Academy4socialskills

Ursula della Schiava-Winkler 29. September 2011

FOCUS UND ZIEL DES SEMINARS:

• Mitarbeitergespräche erfolgreich führen zu können, muss heute zu den sozialen Kernkompetenzen jeder Führungskraft gezählt werden.
• Eine Führungskraft, die dies nicht beherrscht, kann ihren schwierigen Auftrag, Mitarbeiter zur Erreichung von Zielen zu führen, nicht ausführen. Die Folgen sind dann nicht nur mangelnde Effektivität und geringe Motivation der Mitarbeiter, sondern auch ein Verfall der Vorbildfunktion, der Glaubwürdigkeit und damit auch der persönlichen Autorität der Führungskraft.
•  Vorgesetzte und Mitarbeiter müssen immer wieder in ihren Mitarbeitergesprächen unterschiedliche Standpunkte abklären, Entscheidungen weitergeben oder entgegennehmen, Beurteilung,  Anerkennung und Kritik ausdrücken.
• Ebenso ist der reibungslose Informationsfluss ein wichtiger Führungsaspekt.

NUTZEN:

Verbesserung des Gesprächsverhaltens und gezielter Einsatz der Gesprächsführung. Die Teilnehmer vertiefen und erweitern ihr Führungswissen durch Kenntnisse und Fertigkeiten aus den Bereichen Verhalten und Kommunikation. Sie lernen und üben den gezielten Einsatz des Gesprächs als Führungsmittel. Ihr Verhalten in schwierigen Gesprächssituationen (Kritik-, Beurteilungs-, Personalauswahl-, Motivationsgespräch) wird sicherer.

ZIELGRUPPE:

Führungskräfte mit disziplinärer Personalverantwortung;

Führungskräfte von Projektteams.

INHALTE:

TERMINE :

WIEN: Mo, 24.10. / Di, 25.10.11

WIEN: Mo, 30.01. / Di, 31.01.12

Interne Termine auf Anfrage.

KOSTEN:

Die Kosten pro Seminar betragen Euro 700,- exkl. Mwst pro Teilnehmer oder als intern durch geführtes Training der vereinbarte Tagessatz.

ZUR ANMELDUNG

Weitere Informationen erhalten Sie von Ursula della Schiava-Winkler.
Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 oder 0664/1012768.

Tags: Academy4socialksills, Beurteilungsgespräch, Gesprächsführung, Gesprächskultur, Gesprächssituationen, Kündigungsgespräch, Kritikgespräch, Mitarbeitergepräche, Motivationsgespräch, Personalauswahlgespraech, Rückkehrgespräch, Ursula della Schiava-Winkler

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Ursula della Schiava-Winkler 23. September 2011

Ein Streit mit Arbeitskollegen lässt die Produktivität sinken und die Kosten ansteigen. Unterschiedliche Interessen, Wertvorstellungen oder Zielsetzungen von Führungskräften verursachen – häufig unterschätzte – Kosten. Knapp 300 Manager in Österreich wurden einem Monitoring unterzogen, um Reibungsverluste durch betriebsklimatisch bedingten Stress zu messen. Durchschnittlich verbringen Manager 20 % ihrer Zeit damit, Konflikte zu lösen; im Durchschnitt verursacht dies EUR 1.440 im Monat (gewichtet nach dem Durchschnittsgehalt von Führungskräften). Bei der Befragung stellte sich heraus, dass 76 Prozent der Führungskräfte sogenannte „Teamneutrale“ sind, wo durchaus Verbesserungspotential vorhanden ist. Teamneutrale arbeiten grundsätzlich gerne im Team und besitzen grundlegende Fähigkeiten zur Konfliktbewältigung, die allerdings verbesserungsfähig sind. Sie sind mit Ihren Arbeitsaufgaben durchschnittlich belastet.

