Academy4socialskills

Ursula della Schiava-Winkler 5. August 2010

Die Seminarbeschreibung als PDF-Dokument zum Download:
Salesdevelopment

Wie sehen die Anforderungen an Salesmitarbeiter in der Zukunft aus?

Machen Sie Ihre Mitarbeiter fit für die Zukunft:

FOCUS UND ZIEL DES SEMINARS:

• 1. Schritt -  Salesassessment:

Durch ein Einzel- oder Gruppenassessment wird der individuelle persönliche Entwicklungsbedarf der Führungskraft hinsichtlich der sozialen Kompetenz  festgestellt.

• 2. Schritt – Vier Themenmodule:

In anschließenden Verhaltenstrainings werden die eigenen Verhaltensweisen  reflektiert, um gegebenenfalls verändert werden zu können.

• 3. Schritt – Transfersicherung durch Veränderungscoaching:

Zur vollen Potentialentfaltung und Leistungsoptimierung werden zwischen den Themenmodulen Gruppencoachings angeboten

• 4. Schritt –  Evaluationsgespräch mit Standortbestimmung

NUTZEN:

Dieses Academyprogramm wurde speziell für Menschen in Vertriebsschlüsselpositionen designed, die diese Softskills anwenden möchten.

In einem Zeitraum von neun Monaten entwickeln wir gemeinsam mit den Teilnehmerinnen Keyskills in Hinblick auf Vertriebskompetenz. Jeder Teilnehmer/Jede Teilnehmerin setzt die Schwerpunkte des Programmes selbst. In Einzelgesprächen und Coachings unterstützen wir bei der Entscheidungsfindung.

Wir machen die alltäglichen Herausforderungen zum Thema und vermitteln wirksame Skills und Tools. Wir bieten die Möglichkeit zum qualifizierten Erfahrungsaustausch und persönlicher Begleitung durch einen qualifizierten Coach.

ZIELGRUPPE:

• Werbung, Vertriebsmanagerinnen
• Marketingsmanagerinnen, PR

LEISTUNGEN:

Folgende Leistungen sind für eine Person inkludiert:

• 1 Salesassessment
• 1 Entwicklungsplan
• 3 zweitägige Modultage (Themen frei wählbar)
• 2 eintägige Gruppencoachingtermine oder 2 Einzelcoachingtermine
• 4 Onlinecoachingtermine
• 1 Evaluationsgespräch

KOSTEN:

Kosten pro Person: Euro 2.900,- exkl. Mwst und exkl. Spesen

Was sind Keyskills für Sales-SchlüsselspielerInnen:

Studiert man die Ansätze von Vertriebstraineekonzepten, so findet man zwei gegensätzliche Überlegungen. Die einen verkünden hardselling, die anderen softselling.  Alle beiden Aspekte sind wichtig, denn alle VertriebsmanagerInnen brauchen einen guten Auftritt, müssen sich verständlich machen und können eigenes Wissen, Meinungen und Wünsche einbringen. Außerdem können sie zuhören, andere Menschen beobachten, Ereignisse und dynamische Prozesse wahrnehmen, sind offen für Anregungen, können Kritik akzeptieren und sind bereit, sich mit anderen auseinanderzusetzen. VertriebsmanagerInnen können eigene Handlungsmöglichkeiten und Verantwortlichkeiten erkennen und wahrnehmen, sich auf Handlungen von anderen einstellen und sich anpassen. Sie können gut Beziehungen aufnehmen und gestalten, sich in einer Gruppe zurechtfinden, situationsadäquat kritisieren, eine Lernsequenz oder ein Gespräch leiten, und sie verhalten sich angemessen in dynamischen Prozessen. Sie können Konflikte situationsgerecht angehen, eine gute Balance zwischen Engagement und Abgrenzung behalten, und haben ein Bewusstsein über die eigenen Möglichkeiten und Grenzen.

Socialskills4me – Module:

• Vermarkten Sie Ihre ICH-Aktie! -Wie Sie sich und Ihre Ideen besser verkaufen
• Ihr Auftritt bitte – mehr Selbstvertrauen im Kundenkontakt
• Durch Selbst-, Ziel und Zeitmanagement Kraft schöpfen

Socialskills4you – Module:

• Das 1 x 1 des Erstkontaktes – was sagen Sie, nachdem Sie guten Tag gesagt haben
• Kundenbindung – Effekte für den Kunden
• Konflikte als Umsatzbringer

Socialskills4teams – Module:

• Harte Nüsse knacken
• Holen Sie die Kohlen aus dem Feuer – schwierige Salessituationen meistern 
• Gewaltig präsentiert und moderiert!  

