Kategorie 'team4you'

Spezifische Personalentwicklungsmaßnahmen für weibliche Führungskräfte

15. Februar 2011

All diese guten Eigenschaften – oder aber auch: Sozialisationsergebnisse – von Frauen machen sie somit jedenfalls zu Menschen mit Führungspotenzial, das sich Unternehmen nicht so einfach entgehen lassen sollten, wie sie es im Moment tuen. Um Frauen aber tatsächlich für Führungsrollen begeistern zu können und sie dann in einer solchen Rolle auch langfristig erfolgreich einzusetzen, müssen Unternehmen bei ihren Personalentwicklungsmaßnahmen so einiges bedenken.

Einerseits ist da das Thema der Motivation und Belohnung, die Frauen bei ihrer Karriere an der Stange bleiben lassen. Frauen tendieren nämlich dazu, Karriereerfolg eher anhand von intrinsisch erfüllenden Aufgaben und Rollen zu definieren, von persönlichen Erfolgen und Möglichkeiten zur Selbstentwicklung sowie der „Work-Life-Balance“, statt ihre Karriere an  Gehaltssteigerungen und Statussymbolen oder hierarchischem Aufstieg zu messen. Unternehmen müssen somit ihre Incentive-Strukturen dementsprechend überdenken, wollen sie Frauen für Führungspositionen gewinnen. Eigene Führungskräfteentwicklungsprogramme, die frauenspezifischen Bedürfnissen Rechnung tragen, sind ein dazu komplementäres Instrument.

Neben der Personalentwicklung kann aber auch die Personalorganisation und – verwaltung so einiges unternehmen, um den Arbeitsplatz für weibliche Führungskräfte attraktiver zu machen. Arbeitszeitregelungen sind hierbei ganz besonders wichtig. Microsoft Deutschland ist da z.B. ein Vorreiter: Dort gibt es so viele Frauen im Vorstand wie in keinem anderen deutschen Top-Unternehmen. Dementsprechend kann es auch kein Zufall sein, dass Microsoft Deutschland Arbeitzeiten überhaupt nicht reglementiert, sondern die MitarbeiterInnen stattdessen ausschließlich an ihrem Output, also an ihrem Erfolg, misst. Ein solches Vorgehen passt einerseits hervorragend zu der den weiblichen Führungskräften nachgesagten intrinsischer Motivation beim Arbeiten, andererseits gibt es ihnen die nötige Flexibilität, ihre Work-Life-Balance in den Griff zu bekommen, ihre Arbeitszeiten z.B. an ein Familienleben anzupassen und lieber abends von daheim weiter zu arbeiten, nachdem sie ihre Kinder selbst ins Bett bringen konnten, anstatt bis spät im Büro ausharren zu müssen und dort möglicherweise nur mehr „Zeit zu schinden“, damit die Stechuhr beim Ausstempeln zufriedengestellt werden kann.

Abgesehen davon gibt es auch so einige Beispiel erfolgreicher Teilzeit-Führungskräfte, die sich gemeinsam eine Top Führungsposition teilen, was bedeutet, dass das so familienfreundliche und damit für Frauen, die Work-Life-Balance bevorzugen oft sehr geeignete Teilzeitarbeiten auch für Führungskräfte möglich ist. Besonders bei Unternehmensberatungen ist dieses Modell beliebt – und das immer mehr auch bei Männern –, aber auch im öffentlichen Bereich, so z.B. in Österreich im magistratischen Bezirksamt der Stadt Linz, wo sich zwei Frauen eine Führungsstelle schon seit längerem zufrieden und mit guten Leistungen teilen.

Last but not least gibt es ein einfaches Rezept, das ein Unternehmen bei seiner MitarbeiterInneneinstellungs – und Führungskräfteselektionspolitik bedenken kann: Schon einfach das Vorhandensein von mehreren weiblichen Führungskräften in einem Unternehmen führt erwiesenermaßen zu weniger Vorurteilen gegen sie und erleichtert ihnen somit ein erfolgreiches Wirken als Führungskraft. Somit lautet das Motto: Sowohl auf dem internen als auch auf dem externen Arbeitsmarkt mehr Frauen als Führungskräfte rekrutieren! Denn die Wirtschaftskrise ist schließlich vorbei und Unternehmen können nun wieder langfristig denken. Und langfristig heißt zukunftsorientiert, heißt innovativ, heißt transformational – heißt vermehrt weiblich.