Österreichischer Teamgeistbarometer

Abbildung 1: Österreichischer Teamgeist Barometer (ÖTB); Quelle: Wirtschaftsnachrichten 9/2011

19 Prozent der österreichischen Führungskräfte gelten als „Teamplayer“, sie managen also ihre Konflikte erfolgreich und sparen sich so Zeit. Teamplayer gewinnen an Lebensfreude durch die Arbeit im Team. Durch den professionellen Umgang mit Konflikten haben sie Zeit für ihre eigentlichen Aufgaben. Ihre Arbeit erleben sie überwiegend fordernd, ohne dass sie das belastet. Beim dritten Typ, den sogenannten „Teamfrustierten“, der 5 % der Befragten ausmacht, ist dringender Handlungsbedarf gegeben. Teamfrustierte haben zumeist innerlich schon gekündigt. Die Arbeit belastet sie durch länger dauernde Konflikte. Die eigentlichen Aufgaben können sie überwiegend nicht mehr erledigen. Der Konfliktanteil in der Gruppe der „Teamfrustierten“ steigt auf gute 43 Prozent an, wodurch sich die damit verbundenen, durchschnittlichen Kosten auf rund EUR 2.370 belaufen. Dem gegenüber steht die Gruppe der „Teamplayer“, die weniger al 9 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Konflikten verbringen und sich dadurch die durchschnittlichen Kosten auf nur EUR 700 belaufen. Die Notwendigkeit des Konfliktmanagement zeigt sich bei diesen Ergebnissen deutlich. Univ.Prof. Anselm Eder hat gemeinsam mit Elvira Hauska dies in einem Teamgeistbarometer veranschaulicht. Quelle:  Wirtschaftsnachrichten Donauraum: Was kosten Konflikte im Unternehmen?; S. 30; Ausgabe 09/2011; Graz

Grundsätzlich gibt es ganz unterschiedliche Konfliktlösungen, zum einen die Flucht ergreifen, wegschieben, ignorieren, verdrängen, verleugnen. Der Vorteil liegt auf der Hand es gibt keine Verlierer, es wird nicht unangenehm, das Risiko eines Zerwürfnis sinkt, durch das sich aus dem Weg gehen, sinkt der Energiebedarf, es entsteht eine weitere Distanz zum Konfliktpartner, der Nachteil: es gibt keine Lösung und wir wissen alle zu genau, dass Konflikte dynamisieren d.h. Sie verschärfen sich, wenn sie nicht gelöst werden und treten in immer neuen Verkleidungen auf und drängen damit auf Lösung. Zum anderen scheint eine Alternative der Kampf mit dem Ziel einen Gewinner zu erreichen und damit aus der eigenen Perspektive gesehen den Gegner zu vernichten. Hier ist zwar eine Konfliktlösung in Sicht, aber diese ist erbarmungslos, unkorrigierbar und alternativlos und nur einer der Beteiligten bleibt im “Recht”. Die dritte Alternative zeigt sich in der Unterwerfung, die nur dann sinnvoll ist, wenn sich zwei gegensätzliche sich ausschließende Bestrebungen gegeneinander profilieren müssen. Da nur ein Ergebnis durchsetzbar ist, bleibt einem Konfliktpartner nur, sich quasi unterzuordnen. auch gezwungenermaßen – anerkennt. Als Konflikttechnik werden hier Überzeugungs- und Überredungskünste, bestechende Angebote, Manipulation oder durchaus auch drohende oder Abstimmungen verwendet. Sieger ist in diesem Fall, der im Moment stärkere, was nicht unbedingt die beste Lösungsmöglichkeit in sich birgt. Die langfristige Komponente heisst: es werden Rangfolgen produziert und Gefahr ist, dass der Konflikt so nur eine Verschiebung erlebt und nicht wirklich gelöst ist sondern auf die nächste Gelegenheit wartet und lauert wieder zu entflammen.  Die vierte Möglichkeit ist die Delegation der Konfliktentscheidung an eine höhere Distanz. Hier ist die Voraussetzung, dass diese von beiden Konfliktparteien anerkannt ist, trotzdem gibt es Gewinner und Verlierer, der Vorteil liegt aber darin, dass eine weitere Zusammenarbeit so erleichtert wird.  Die Instanz wird so als Schiedsrichter erlebt und daher die Entscheidung mit getragen. die 5. Alternative ist der Kompromiss, wo eine Teillösung ausgehandelt wird, hier wäre nachteilig, wenn nicht alle Entscheidungsbarameter auf den Tisch gelegt werden.  Last but not least ist der Konsens die 6. Konfliktlösungsalternative.  Konfliktlösungskompetenz ist hier entscheidend, Konfliktlösungstechniken tragen zum Erfolg bei.

