten sowie die Sensibilität der Wahrnehmung im virtuellen Raum wird daher als neuer Produktivitätsfaktor  zentral bestimmend über Erfolg und   Wettbewerb.
• Mitarbeiter wie Führungskräfte sind daher  neu gefordert mit Medien professionell umzugehen, sie bewusst und spielerisch zu nutzen

Nutzen:

Medienkompetenz stärken – neue Medien nutzen

Zielgruppe:

Mitarbeiter und Führungskräfte, die Ihre Medienkenntnisse vertiefen möchten.

WOZU ONLINEKOMPETENZ?

Mangelnde Online-Medienkompetenz wird sich bald ebenso nachteilig auswirken wie Anal-phabetismus – wenn nicht sogar deutlicher. Die Kluft zwischen gewandten Usern und Skeptikern wächst genauso schnell wie die Anzahl der Medien und Tools. (Michael Hafner).

Überblick über socialmediaplattformen

• Welche Plattformen gibt es?
• Welche Ziele, welchen Nutzen bringt welches Medium?
• Kennenlernen der Vor- und Nachteile?
• Nutzen von virtuellen Dynamiken
• Dialogorientiertes Kommunizieren

Socialmediafit:

• Facebook, XING, LINKedin
• Twittern Sie?
• Vorteile des eigenen Youtubechannels erkennen
• Googlemaps bewusst nutzen
• Googlealerts einrichten
• Multimediatools gekonnt einsetzen und nutzen
• Multimediakommunikation optimieren
• Controlling

Voraussetzungen im Unternehmen schaffen

• Die eigene Socialmediastrategie entwickeln
• Gemeinsame Guidelines committen
• Information, Kommunikationsregeln festlegen
• Text, Bild und Kurzfilm gut in der Kommu8nikations einsetzen
• Tipps für die Multimediakommunikation

Medientraining für den Einsatz im Unternehmensalltag:

• Podcasts, Videopodcasts, Arbeit im Onlineraum, Einsatz und Arbeit mit Wikis, Einsatz von Weblogs, Moderation von Foren, Chats, Newsgroups und Onlineräumen, und erhalten viele unterschiedliche Branchenbeispiele kennen.
• Praxisbeispiele Fallstricke und Erfolgs-rezepte
• News, Tests, Tipps, Spezialwissen und Best-Practice-Beispiele

Termine/ORT:    

WIEN: DI, 27.12. / MI, 28.12.11

WIEN: Mo, 26.03. / DI, 27.03.12

Interne Termine auf Anfrage.

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Kosten:

Die Kosten pro Seminar betragen Euro 700,- exkl. Mwst. pro Teilnehmer oder als intern durch geführtes Training der vereinbarte Tagessatz.

Weitere Informationen erhalten Sie von  Ursula della Schiava-Winkler per Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 sowie +43/664/1012768

Produktiv im virtuellen Team

Focus und Ziel des SEMINARS:

• In vielen Organisationen ist virtuelle Mitarbeiterführung ein relativ junges Phänomen. Die Tendenz, dass immer mehr Menschen an verschiedenen Standorten, dennoch gemeinsam in einem Team und an einer Aufgaben arbeiten, fordert Führungskräfte personale, prozessuale und strukturelle Schlüssel-faktoren für den Erfolg virtueller Führung kennen zu lernen. Ihr Führungsstil muss daher der so entstehenden virtuellen Umgebung angepasst sein.
• Die Zusammenarbeit in virtuellen Teams ergibt sich nicht von selbst, sie braucht eine spezifische Unternehmenskultur bzw. eine spezifische Leistungs-, Vertrauens-, Kooperations- und Toleranzkultur, da ohne deren Existenz Schwierigkeiten entstehen können (Pribilla, 2000).
• Die Beteiligten müssen ihre Rolle in diesem Netzwerk erkennen und akzeptieren.
• Für das Gelingen der Kooperation gilt das virtuelle Team gut zu etablieren und zu entwickeln

Nutzen:

Die Menschen in virtuellen Teams nun für die Risiken und Chancen, die diese neue Form der Zusammenarbeit mit sich bringt, zu sensibilisieren und in den erforderlichen technischen und sozialen Kompetenzen zu stärken, ist das Anliegen dieses Seminars.

Zielgruppe:

Virtuelle Mitarbeiterinnen, die produktiv und effektiv zusammenarbeiten wollen.

Was ist virtuelle DAS TYPISCHE AN DER VIRTUELLEN KOOPERATION?