Literatur:

http://www.focus.de/finanzen/karriere/management/tid-15079/fuehrungskraefte-die-teilzeit-manager_aid_423174.html

http://www.frauenbewegung.at/cgi-bin/standardseite.cgi?index=48829

Women and Women of Color in Leadership: Complexity, Identity, and Intersectionality. Janis V. Sanchez-Hucles and Donald D. Davis. American Psychologist 2010, Vol. 65, No. 3, 171–181

Leadership: Why Gender and Culture Matter. Roya Ayman and Karen Korabik. American Psychologist 2010, Vol. 65, No. 3, 157–170

Weibliche Führungskräfte Frauen, härter als Beton. Dagmar Deckstein, Süddeutsche Zeitung 16.02.2010

Frauen – die besseren Führungskräfte? »Soft skills« als neue Anforderungen im Management. Daniela Rastetter, JOURNAL FÜR PSYCHOLOGIE, 2010, 5. JAHRGANG, HEF

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Komplexität managen

12. Februar 2011

Komplexitätsreduktion in der Organisation erreichen wir durch Struktur, Normierung und Standardisierung, um für den vom Standardprozess abweichenden Organisationsfall situativ der Selbststeuerung gerecht werden zu können. Dazu ist es notwendig den Reifegrad der Organisation in Hinblick auf Selbstreflexion und Metakommunikationsanalyse ( laufende Zusammenfassung und Vergleich von Untersuchungen über die integrierte Unternehmenskommunikation)  zu erhöhen.

Alles in der Organisation funktioniert nach genial exakten Gesetzen. Die Gesetze heißen „Ursache und Wirkung“, „Anziehung“, „Resonanz“, „Wachstum“, „Vermehrung“, „Aufmerksamkeit“, „Achtsamkeit“, „Kommunikation“, „Ästhetik“ etc. Das improvisative Element wird oftmals als informationsverarbeitendes, gestaltungs- und auch zukunftsorientiertes Problemlösungsverhalten eingesetzt. Effektivität- es müssen die richtigen Dinge getan werden-, Effizienz- es müssen die Dinge richtig getan werden-  und Qualität – die Arbeitsergebnisse müssen den geforderten und festgelegten Qualitätsstandards entsprechen- sind die Führungstreiber.

Sich in Kernkompetenzen ergänzende Teambeziehungen, wechselseitige Unterstützung, Vertrauen, Nähe, Wärme, Buntheit, Zuwendung, Kreativität und Emotionalität erhöhen dabei das Potential. Spielregeln wie „Richtige Dauern”, „Unbegrenzt”, „Treffpunkt”, „Übereinstimmung” und „Rhythmus“ müssen sich richtig ausgestalten, damit Highperformance erreicht werden kann. Performance“, „Produktivität“ und „Wirtschaftlichkeit“ mischen sich mit „Gesundheit“, „Wohlbefinden, Stimmung und Atmosphäre“ und „Work-Life-Balance“.

Gearbeitet wird mobil, flexibel – in fraktalen Bürolösungen, in Non-Territoriale Büros oder Homeoffice.  

Die virtuelle Intelligenz einer Organisation zeigt sich in der Art der Mitgestaltung, im Involviertsein, in der Aktivität der einzelnen Organisationsmitglieder und durch die authentische Gesamtwahrnehmung der gesamten Organisation in der virtuellen Interaktion. Bewertet werden Transparenz, Offenheit, demokratische Mitgestaltung in der Online/Offlinekommunikation und shared value. Das Konzept des Shared Value beinhaltet Richtlinien und Praktiken, die die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens erhöhen und zugleich die wirtschaftlichen und sozialen Bedingungen der Gemeinschaft verbessern, in der es tätig ist. (vgl. Michael Porter, Harvard Business School). Der kategorische Imperativ der Wissensgesellschaft lautet: Handle so, dass sich die Parizitpationsgesellschaft entwickeln kann, die kollektive Intelligenz ausprägen kann und dass sich Geschäft und Gesellschaft integrieren kann.

Weiterlesen auch in der MdS Toolbox des Gewinnmagazins:http://www.gewinn.com/fileadmin/pdfs/Management___Karriere/1006_Toolbox.pdf

Katzenbach, D. (1993): Teams. Schlüssel zur Hochleistungsorganisation. Wien: Ueberreuter.