Tags: Academy4Socialskills, Betriebsklima, Delegation, Führungskräfte, Interessen, Kompromiss, Konfliktbewältigung, Konfliktlösungstechniken, Konfliltlösungskompetenz, Konsens, Kosten, Produktivität, Reibungsverluste, Stress, Teamneutrale, Ursula della Schiava-Winkler, Verbesserungspotential, virtuelle Konfliktlösung

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Ursula della Schiava-Winkler 14. September 2011

„Virtuell“ – ein Begriff der in aller Munde ist- wir sprechen von virtuellen Welten,  virtuellen Medien, virtuellen Teams und von virtueller Kommunikation. Aber welche Auswirkungen hat die Virtualität auf unsere Teamarbeit in der Organisation? Vorranging hat virtuell die Bedeutung einer Parallelwirklichkeit, einer vom Computern erzeugten Wirklichkeit. Virtuelle Teams sind aber echte,  realexistierende, räumlich verteilte Teams, raum- und zeitübergreifend zusammenarbeitend und ihr Erfolg hängt daher stark vom Einsatz von der richtigen Collaborationtools und der Gestaltung der darin möglichen digitalen Räume.

Abbildung: Virtueller Raum, Biennale 2011 (c) Academy4socialskills, 2011

Wirgefühl und Nähe statt virtuelle Distanz

Es gilt in den Teams Nähe zu schaffen und dazu braucht es flache Hierarchie, Nähe trotz Virtualität, regelmäßige Kommunikationsintensität und Offenheit für Unterschiede. Joseph Walther (1996): in Computer-mediated Communication: Impersonal, Interpersonal and Hyperpersonal Interaction. beobachtet eine starke  Emotionalisierung in Online-Beziehungen als hyperpersonalen Effekt und bezeichnet dies als für die Internetkommunikation typisch. In einer vergleichenden Längsschnittstudie von Sophia McDowell wurde die Beziehungsentwicklung hinsichtlich der Entwicklungsgeschwindigkeit und Intensität von Online- und Offlinebeziehungen und Intensität untersucht und festgestellt, dass sich Onlinebeziehungen rascher entwickeln. Die Virtualität und Anonymität erleichtert den Weg in ein komplexeres Bindungsgeschehen. Virtuelle Teams steuern und organisieren sich selbst. Sie strukturieren Ihre Aufgaben selbst und führen Entscheidungsprozesse selbst durch. Emotionalität und Vertrauen sind die Treiber der Distanzverringerung. Die Virtualität und Anonymität erleichtert den Weg in ein komplexeres Bindungsgeschehen.

Abbildung: Auswirkungen virtueller Distanz (c) Academy4socialskills, 2011

Moderne Player nutzen die Chancen der digitalen Welt, gezielter Einsatz, Schnelligkeit, Flexibilität punktet.  Gekürzte Reisebudgets und dennoch die Forderung nach Hochleistungsteams, kann durch mobile Arbeitswelten realisiert werden.  Bisher wird virtuelles Arbeiten kaum genutzt, in Deutschland haben 55% der Unternehmen bisher noch keine Erfahrung mit virtuellen Teams, in Österreich  zeigt die Erhebung der Academy4socialskills  77% fehlende Erfahrung und in der Schweiz 45 Prozent. Auch die Unternehmensstrukturen haben Nachholbedarf, kleine und mittlere Betriebe setzen anlassbedingt weniger oft virtuelle Zusammenarbeitsformen ein als Unternehmungen mit verteilten Standorten.

Fragt man Führungskräfte zeigen se sich überzeugt von Ihrer Führungskompetenz, fragt man sie weiter wie und welche neuen Medien sie in Ihrer Führungsarbeit einsetzen und welchen Unterschied es macht, dass ihre Teams nicht mehr im Haus sind, dann zeigt sich, dass nur 18% mit ihrer persönlichen Führungsleistung zufrieden sind. (Studie Karmasin 2009). Exzellent ausgebildete Führungskräfte werden gebraucht, besonders gefragt sind:  Aufbau von Vertrauen, klare virtuelle und interkulturelle Kommunikationskompetenz, Aufbau und Pflege von Netzwerken, Konfliktlösung sind notwendige  Führungskompetenzen im mobilen Parcour.