Die erfolgreiche virtuelle Zusammenarbeit braucht mehr an Anforderungen an die einzelnen Teammitglieder als bei traditionellen Teams (bessere Entscheidungs- Konflikte- und Problemlösungsfähigkeit), Flexibilität, Kooperationsbereitschaft, Offenheit für kulturelle Unterschiede, Vertrauens- Leistungsbereitschaft, Zuverlässigkeit, Engagement und Ergebnisorientierung. Virtuelle Teammitarbeiter sind täglich neu gefordert, sich dieser gemeinsamen Herausforderung zu stellen.  

Unterschiedliche Teams

• Nutzen von virtuellen Teams
• Arten von virtuellen Teams
• Herausforderung von virtuellen Teams
• Unterschiedliche Rollen und Kernkompetenzen kennenlernen
• Vom Arbeitsteam zum virtuellen Hochleistungsteam

Erfolgsfaktoren virtueller Teams:

• Sprache und Distanz als kritischer Engpassfaktor
• Vertrauen
• ICK Regelwerk committen
• Regelmäßige Kommunikationsräume nutzen
• Informelle und formelle Kommunikation
• Gemeinsame Dokumentennutzung und Zugang
• Erfahrungs- und Wissenstransfer
• Selbstorganisation und Komplexität

Virtuelle Teamentwicklung

• Kernkompetenzenscreening, Gruppensynergien gemeinsame Aufgabenfestlegung und Teamziele, Problemlösungsmuster
• Teamcontrolling
• Soziale Rituale in der virtuellen Realität zur Vermittlung von Teamgefühl
• Barrieren Virtueller Teams
• Interkulturelle Unterschiede nutzen
• Tipps für die Zusammensetzung virtueller Teams
• In schwierigen Situationen bestehen (Konflikte, Krisen, Zeitdruck …)

Virtuelle Kommunikation meistern:

• Virtuelle Meetings
• Synchrone und asynchrone Kommunikationswege, Kenntnis über den Einsatz, Vor- und Nachteile
• Sich gut vernetzen, Teamwikis einsetzen
• Blogs führen

Termine/ORT:    

WIEN: MO, 12.12. / DI, 13.12.11
WIEN: Mo, 13.02. / DI, 14.02.12

Interne Termine auf Anfrage.

ZUR ANMELDUNG

Kosten:

Die Kosten pro Seminar betragen Euro 700,- exkl. Mwst. pro Teilnehmer oder als intern durch geführtes Training der vereinbarte Tagessatz.

Weitere Informationen erhalten Sie von  Ursula della Schiava-Winkler per Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 sowie +43/664/1012768

Einerseits ist da das Thema der Motivation und Belohnung, die Frauen bei ihrer Karriere an der Stange bleiben lassen. Frauen tendieren nämlich dazu, Karriereerfolg eher anhand von intrinsisch erfüllenden Aufgaben und Rollen zu definieren, von persönlichen Erfolgen und Möglichkeiten zur Selbstentwicklung sowie der „Work-Life-Balance“, statt ihre Karriere an  Gehaltssteigerungen und Statussymbolen oder hierarchischem Aufstieg zu messen. Unternehmen müssen somit ihre Incentive-Strukturen dementsprechend überdenken, wollen sie Frauen für Führungspositionen gewinnen. Eigene Führungskräfteentwicklungsprogramme, die frauenspezifischen Bedürfnissen Rechnung tragen, sind ein dazu komplementäres Instrument.

Neben der Personalentwicklung kann aber auch die Personalorganisation und – verwaltung so einiges unternehmen, um den Arbeitsplatz für weibliche Führungskräfte attraktiver zu machen. Arbeitszeitregelungen sind hierbei ganz besonders wichtig. Microsoft Deutschland ist da z.B. ein Vorreiter: Dort gibt es so viele Frauen im Vorstand wie in keinem anderen deutschen Top-Unternehmen. Dementsprechend kann es auch kein Zufall sein, dass Microsoft Deutschland Arbeitzeiten überhaupt nicht reglementiert, sondern die MitarbeiterInnen stattdessen ausschließlich an ihrem Output, also an ihrem Erfolg, misst. Ein solches Vorgehen passt einerseits hervorragend zu der den weiblichen Führungskräften nachgesagten intrinsischer Motivation beim Arbeiten, andererseits gibt es ihnen die nötige Flexibilität, ihre Work-Life-Balance in den Griff zu bekommen, ihre Arbeitszeiten z.B. an ein Familienleben anzupassen und lieber abends von daheim weiter zu arbeiten, nachdem sie ihre Kinder selbst ins Bett bringen konnten, anstatt bis spät im Büro ausharren zu müssen und dort möglicherweise nur mehr „Zeit zu schinden“, damit die Stechuhr beim Ausstempeln zufriedengestellt werden kann.