Porter, Michael E. und Kramer, Markierung R. (2006) „Strategie und Gesellschaft: Die Verbindung zwischen Wettbewerbsvorteil und sozialer Verantwortung der Unternehmen “, Harvard Geschäft Bericht, Dezember 2006, pp. 78-92.

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Working hard, working smart

5. Februar 2011

Wordking hard, working smart
Foto Biennale Venedig 2010

Aber nicht nur im kreativen Organisieren und Integrieren ihres Familienlebens sind die Top Level Managerinnen etwas ganz Besonderes. Auch ihr Führungsstil ist anders , ist „transformational“, ist gut für das Unternehmen. Ein weiteres entscheidendes Ergebnis der Studie über Executive Mütter ergab die Analyse ihres Führungsstils. Der kann nämlich durchgehend als  partizipativ, demokratisch, kollaborativ, beziehungsorientiert, hilfsbereit, moralisch und wertschätzend beschrieben werden. Ein solches Führungsverhalten ist in der Literatur als „Transformationaler“ Führungsstil bekannt.

Transformationales Führen ist nicht macht- und wettbewerbsorientiert, sondern behinaltet ein überzeugtes Commitment für die Förderung der MitarbeiterInnen, für das ausführliche Kommunizieren mit MitarbeiterInnen, dafür, diese immer zu informieren und kein Wissen aus Machtgründen zurückzuhalten. Andere zu motivieren und zu unterstützen, auf ihre Bedürfnisse einzugehen, ist dabei ebenfalls selbstverständlich. Transformationale Führungskräfte zeigen ihren MitarbeiterInnen außerdem stets die Verbindung zwischen ihrer Leistung und ihrer Kompensation auf, machen sie transparent. Einige der Top Level Managerinnen in der Studie sprachen in diesem Zusammenhang auch sehr treffend davon, „wie gute Grossmütter“ mit ihren MitarbeiterInnen umzugehen: Streng, wenn nötig, aber immer unterstützend.

Durchgehend zeigten die Frauen in der Studie sowohl ein hohes Verantwortungsbewusstsein als auch ein hohes Selbstwertgefühl – Voraussetzungen, die für transformationales Führen optimal sind. Weitere, allen Frauen gemeinsame Voraussetzungen waren eine gute Ausbildung, eigene Mütter die Selbstvertrauen gaben, das Vorhandensein positiver Role Models und hiflreicher Mentorinnen, hohe eigene Erwartungen sowohl an die Qualität von Arbeits- als auch von Familienleben, eine hohe Arbeitsmotivation und klare Zielsetzungen, sowohl für die Arbeit als auch für das eigene Leben.

Abgesehen davon zeichnete alle Managerinnen eine  „Working hard & working smart“ – Einstellung aus: Sie waren nicht aufgrund einer Art immer schon vorhandenen Traums von der großen Karriere an die Spitze gekommen, und auch nicht, weil ihre Herkunft und die Beziehungen ihrer Familie es ihnen nahe gelegt hatten, sondern durch gute und effiziente Arbeit. Und dessen waren sie sich auch bewusst.

Schließlich passen sich die Top Level Mütter auch nicht an als typisch männlich bekannte Führungsstile und –konventionen an, sondern schaffen ihre eigenen Voraussetzungen für erfolgreiches Führen, die eben neben einem transformationalen Führungsstil auch eine kreative Integration von Arbeits- und Familienleben beinhalten. Und last but not least haben weibliche Top Führungskräfte mit Familie vielen ihrer männlichen Kollegen auch noch einen weiteren Erfolgsfaktor voraus: Sie schöpfen aus der gelungenen Integration von Arbeitserfolgen und einer glücklichen Familie, in denen sie als Mutter trotz allem die treibende Kraft sind, eine ganz besondere Motivation und Zufriedenheit mit ihrem Leben.

Aus all diesen Gründen zahlt es sich für Unternehmen aus, Frauen als Führungskräfte vermehrt zu fördern und auf ihre Bedürfnisse nach Integration von Arbeits- und Familienleben einzugehen. Denn tatsächlich: Einige Studien weisen sogar darauf hin, dass Frauen die besseren Führungskräfte sind. Für die USA haben Krishnan & Park 2005 mit der  Analyse von 700 Unternehmen aus Fortune 1000 nachgewiesen, dass die Unternehmenskennzahlen umso positiver ausfallen, desto mehr Frauen im Top-Management des jeweiligen Unternehmens beheimatet sind.  Zu den gleicchen Ergebnissen kamen die Unternehmensberatung McKinsey für Deutschland und eine Studie der London School of Economics für England.