„Virtuell“ – ein Begriff der in aller Munde ist- wir sprechen von virtuellen Welten,  virtuellen Medien, virtuellen Teams und von virtueller Kommunikation. Aber welche Auswirkungen hat die Virtualität auf unsere Teamarbeit in der Organisation? Vorranging hat virtuell die Bedeutung einer Parallelwirklichkeit, einer vom Computern erzeugten Wirklichkeit. Virtuelle Teams sind aber echte,  realexistierende, räumlich verteilte Teams, raum- und zeitübergreifend zusammenarbeitend und ihr Erfolg hängt daher stark vom Einsatz von der richtigen Collaborationtools und der Gestaltung der darin möglichen digitalen Räume.

Abbildung: Virtueller Raum, Biennale 2011 (c) Academy4socialskills, 2011

Wirgefühl und Nähe statt virtuelle Distanz

Es gilt in den Teams Nähe zu schaffen und dazu braucht es flache Hierarchie, Nähe trotz Virtualität, regelmäßige

Kommunikationsintensität und Offenheit für Unterschiede. Joseph Walther (1996): in Computer-mediated Communication: Impersonal, Interpersonal and Hyperpersonal Interaction. beobachtet eine starke  Emotionalisierung in Online-Beziehungen als hyperpersonalen Effekt und bezeichnet dies als für die Internetkommunikation typisch. In einer vergleichenden Längsschnittstudie von Sophia McDowell wurde die Beziehungsentwicklung hinsichtlich der Entwicklungsgeschwindigkeit und Intensität von Online- und Offlinebeziehungen und Intensität untersucht und festgestellt, dass sich Onlinebeziehungen rascher entwickeln. Die Virtualität und Anonymität erleichtert den Weg in ein komplexeres Bindungsgeschehen. Virtuelle Teams steuern und organisieren sich selbst. Sie strukturieren Ihre Aufgaben selbst und führen Entscheidungsprozesse selbst durch. Emotionalität und Vertrauen sind die Treiber der Distanzverringerung. Die Virtualität und Anonymität erleichtert den Weg in ein komplexeres Bindungsgeschehen.

Abbildung: Auswirkungen virtueller Distanz (c) Academy4socialskills, 2011

Tags: Academy4Socialskills, Collaboration, digitale Räume, Distanzverringerung, Emotionaliät, Ursula della Schiaca-Winkler, verteilte Teams, Vertrauen, virtuell, virtuelle Teamarbeit, Zukunft der Arbeit

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Ursula della Schiava-Winkler 2. September 2011

FOCUS UND ZIEL DES SEMINARS:

• Unangenehme, problematische Personen gibt es in den meisten Unternehmen und sie sind eine nicht zu unterschätzende Herausforderung. Klassische Wege des Umganges greifen meist nicht, der Teamfrieden leidet.
• Mit entsprechendem konsequenten eigenem Verhalten und einigen Regeln wird der Umgang so anschaulich dargestellt, dass schwierige Mitarbeiter leicht geführt werden können.
• Ein engagiertes Klärungs- und Konfliktmanagement ist für den Erfolg des Unternehmens in der heutigen Zeit von entscheidender Bedeutung. Entscheidend ist daher die Handlungskompetenz wie Sie in solchen Situationen lösungsorientiert denken und umgehen.
• In unserem Praxisseminar lernen Sie die wichtigsten Situationen und Möglichkeiten kennen, um schwarze Schafe zur Einsicht zu bringen gemeinsam an einem Strang zu ziehen. Sie erfahren, warum Ihnen der Umgang mit manchen Personen schwer fällt und wo Sie nach Ursachen suchen könnten. Weiterhin erhalten Sie praktische Tipps und Tricks und Hinweise wie Sie z.B. Nörglern, Faulpelzen oder Besserwissern, Desinteressierten, Vielrednern, Streitlustigen, Schweigern“ gegenübertreten sollen.