TERMINE:
Einstieg laufend möglich, interne Termine auf Anfrage.

Die Seminarbeschreibung als PDF-Dokument zum Download:
Salesdevelopment

FOCUS UND ZIEL DES SEMINARS:

• 1. Schritt -  Salesassessment:

Durch ein Einzel- oder Gruppenassessment wird der individuelle persönliche Entwicklungsbedarf der Führungskraft hinsichtlich der sozialen Kompetenz  festgestellt.

• 2. Schritt – Vier Themenmodule:

In anschließenden Verhaltenstrainings werden die eigenen Verhaltensweisen  reflektiert, um gegebenenfalls verändert werden zu können.

• 3. Schritt – Transfersicherung durch Veränderungscoaching:

Zur vollen Potentialentfaltung und Leistungsoptimierung werden zwischen den Themenmodulen Gruppencoachings angeboten

• 4. Schritt –  Evaluationsgespräch mit Standortbestimmung

NUTZEN:

Dieses Academyprogramm wurde speziell für Menschen in Vertriebsschlüsselpositionen designed, die diese Softskills anwenden möchten.

In einem Zeitraum von neun Monaten entwickeln wir gemeinsam mit den Teilnehmerinnen Keyskills in Hinblick auf Vertriebskompetenz. Jeder Teilnehmer/Jede Teilnehmerin setzt die Schwerpunkte des Programmes selbst. In Einzelgesprächen und Coachings unterstützen wir bei der Entscheidungsfindung.

Wir machen die alltäglichen Herausforderungen zum Thema und vermitteln wirksame Skills und Tools. Wir bieten die Möglichkeit zum qualifizierten Erfahrungsaustausch und persönlicher Begleitung durch einen qualifizierten Coach.

ZIELGRUPPE:

• Werbung, Vertriebsmanagerinnen
• Marketingsmanagerinnen, PR

LEISTUNGEN:

Folgende Leistungen sind für eine Person inkludiert:

• 1 Salesassessment
• 1 Entwicklungsplan
• 3 zweitägige Modultage (Themen frei wählbar)
• 2 eintägige Gruppencoachingtermine oder 2 Einzelcoachingtermine
• 4 Onlinecoachingtermine
• 1 Evaluationsgespräch

KOSTEN:

Kosten pro Person: Euro 2.900,- exkl. Mwst und exkl. Spesen

Was sind Keyskills für Sales-SchlüsselspielerInnen:

Studiert man die Ansätze von Vertriebstraineekonzepten, so findet man zwei gegensätzliche Überlegungen. Die einen verkünden hardselling, die anderen softselling.  Alle beiden Aspekte sind wichtig, denn alle VertriebsmanagerInnen brauchen einen guten Auftritt, müssen sich verständlich machen und können eigenes Wissen, Meinungen und Wünsche einbringen. Außerdem können sie zuhören, andere Menschen beobachten, Ereignisse und dynamische Prozesse wahrnehmen, sind offen für Anregungen, können Kritik akzeptieren und sind bereit, sich mit anderen auseinanderzusetzen. VertriebsmanagerInnen können eigene Handlungsmöglichkeiten und Verantwortlichkeiten erkennen und wahrnehmen, sich auf Handlungen von anderen einstellen und sich anpassen. Sie können gut Beziehungen aufnehmen und gestalten, sich in einer Gruppe zurechtfinden, situationsadäquat kritisieren, eine Lernsequenz oder ein Gespräch leiten, und sie verhalten sich angemessen in dynamischen Prozessen. Sie können Konflikte situationsgerecht angehen, eine gute Balance zwischen Engagement und Abgrenzung behalten, und haben ein Bewusstsein über die eigenen Möglichkeiten und Grenzen.

Socialskills4me – Module:

• Vermarkten Sie Ihre ICH-Aktie! -Wie Sie sich und Ihre Ideen besser verkaufen
• Ihr Auftritt bitte – mehr Selbstvertrauen im Kundenkontakt
• Durch Selbst-, Ziel und Zeitmanagement Kraft schöpfen

Socialskills4you – Module:

• Das 1 x 1 des Erstkontaktes – was sagen Sie, nachdem Sie guten Tag gesagt haben
• Kundenbindung – Effekte für den Kunden
• Konflikte als Umsatzbringer

Socialskills4teams – Module:

• Harte Nüsse knacken
• Holen Sie die Kohlen aus dem Feuer – schwierige Salessituationen meistern 
• Gewaltig präsentiert und moderiert!  