Und eines ist sicher: Wenn Unternehmen Frauen mehr fördern, ihnen Unterstützung dabei geben, sich zu entwickeln, das transformationale Führen und die Verhaltensweisen, die es bedarf, um Familien- und Arbeitsrollen erfolgreich zu integrieren, gezielt zu erlernen, dann wird der Arbeitgeber genauso davon profitieren wie die (Neo-)Managerin.

Weiterlesen: leaders in a global economy a study of executive women and men

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Wie schaffen es Frauen – auf der Karriereleiter ganz nach oben zu klettern?

5. Februar 2011

Karriereleiteter

Ein beziehungsorientierter Führungsstil, ausgerichtet auf Teamwork und Konsens, sowie eine gelingende Integration von Arbeits- und Familierollen,  führt „typisch weiblich“ zum Erfolg – für die Managerin selbst, aber auch ganz besonders für das Unternehmen.

Eine aktuelle Studie befragte 62 Frauen aus verschiedenen Kulturen, die zwei Dinge gemeinsam haben:  Sie haben Familie und sie haben es in großen Unternehmen bis ganz nach oben geschafft. Die Autorinnen der Studie kamen nach Auswertung der Interviews zu dem Schluss: Diese Frauen machen so einiges anders – anders als andere Frauen und anders als die Männer!

Um trotz ihres Zeit und Kraft fordernden Top Level Management Jobs auch noch ein zufriedenstellendes Familienleben organisieren zu können, befleissigen sich diese außergewöhnlichen Frauen einer Stratgie der Integration von Arbeits- und Familienrollen statt sie bewusst getrennt zu halten, wie es ansonsten bei Führungskräften meist üblich ist.

So ist es für die Top Level Mütter ganz wesentlich, sich ihren begrenzten Vorrat an Zeit zwischen Arbeit und Familie besser nutzbar zu machen. Dies kann auf vielerlei Weise geschehen. Einerseits sind alle diese Frauen selbstverständlich höchst effiziente Multitaksing-Expertinnen, anderseits haben sie auch den Mut zum Ungewöhnlichen. So nehmen sie ihre Kinder mit auf Business Trips und manchmal sogar überhaupt mit auf den Arbeitsplatz. Schreibtischarbeit erledigen sie oft von zu Hause und verlegen diese „Homeworking“-Zeiten dann meist auf den Abend, wenn die Kinder bereits zu Bett gebracht wurden.  Arbeitsbezogene Essenseinladungen werden dementsprechend hingegen eher als Mittags- denn als Abendtermine organisiert.

Um ein optimales Zeitmanagement hinzubekommen, sind es die weiblichen Führungskräfte gewohnt, sich ganz klare Ziele und Prioritäten sowohl für ihr Arbeits- als auch für ihr Familienleben zu setzen, die ihr Verhalten vorgeben und sie keine Zeit mit Unwesentlichem verlieren lassen. Dazu gehört auch das Outsourcing  von bestimmten Tätigkeiten an bezahlte Helfer, aber auch an Verwandte und Partner.  Hierbei lautet eine goldene Regel:  Alle Dinge, die nicht direktes Zeit-Verbringen mit der Familie beinhalten, also Tätigkeiten wie Einkaufen oder Putzen, werden „nach außen vergeben“. Und auch, wenn es diese Mütter aufgrund ihres Managementjobs nicht schaffen, ihre Kinder vollständig selbst zu betreuen, ist das kein Drama. Wichtig ist es ihnen aber auf jeden Fall, das Leben der Kinder gut genug zu organisieren, dass es ihnen an nichts fehlt. Abgesehen davon beteiligen sich an der Kinderbetreuung  die Partner der Frauen mit großem Engagement und oft auch andere Verwandte, zu denen die Kinder eine gute Beziehung hergestellt haben. Die Mutter selbst is aber jedenfalls bei allen wichtigen Ereignissen im Leben der Kinder dabei, wozu Schul- oder Sportevents zählen, aber z.B. auch das tägliche gemeinsame Abendessen im Kreise der Familie. Ist die Executive-Mama aber trotzdem mal verhindert, so kompensiert sie ihre Abwesenheit zumindest durch häufiges und ausführliches Telefonieren mit den Kindern, oder lässt sich sogar die Hausaufgaben der Kinder per Fax oder Computer schicken und sendet sie dann verbessert zurück.