NUTZEN:
Flexibel und gelassen auf unvorhergesehene Situationen reagieren, diplomatisch und sicher Gespräche führen und professionellerer und freundlicherer Umgang mit KundInnen

ZIELGRUPPE:

Das Seminar wendet sich an Personen verschiedener Positionen in Stabstellen oder internen Dienstleistungs- und Serviceeinheiten.

INHALTE:

• Training zum guten Umgang mit schwierigen Kunden (Konflikte, Beschwerden, Übermittlung von unangenehmen Botschaften, …)

TERMINE :
WIEN:  MI, 28.03. / DO, 29.03.2012

WIEN: MI, 09.05. / DO, 10.05.2012

Interne Termine auf Anfrage.

KOSTEN:

Die Kosten pro Seminar betragen Euro 700,- exkl. Mwst pro Teilnehmer oder als intern durch geführtes Training der vereinbarte Tagessatz.

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Weitere Informationen erhalten Sie von Ursula della Schiava-Winkler.
Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 oder 0664/1012768.

Tags: Academy4socialsskills, Feedback, Feedbackgespräch, Gesprächsführung, Handlungskompetenz, Kommunikation, Kommunikationstraining, Konflikt, Konfliktlösung, Konfliktmanagement, Konflikttraining, Potentiale entfalten, Potentiale erkennen, Problemlösungskompetenz, Proffesionalität, Sales, Soziale Kompetenz, Stress, Stress abbau, Stressbewältigung, Stressmanagement, Stresssituationen, Stressvorbeugung, Ursula della Schiava-Winkler, Verkauf

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Ursula della Schiava-Winkler 29. August 2011

FOCUS UND ZIEL DES SEMINARS:

• Die Zukunft der Teamarbeit ist mobil und es braucht daher klare Regeln, um es effektiv zu gestalten.
• Vergleicht man die Kosten und den Nutzen virtueller und traditioneller Teams wird klar, dass verteilte Strukturen durchaus kostenbewusster zu führen sind.
• Virtuelle Teamführung ist ein relativ junges Phänomen. Die Tendenz, dass immer mehr Menschen an verschiedenen Standorten, dennoch gemeinsam in einem Team und an einer Aufgaben arbeiten, fordert Führungskräfte personale, prozessuale und strukturelle Schlüssel-faktoren für den Erfolg virtueller Führung kennen zu lernen..
• Für das Gelingen von Kommunikation und Kooperation zwischen den meist weit entfernten Mitarbeiter benützen wir fast ausschließlich Medien, die Führungskraft braucht daher Kommunikations- und Medienkompetenz, dass heißt, die Fähigkeit, mit den modernen technischen Kommunikationsmitteln richtig umzugehen und sich deren unterschiedlicher Wirkung bewusst zu werden.
• Bewährtes und Innovatives im Team gilt es zu vereinen und Selbststeuerung gut zuzulassen.

NUTZEN:
Die Menschen in virtuellen Teams nun für die Risiken und Chancen, die diese neue Form der Zusammenarbeit mit sich bringt, zu sensibilisieren und in den erforderlichen technischen, sozialen Kompetenzen zu stärken und das Verhaltensrepertoir zu verbreitern, ist das Anliegen dieses Seminars.

ZIELGRUPPE:

Mitarbeiter, die in virtuellen Teams zusammenarbeiten.

INHALTE:

Was ist DIE BESONDERHEIT DER TEAMZUSAMMENARGBEIT 2.0?

Teamkommunikation:

• Praxisbeispiele Überblick über mögliche Kommunikationsmedien für das virtuelle Team (Charakteristik, Einsatzbereiche, Nutzen)
• Regelung des Informations-Kommunikations- und Wissensaustauschbedarfs
• Kommunikationsverhalten, Kommunikationskultur von Teammitgliedern, Kunden, und Kooperationspartnern
• Apps, Kollaborationswerkzeuge, Groupware und Tools für kollaboratives Arbeiten im Quervergleich
• Synchron versus asynchron- wann können Medien eingesetzt und genutzt werden oder wann ist ein face-to-face Kontakt notwendig?
• Die richtige Kommunikation, Kommunikationsformen von verschiedenen Kommunikationswerkzeugen im Web
• Anwendungsszenarien: Produktive Meetings, Adhocinformation, kreative Ideengewinnung und Problemlösungsfindung, Partizipation, Mitarbeiterfeedback