Abgesehen davon gibt es auch so einige Beispiel erfolgreicher Teilzeit-Führungskräfte, die sich gemeinsam eine Top Führungsposition teilen, was bedeutet, dass das so familienfreundliche und damit für Frauen, die Work-Life-Balance bevorzugen oft sehr geeignete Teilzeitarbeiten auch für Führungskräfte möglich ist. Besonders bei Unternehmensberatungen ist dieses Modell beliebt – und das immer mehr auch bei Männern –, aber auch im öffentlichen Bereich, so z.B. in Österreich im magistratischen Bezirksamt der Stadt Linz, wo sich zwei Frauen eine Führungsstelle schon seit längerem zufrieden und mit guten Leistungen teilen.

Last but not least gibt es ein einfaches Rezept, das ein Unternehmen bei seiner MitarbeiterInneneinstellungs – und Führungskräfteselektionspolitik bedenken kann: Schon einfach das Vorhandensein von mehreren weiblichen Führungskräften in einem Unternehmen führt erwiesenermaßen zu weniger Vorurteilen gegen sie und erleichtert ihnen somit ein erfolgreiches Wirken als Führungskraft. Somit lautet das Motto: Sowohl auf dem internen als auch auf dem externen Arbeitsmarkt mehr Frauen als Führungskräfte rekrutieren! Denn die Wirtschaftskrise ist schließlich vorbei und Unternehmen können nun wieder langfristig denken. Und langfristig heißt zukunftsorientiert, heißt innovativ, heißt transformational – heißt vermehrt weiblich.

Literatur:

http://www.focus.de/finanzen/karriere/management/tid-15079/fuehrungskraefte-die-teilzeit-manager_aid_423174.html

http://www.frauenbewegung.at/cgi-bin/standardseite.cgi?index=48829

Women and Women of Color in Leadership: Complexity, Identity, and Intersectionality. Janis V. Sanchez-Hucles and Donald D. Davis. American Psychologist 2010, Vol. 65, No. 3, 171–181

Leadership: Why Gender and Culture Matter. Roya Ayman and Karen Korabik. American Psychologist 2010, Vol. 65, No. 3, 157–170

Weibliche Führungskräfte Frauen, härter als Beton. Dagmar Deckstein, Süddeutsche Zeitung 16.02.2010

Frauen – die besseren Führungskräfte? »Soft skills« als neue Anforderungen im Management. Daniela Rastetter, JOURNAL FÜR PSYCHOLOGIE, 2010, 5. JAHRGANG, HEF

 

Und genau diese Denkweise bedingt wohl auch ihren in der Führungsforschung in den letzten Jahren so vielbeachteten speziellen Führungsstil hervor, der am ehesten mit dem in der Literatur schon seit längerem hochgefeierten „transformationalen Führungsstil“ vergleichbar ist. Transformational Führen ist jene Methode, die laut Forschung am besten zur heutigen Zeit der globalen, komplexen Zusammenhänge und Beziehungen passe und im Gegensatz stehe zum klassischen, „transaktionalen“ Managen, das durchsetzungsstark, diszipliniert, rein aufgabenbezogen und dem linearen Denken verpflichtet ist – eben oft autoritär und nicht demokratisch.

Frauen wären nun eben, so die Führungsforschung, für das zukunftsträchtige transformationale Führen besonders gut geeignet. Sie führen beziehungs- und teamorientiert, mit Intuition und Einfühlungsvermögen für ihre MitarbeiterInnen und auch für zukünftige Entwicklungen. Sie netzwerken, können gut motivieren, sind wenig selbstbezogen, haben empathische Fähigkeiten, einen starken Gerechtigkeitssinn und daher gute Antennen für die Bedürfnisse ihres Umfeldes, so auch von Kunden und allen anderen Arten von Stakeholdern. In ihrer Kommunikation zeichnen sie sich durch Zuhörfähigkeit aus, kommen schnell zum Punkt, sind sachbezogen und können, wenn nötig, auch einmal verlieren und eingestehen, wenn sie nicht recht haben. Gleichzeitig sind Frauen als Managerinnen aber trotz ihrer Beziehungsorientierung auch keine „sensiblen Mimosen“, sondern sind, im Gegenteil, zäh, hartnäckig, pragmatisch und belastbar – und sehr selbstreflektiert. Außerdem haben sie ein hohes Innovationspotenzial, gepaart mit einem gesunden Realitätsbezug, der sie trotz ihres Ideenreichtums und ganzheitlichen Denkens nicht übers Ziel hinaus schießen lässt.