Wie bereits mehrmals angeklungen, ist bei dieser Lebensweise einer jedenfalls unerlässlich: Ein Partner, der mitmacht und unterstützt. Mit einem typischen „Macho-Mann“ kann eine Top Level Management Mutter da nichts anfangen. Ihr Partner muss hilfsbereit sein und gleichzeitig selbst seinen Mann stehen, muss selbstsicher und loyal sein und so seiner Frau auch eine emotionale Stütze bieten können. Die Partner müssen zudem gemeinsame Ziesetzungen haben und eine ausgeprägte Kommunikationskultur über das Ausverhandeln von Bedürfnissen und gegenseitigen Erwartungen. Außerdem ist die Einstellung beider Partner zum Thema „Mutterschaft“ hierbei ganz entscheidend: Weder die Frau selbst noch ihr Partner dürfen der Mutterrolle zu viel falschen Perfektionismus abverlangen. Superwoman existiert es nun mal nicht, und falls es sie wirklich gäbe, wäre sie schon lange einem Burnout erlegen. Mit diesem Wissen hat weder die Frau selbst zu viele Schuldgefühle,  „nicht genug da sein“ für ihre Familie, noch macht ihr Umfeld ihr deshalb Vorwürfe, eine „schlechte Mutter“ zu sein.  Im Gegenteil, die Arbeit wird – ähnlich wie bei männlichen Führungskräften – eher als Verbündeter der Familie gesehen denn als Feind, sie bringt ihr schließlich Geld und Wohlstand.

Zum Weiterlesen:

Women at the Top: Powerful Leaders Define Success as Work -Family in a Culture of Gender. Fanny M. Cheung, Diane F. Halpern, April 2010, American Psychologist

http://www.medianet.at/career/article/die-zahl-der-chefinnen-schwindet

http://www.wiwo.de/management-erfolg/warum-weibliche-fuehrungskräfte-den-firmenwert-steigern

http://www.spiegel.de/wirtschaft/soziales/0,1518,druck-706650,00.html

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Socialskills als Zukunftskompetenz gefragter denn je: das Socialskillskompetenzportfolio

15. Dezember 2010

Mangelnde soziale Kompetenz wird sich bald ebenso nachteilig auswirken wie Analphabetismus – wenn nicht sogar deutlicher.

 Performance beim flexiblen, mobilen, Zusammenarbeiten steigern

“Echtes Potenzial” hat soziale Kompetenz für die  Kollaboration und Innovation in Teams, speziell noch in sehr inhomogenen Teamkonstellationen. Mit starker sozialer Kompetenz wächst die Fähigkeit, Ideen ins Team einzubringen und anderen Teammitgliedern gut zuzuhören. Unterschiedliche Interessen werden so zu lösungsorientierten Ansätzen verarbeitet, um die Unterschiede neu zu umreißen und Prioritäten unter den Erfordernissen und Zielen zu setzen und zu entscheiden, worauf man unter welchen Umständen zu verzichten bereit ist. In Diskussionsprozessen wird ein Verständnis für unterschiedliche Sichtweisen und Meinungen erreicht und schließlich münden diese Verhandlungsprozesse in dauerhafte Vereinbarungen und in die Fähigkeit, Entscheidungen unter Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven zu treffen. Erfahrungsgemäß kostet diese Vorgehensweise zwar kurzfristig mehr Zeit, stärkt aber das Commitment und der breiterer Entscheidungsprozess trägt auch bereits einen wertvollen Schritt in Richtung Engagement und Ergebnis bei.

Selbständiges Agieren gefordert

Je stärker die persönliche Identität desto größer die Möglichkeit zur autonomen Handlungsfähigkeit. Eigene Werte und Handlungen werden reflektiert und im jeweiligen Kontext bewertet. Formelle und informelle Regeln und Erwartungen und unterschiedliche Rollen im Unternehmen werden mit dem Handlungsspielraum vergliechen und so die direkten und indirekten Folgen ihres Handelns abgeschätzt. Das Denken in Alternativen und das Einschätzen der Folgen für das Umfeld und die gesellschaftliche Verantwortung sowie die Eigenverantwortung. Reflexives Denken und Handeln muss gestärkt werden, der Umgang mit Selbststeuerung allein und in den Team muss gelernt werden. 