Teamentwicklung:

• Die optimale Teamzusammensetzung und Teamgröße finden
• Gestaltung von virtuellen Teambeziehungen, Digital Natives und digital Immigrant in einem Team vereint
• Instrumente der virtuellen/traditionellen Teamentwicklung im Visier, Kultur entscheidend-  global, international Zusammenarbeit und Ihre Stärken, Motivation im Team erreichen
• Teamphasenmodelle im Praxistest für virtuelle und traditionelle Teams
• Die optimale Teamart und Teamstruktur finden, Kommunikations- handlungs- und wissensorientierte Teamrollen richtig verteilen
• Der virtuelle Teamraum und seine Teamarchitektur

Teamkultur 2.0

• Teamgeist und Teamzusammenhalt sicher aufbauen, Teamreifegrad bis zum Hochleistungsteam entwickeln
• Konflikte rechtzeitig erkennen und professionell online lösen
• Bestcases: Virtuelle Teams funktionieren anders als konventionelle Teams

TERMINE :
WIEN:

MO, 03.09. / 04.09.12

MO, 05.11. / 06.11.12

Interne Termine auf Anfrage.

KOSTEN:

Die Kosten pro Seminar betragen Euro700,- exkl. Mwst pro Teilnehmer oder als intern durch geführtes Training der vereinbarte Tagessatz.

ZUR ANMELDUNG

Weitere Informationen erhalten Sie von Ursula della Schiava-Winkler.
Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 oder 0664/1012768.

Tags: Academy4socialkskills, Führungskompetenz, Führungskraft, Kommunikation, Kommunikationskompetenz, Kommunikationsverhalten, Kommunikationswerkzeuge, Kompetenz, Medien. Medienkompetenz, Motivation, Soziale Kompetenz, Team, Teamfähigkeit, Teamführung, Teamzusammensetzung, technische Kompetenz, Tools, Ursula della Schiava-Winkler, virtuell, virtuelle Führung, virtuelle Fteam, virtuelle Mitarbeiter, virtuelle Teams, virtuelle Zusammenarbeit, Werkzeuge

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Ursula della Schiava-Winkler 21. July 2011

• Improvisation wird meist nur in der Malerei, der Musik und dem Theater als Kunst bezeichnet. Im Berufsleben wird Improvisiertes meist als minderwertig wahrgenommen.
• Dabei erleben gerade Führungskräfte immer wieder Situationen, in denen Improvisationstalent, Flexibilität und Entscheidungskraft gefordert werden.
• Wie in der Kunst geht es also darum, das eigene Instrument – den Körper, den Geist- gut zu kennen und zu wissen, in welchen Harmonien man sich bewegt, welches Ziel ein Bezugsrahmen zur Beurteilung der Möglichkeiten sein könnte.
• Zwischen Chaos und Erstarrung bietet die Kunst der Improvisation eine Möglichkeit, den Nutzen aus den vorhandenen Möglichkeiten im Moment ziehen zu können.
• Es braucht eine gute Wahrnehmung der eigenen Person und der Umgebung sowie das Spiel mit den Möglichkeiten innerhalb eines Rahmens. Komplexitätsreduktion und rasches Erfassen von Zusammenhängen sind ebenso erfolgskritisch.
• All diese grundlegenden Fähigkeiten und Fertigkeiten der Improvisationskunst sind erlernbar und können wie ein Muskel trainiert werden.

Flexibilität und Vielfalt

• Flexibilität erhöhen (Aktion- Reaktion, Rollenvielfalt, Kommunikation)
• Eigene Rollenvielfalt erweitern
• Fähigkeit, im Moment mit Unvorhergesehenem umzugehen, erhöhen
  Risikofreude und Fehlertoleranz
• Improvisation als etwas Kunstvolles erkennen und aufwerten
• Risikofreude und Entscheidungsfreudigkeit in ungewohnten Situationen reflektieren und erweitern
• Die Lust am Scheitern erleben

Lustvoller Umgang mit Unerwartetem

• In neuen Situationen Möglichkeiten erkennen
• Steuerung in ungewohnten Situationen erleben