TERMINE:
Einstieg laufend möglich, interne Termine auf Anfrage.

Tags: Einzel- und Gruppenassessment, Einzelgespräche, Entscheidungsfindung, Erfahrungsaustausch, Führungskraft, Gruppencoachings, hardselling vs. softselling, Keyskills, Leistungsoptimierung, persönlicher Entwickungsbedarf, Potentialentfaltung, Softskills, Soziale Kompetenz, Tools, Transfersicherung, Veränderungscoaching, Verhaltenstrainings, Vertriebskompetenz, VertriebsmanagerInnen, Vertriebsschlüsselpositionen

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Ursula della Schiava-Winkler 20. July 2010

Dem Gesprächspartner ins Wort zu fallen gilt als unhöflich und sorgt für einen unharmonischen Gesprächsverlauf. Daher sind die meisten Menschen stets darauf bedacht, ihr Gegenüber ausreden zu lassen. In den häufigsten Fällen gelingt den Gesprächspaaren auch ein mehr oder weniger geregelter „Schlagabtausch”, bei dem jeder zur richtigen Zeit zu Wort kommt.
Kleine verbale und nonverbale Hinweise des Redners signalisieren dem Zuhörer, wann er bereit ist für einen Rollentausch und wann das Gegenüber nur durch „hm” oder „ja” seine Aufmerksamkeit deutlich machen soll.
Doch funktioniert diese Technik mit jedem beliebigen Interaktionspartner?

Die Sprachwissenschafterin Xiaoting Li von der Universität Peking verglich Asiaten und Europäern dahingehend, wie sie ihre Gesprächsbeiträge beenden und stieß auf kulturelle Unterschiede. Als Untersuchungsgrundlage dienten ihr dabei interkulturelle Business-Verhandlungen. Ihre Ergebnisse zeigten, dass Europäer  vor allem sprachliche Hinweise einsetzen um das Wort zu übergeben. Sprachliche Strukturen sowie Sprachmelodie bereiten den bisherigen Zuhörer auf seinen Einsatz vor.
Das Mandarin-Chinesisch hingegen erlaubt in seiner Grammatik solche strukturellen Hinweise nicht. Die Chinesen setzen daher viel mehr auf Variationen in der Tonhöhe sowie auf Mimik und Gestik. Das Wechseln von einem ganz hohen auf einen sehr tiefen Ton deutet in China auf das Gesprächsende hin.
Will der Zuhörer schon vorzeitig das Wort ergreifen, signalisiert er dies durch einen aufgerichteten oder nach vorne gebeugten Oberkörper. Fühlt sich der Zuhörer in seiner Rolle wohl, lehnt er sich zurück.
Diese nonverbalen Signale in Gesprächen sind den Europäer zwar nicht fremd, sie unterdrücken diese aber viel mehr und bemühen sich stets um eine rein verbale Kommunikation.
Solche Unterschiede stellen in den Businessverhandlungen eine großer Herausforderung dar: im Europäischen gilt es, alle Sprachregeln zu beherrschen, um die subtilen Signale wahrnehmen zu können. Im Asiatischen ist man zu deutlich mehr Körpereinsatz gezwungen. Umso wichtiger ist es daher, dass man sich zwecks Globalisierung in der interkulturellen Kommunikation mit solchen Feinheiten vertraut macht. Hohe Aufmerksamkeit und ein bestimmtes Maß an Vorwissen sind essentiell dafür, dass aus anfänglichen Kommunikationsfehlern gelernt werden kann.

Es gilt also für unsere Verhandlungsführung Gespräche  genau zu analysieren und auf Kommunikationsfehler zu prüfen und mögliche Missverständnisse zu klären und ansprechbar zu machen.

Tags: Academy4Socialskills, Aufmerksamkeit, Gesprächspartner, Gesprächsverlauf, Globalisierung, Hinweise, Interaktion, Interkulturell, Körpersignale, Kommunikation, Kommunikationsfehler, Kultur, kulturelle Unterschiede, Mißverständnisse, Peking, Signale, Sprachstrukturen, Tonhöhe, Ursula della Schiava-Winkler, verbal und nonvergal

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Ursula della Schiava-Winkler 12. June 2010

Was können Arbeitgeber beitragen?