Medienkompetenz für virtuelles Arbeiten steigern

Interaktiver Umgang mit neuen Medien, gilt als Basiskompetenz, dennoch erleben wir einen enormen Unterschied zwischen den Generationen und den Fähigkeiten. Es gilt künftig eine gute Kommunikationsfähigkeit mit unterschiedlichen Kommunikationsinstrumenten und unterschiedlichen Medien unter Beweis zu stellen, seine Kernkompetenzen sichtbar zu machen und das gleichermaßen virtuell und präsent. Autonomes Handeln der einzelnen in der virtuellen Teammitglieder ist gefordert, Umgang mit heterogenen Gruppen virtuell und präsent.Die Fähigkeit, die Bedürfnisse und Wünsche der anderen realitätsgerecht zu erfassen und auf dieser Grundlage zu diskutieren und die Interaktion zu beginnen und zu beenden, wird erwartet und gilt im virtuellen Raum als Voraussetzung für gelungene Teamarbeit.

 Gezielter Umgang mit veränderten Anforderung erwünscht

Die Transformation in den Unternehmen ist längst eingeleitet und für Führungskräfte und Mitarbeiter braucht es die Fähigkeit, sich schnell und mit geringem  oder am Besten ohne Unbehagen an neue, instabile Situationen anzupassen und sozial kompetent zu agieren.

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Das Web 2.0 bringt eine fundamentale Veränderung für die Unternehmensführung

22. September 2010

Erstaunlich hohe Wichtigkeit für alle Branchen
Laut einer von Socitey for Management und Internet heuer im Sommer durchgeführten Studie unter österreichischen Führungskräften wird die Wichtigkeit des neuen Umfangs mit Internet im Unternehmen zu 87% als wichtig und bei 47% als sehr wichtig für den Geschäftserfolg bewertet. Die Veränderung die der Einsatz von Web 2.0 im Unternehmen mit sich bringt wird als partizipativer, userorientierter Prozess gestellt, wobei soziale Medien, Wikis, Blogs, Sharingplattformen und der Einsatz von Multimedia mit 73% als bedeutend herausgestrichen wird. Die Digitale Führung hat daher den Einzug in die Chefetage gefunden. 81% der Führungskräfte sehen ihren persönlichen Nutzen als sehr hoch und benutzen zu 47% täglich führende Plattformen wie Xing, Facebook, Youtube, Linkedin und Twitter. Durch das persönliche Verständnis, dass die Führungskräfte erlangen, wird es auch zunehmend wichtiger diese Tools für den virtuellen Führungsprozess regelmäßig zu nützen und damit die Nähe zum virtuellen Mitarbeiter aufzubauen. Die notwendige Veränderung im Führungsverhalten ist die Folge. 30% der Führungskräfte geben an bereits die externe Kommunikationswelt verändert zu haben. Der logische nächste Schritt ist die Veränderung der internen Kommunikation und die Anpassung an die klassischen Führungsinstrumente und Werkzeuge. Besonders wichtig ist es in diesem Kontext durch Comittment, Vertrauen, Wertschätzung und Zielorientierung als Führungskraft zu punkten. Manager  und virtuelle Teams sind gefordert, einen nachhaltigen Change in ihrem Führungsalltag zu etablieren, Prozessorientierung ist gefragt, der klare Fokus wird neu definiert, Kommunikation wird neu geschrieben.

Die Mitarbeiter werden Botschafter des Unternehmens
Die Rollen der Mitarbeiter und die Anforderung an die virtuellen Mitarbeitern haben sich stark verändert, bereits 42% aller Mitarbeiter arbeiten laut der Befragung der Society for Management and Internet bereits mit Web 2.0 Technologien und bereits 20% der Unternehmen arbeiten mit Web 2.0 Plattformen. Der Beginn einer wichtigen Entwicklung ist nicht aufzuhalten, weiß Erich Morawek. „Basierend auf den Regeln des Web 2.0 ist eine Person natürlich immer authentischer als ein Logo.”

Eine massive Veränderung der Unternehmenskultur ist die Folge.
Web 2.0 verändert massiv die Unternehmenswelt, eine andere Kultur im Unternehmen wird wichtig, Vertrauenskultur weicht einer Kontroll -oder Misstrauenskultur. Das Thema Zeit verliert zu Lasten der Ergebnisorientierung an Bedeutung, Arbeitsweisen und Kooperationsweisen ändern sich massiv und Führung wird neu geschrieben. Eine wirklich spannende Zeit für Manager.

Nähere Informationen über die genannte Studie der Society for Managment and Internet siehe http://www.somain.org

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