Führung und Kommunikation

• Kommunikationsverhalten reflektieren und erweitern
• Zusammenspiel Individuum- Team in der Zielerreichung erleben, reflektieren und eigene Beiträge erweitern
• Experimentieren durch Improvisation

Methoden

• Theorie Input
• Arbeit an Fallbeispielen
• Einzel- und Gruppenübungen
• Reflexion zur Unterstützung beim Transfer in den Arbeitsalltag

• Ein Mix aus Theorie, Erleben und Reflexion ermöglicht es, die Improvisationskunst in den eigenen beruflichen Alltag einzubetten.
• Ein Grundprinzip in der Arbeit ist Offenheit, Humor und Lust am Entdecken gepaart mit Konzentration, Respekt und Fokus auf das Wesentliche.

WIEN: Mo, 12.03. / Di, 13.03.2012

• Improvisation wird meist nur in der Malerei, der Musik und dem Theater als Kunst bezeichnet. Im Berufsleben wird Improvisiertes meist als minderwertig wahrgenommen.
• Dabei erleben gerade Führungskräfte immer wieder Situationen, in denen Improvisationstalent, Flexibilität und Entscheidungskraft gefordert werden.
• Wie in der Kunst geht es also darum, das eigene Instrument – den Körper, den Geist- gut zu kennen und zu wissen, in welchen Harmonien man sich bewegt, welches Ziel ein Bezugsrahmen zur Beurteilung der Möglichkeiten sein könnte.
• Zwischen Chaos und Erstarrung bietet die Kunst der Improvisation eine Möglichkeit, den Nutzen aus den vorhandenen Möglichkeiten im Moment ziehen zu können.
• Es braucht eine gute Wahrnehmung der eigenen Person und der Umgebung sowie das Spiel mit den Möglichkeiten innerhalb eines Rahmens. Komplexitätsreduktion und rasches Erfassen von Zusammenhängen sind ebenso erfolgskritisch.
• All diese grundlegenden Fähigkeiten und Fertigkeiten der Improvisationskunst sind erlernbar und können wie ein Muskel trainiert werden.

Flexibilität und Vielfalt

• Flexibilität erhöhen (Aktion- Reaktion, Rollenvielfalt, Kommunikation)
• Eigene Rollenvielfalt erweitern
• Fähigkeit, im Moment mit Unvorhergesehenem umzugehen, erhöhen
  Risikofreude und Fehlertoleranz
• Improvisation als etwas Kunstvolles erkennen und aufwerten
• Risikofreude und Entscheidungsfreudigkeit in ungewohnten Situationen reflektieren und erweitern
• Die Lust am Scheitern erleben

Lustvoller Umgang mit Unerwartetem

• In neuen Situationen Möglichkeiten erkennen
• Steuerung in ungewohnten Situationen erleben

Führung und Kommunikation

• Kommunikationsverhalten reflektieren und erweitern
• Zusammenspiel Individuum- Team in der Zielerreichung erleben, reflektieren und eigene Beiträge erweitern
• Experimentieren durch Improvisation

Methoden

• Theorie Input
• Arbeit an Fallbeispielen
• Einzel- und Gruppenübungen
• Reflexion zur Unterstützung beim Transfer in den Arbeitsalltag

• Ein Mix aus Theorie, Erleben und Reflexion ermöglicht es, die Improvisationskunst in den eigenen beruflichen Alltag einzubetten.
• Ein Grundprinzip in der Arbeit ist Offenheit, Humor und Lust am Entdecken gepaart mit Konzentration, Respekt und Fokus auf das Wesentliche.

WIEN: Mo, 12.03. / Di, 13.03.2012

Tags: Academy4socialkskills, Arbeiten in Teams, Führung, Führungskompetenz, Führungskraft, Führungskräfte, Führungspersönlichkeit, Führungspersönlichkeiten, Führungsposition, Führungspotential, Führungsstil, Führungstechniken, Führungstraining, Improvisation, Karriere, Karrieremodell, Kernkompetenz, Kommunikation, Konfliktbewältigung, Konfliktmanagement, Konfliktmanagementkompetenz, Management, Managementinstrumente, Stärken und Schwächen, Teamentwicklung, Teamfähigkeit, Teamführung, Unternehmensführung, Ursula della Schiava-Winkler

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