Vor kurzem ist wieder die alljährliche Arbeitnehmer Krankenstandstagsstatistik des Hauptverbandes der Sozialversicherungsträger für das Vorjahr veröffentlicht worden und durch die Medien gegangen. Auffallend an den neuen Zahlen ist die Fortsetzung eines sich bereits in den letzen Jahren immer mehr abzeichnenden Trends: Die steigende Anzahl der psychisch bedingten Krankenstandstage. Alles in allem stolze 2,4 Millionen Fehltage wurden letztes Jahr bereits durch psychische Probleme verursacht. Bei einer insgesamt sogar leicht fallenden Zahl von jährlichen Krankenständen stieg die Zahl der psychischen Erkrankungen je 1000 ArbeitnehmerInnen jedoch von durchschnittlich 16,7 auf 21,3 – übrigens mit hohem Frauenanteil.

Psychisch bedingte Krankenstandstage müssen nun aber nicht gleich immer mit einer handfesten psychischen Erkrankung zu tun haben. Oft ist es ein in seiner Zusammensetzung schwer genau bestimmbares Gemisch, das zu einem als „psychisch bedingt“ zusammenfassbaren Fernbleiben eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin vom Arbeitsplatz führen kann. Was hier so gut wie immer eine wichtige Rolle spielt, ist ein weiterer im Arbeitszusammenhang gerne gebrauchter und – eben ganz ähnlich wie „psychisch bedingt“ – oft nicht sehr spezifisch verwendeter Begriff: Die Motivation. Genauer: Die Arbeitsmotivation.

Die Arbeitsmotivation ist de facto das am meisten mit Theorien bestückte Gebiet in der jüngeren Organisationsforschung. Klassiker auf dem Gebiet, wie z.B. die Herzbergschen Ausführungen zu Motivatoren und Hygienefaktoren oder die Erwartungs-Valenz-Theorie sind dementsprechend weithin bekannt. Doch wie kann man sich als Arbeitgeber die Ergebnisse der vielfältigen Forschungen zunutze machen, wie die MitarbeiterInnen in der Praxis tatsächlich besser motivieren und so letztlich auch ihre Krankenstandstage reduzieren?

Auf diese „Gretchenfrage“ vieler Führungskräfte und PersonalistInnen wirft nun eine neue Motivationstheorie aus den USA ein aufklärendes Licht: Die „Self-Determination-Theorie, kurz SDT, macht sich eine der wesentlichsten Aussagen der Motivationsforschung zu nutze, nämlich, dass Motivation immer eine intrinsische sowohl als auch eine extrinsische Komponente hat. Einerseits gibt es also durchaus psychische Voraussetzungen, die im nicht-arbeitsbedingten psychischen Innen- und Umfeld eines Mitarbeiters liegen und Krankenstandstage verursachen können. Ein/e MitarbeiterIn ist nicht arbeitsmotiviert, weil er/sie an einer psychischen Erkrankung wie z.B. einer Depression leidet, im schlechtesten Fall auch noch gepaart mit schwierigen Umständen in seinem/ihren privaten sozialen Umfeld. Er/sie bleibt dann aufgrund dieser psychischen Krankheit und der damit zusammenhängenden bzw. diese noch verstärkenden psychosozialen Umstände daheim, meldet sich krank, weil er/sie die Arbeit aufgrund der Krankheit einfach nicht mehr als interessant und befriedigend empfinden kann, nicht mehr über die Möglichkeit verfügt, motiviert und motivierbar zu sein.

Zum gleichen Ergebnis, nämlich einer hohen Anzahl von letztlich ebenfalls psychisch bedingten Krankenstandstagen, kann es aber genauso gut kommen, wenn die extrinsische Motivationskomponente in der Arbeit nicht stimmt. Die Arbeit bietet dem Mitarbeiter keinen Stimulus mehr, er entwickelt Widerwillen gegen die Arbeit, ihre Inhalte und die vorgegebenen Ziele oder ein so lähmendes Gefühl von Langeweile in der Arbeit oder aber auch das genaue Gegenteil, nämlich ein Gefühl der heillosen Überforderung durch die Arbeit. Die Arbeit kann einem solchen Mitarbeiter aus unterschiedlichen Gründen also nicht mehr genügend Anreize bieten, um aufgrund dieser mit dem – „extrinsisch bedingten“ – Arbeitsumfeld  zusammenhängender Voraussetzungen weiterhin regelmäßig zur Arbeit zu kommen. Stattdessen nützt er/sie lieber das in der jeweiligen Organisationskultur gerade noch tolerierte Ausmaß an Krankenstandstagen maximal aus, bleibt so oft daheim, wie es ihm/ihr ohne schlimme negative Konsequenzen von Seiten des Arbeitgebers möglich ist.

Schluss daraus: Wo der Arbeitgeber also bei schlecht motivierten und dadurch öfter erkrankenden MitarbeiterInnen am einfachsten und effizientesten ansetzen kann, ist die extrinsische Motivationskomponente.

Auf den Annahmen der „Self Determination Theory“ (SDT) basierend wurde nun in Kanada eine Motivationsskala entwickelt, die Arbeitsmotivation in mehrere Komponenten zerlegt misst und auf diese Weise die extrinsischen Motivationsanteile in einer für den Arbeitgeber aufschlussreichen Form erklärt.

Die zugrundeliegende Annahme der SDT sieht den Menschen als aktives, wachstumsorientiertes Wesen, das sich als ganzheitliches Selbst erleben möchte, kongruent eingebettet in ein soziales Umfeld. Das Streben der Menschen nach Wachstum unter diesen Voraussetzungen kann nun von der Umwelt behindert oder gefördert werden – eben auch und ganz besonders von seiner Arbeitsumwelt, sprich, von dem Ort, an dem ein Vollzeitmitarbeiter den Großteil seiner wachen Lebenszeit nun mal verbringt. Hierbei sind die folgenden von Seiten der Organisation steuerbaren Variablen besonders bedeutend:

1.) Die Wahrgenommene Unterstützung durch die Organisation – wie weit die Organisation den Mitarbeiter wertschätzt und sich um ihn kümmert, also der Mitarbeiter gesehen fast ein wenig wie ein Kind, das seine Eltern als mehr oder weniger führsorglich erlebt.

2.) Das Organisationsklima – wie MitarbeiterInnen sich von der Organisation behandelt fühlen, also wie sehr ihre Leistungen Anerkennung finden, sie ermutigt werden und Feedback für ihr Verhalten und ihre Ergebnisse bekommen, wie fair sie (im persönlichen Anlassfall, aber auch das Regelwerk betreffend) von der Organisation behandelt werden und wie viel Autonomie ihnen zugestanden wird.

3.) Das MitarbeiterInnen-Commitment, also deren Gefühl von emotionaler Bindung an die Organisation, gemessen auch daran, als wie hoch MitarbeiterInnen die emotionalen Kosten empfinden würden, die Organisation zu verlassen.

4.) Arbeitsplatzzufriedenheit – aufgeteilt in folgende Variablen: Zufriedenheit mit der Art der Arbeit, dem Gehalt und sonstigen Vergütungselementen, Aufstiegs- und Karrierechancen, Arbeitsbedingungen, Zufriedenheit mit Vorgesetzten und Kollegen und dem weiteren sozialen Umfeld in der Organisation, Arbeitsplatzsicherheit, geografische Lage des Arbeitsplatzes, individuell dem jeweils ausgefüllten Job beigemessener (Prestige-) Wert

5.) Arbeitsüberforderung – gemessen anhand des Auftretens von Rückzugsverhalten eines Arbeitnehmers, Hyperanspannung und -aufmerksamkeit, generalisierte Angst in und vor der Arbeit und dem Auftreten körperlicher Beschwerden.

7.) Mitarbeiterfluktuation– gemessen durch Fragen bezüglich der Absicht, die Organisation überhaupt zu verlassen oder aber auch, eine Stelle außerhalb der bisherigen Abteilung anzunehmen beziehungsweise eine neue Stelle innerhalb der derzeitigen Abteilung anzustreben.

Insgesamt ist das Festmachen davon, wie es mit einer solchen Latte an Voraussetzungen für bessere extrinsische Motivation von ArbeitnehmerInnen im eigenen Unternehmen bestellt ist, natürlich eine Vorgabe für ArbeitgeberInnen, die sich ganz schön „gewaschen“ hat. Doch muss ja nicht jedes Unternehmen gleich so perfekt sein und es anstellen wie die ganz großen, IBM zum Beispiel, die jährlich in einer unter allen MitarbeiterInnen weltweit auszufüllenden Arbeitszufriedenheits-Umfrage die meisten der oben genannten Punkte abzudecken versuchen und dann darauf aufbauende, sehr komplexe Langfristmaßnahmen für das gesamte Unternehmen aus den Ergebnissen ableiten. Oft genügt es für Führungskräfte oder Personalisten, die dem Phänomen des/r gut motivierten Mitarbeiters/in auf die Spur kommen wollen, wohl auch schon, einige der von der SDT-Work-Motivation-Skala benutzen Variablen im Kopf zu haben, wenn sie mit MitarbeiterInnen über ihre Motivationslage sprechen – und mögliche Ursachen von geringer Motivation oder von vielen, konkret etwas schwer erklärlichen Krankenstandstagen aufdecken möchten und letztlich gemeinsam mit dem/der betroffenen MitarbeiterIn bereinigen.

Zum Weiterlesen:

 Maxime A. Tremblay et al.: Work Extrinsic and Intrinsic Motivation Scale: Its Value for Organizational Psychology Research. Canadian Journal of Behavioural Science 2009, Vol. 41, No. 4, 213–226

OTS-Presseaussendung 20.05.2010 (www.ots.at)

Tags: Academy4Socialskills, Arbeitsmotivation, Arbeitsplatzzufriedenheit, Erwartungs-Valenz-Theorie, extrinsisch, Fehltage, Frauenanteil, intrinsisch, Krankenstandstage, Mitarbeitercommitment, Mitarbeiterfluktuaion, MOtivationsforschung, Motivationskomponenten, Motivatoren, Organisationsklima, Psyche, psychische Erkrankungen, Selfdeterminationtheorie, Ursula della Schiava-Winkler

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Ursula della Schiava-Winkler 17. August 2009

produktiv, Leistungsmotiv, KOntaktmotiv, KompetenzmotivAls zentraler Erfolgsfaktoren gelten meiner Meinung nach die intrinsische Motivation in der Arbeit. Nach Heckhausen gilt eine Handlung als intrinsisch motiviert, wenn Mittel(Handlung) und Zweck (Handlungsziel) thematisch übereinstimmt. Damit definiert Heckhausen die Übereinstimmung von Weg und Ziel, das heißt die Arbeit macht Spaß, weil die Lösungen und der Weg und das Thema interessant sind.

Motive werden in verschiedene „Arten“ unterschieden, hauptsächlich spricht man von primären (physiologisch) und sekundären (gelernt) sowie von extrinsischen und intrinsischen Motiven. Primäre Motive sind von Geburt an vorhanden (z.B. Hunger, Durst), während die sekundären Motive eine Ableitung der primären darstellen und über das ganze Leben erlernt werden und sich ändern. Intrinsische Motive finden ihre Zufriedenstellung in der Arbeit selbst, d.h. je mehr eine Person Freude an einer bestimmten Verrichtung hat, desto produktiver ist sie. Die extrinsischen Motive können und werden nicht durch die Tätigkeit selbst befriedigt, vielmehr sind die Begleitumstände einer Tätigkeit diejenigen, die diese Art von Motiven entscheidend zufrieden stellen. In der Deutung von Motiven kann die Wirksamkeit sowohl auf einer unbewussten, als auch auf einer bewussten Ebene erfolgen. Aufgrund dessen werden sich diese subjektiven Werte bei einem Positiv – Empfinden als Ursache und Zielvorstellung widerspiegeln.

“Allen Fortschritt verdanken wir den Unzufriedenen” (Nietzsche)

Bei einem Negativ- Empfinden ruft dies eine Abwehrreaktion hervor. Deshalb werden Motive immer wieder, aufgrund von Erfahrungen durch Erfolge oder Misserfolge, neu definiert. Damit ein Motiv zu einer zielgerichteten Handlung führt, muss neben einem inneren Spannungszustand (Ist- Zustand versus Soll-Zustand), dem Mangel, auch ein Anreiz der das vorhandene Motiv in Kraft setzt vorhanden sein. Wichtige Motive beim spaßvollen Arbeiten sind Leistungsmotiv, Kontaktmotiv, Kompetenzmotiv.

Motivationsmodelle im Überblick
- Erwartungs-Valenz-Modell von Vroom
- Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg, Herzberg unterscheidet Hygienebedürfnis und Motivationsbedürfnis
- Maslow (Maslowsche Bedürfnispyramide)
- Springer KÖNNEN; DÜRFEN WOLLEN
- Jobcharacteristicsmodell Hackman und Oldman, Arbeit, Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation
- ERG Theorie von Alderfer

Kombiniert mit dem Flowerleben, könnte Motivation und Spaß sich gut treffen.

Flow bezeichnet im Wesentlichen ein holistisches, d.h. mehrere Komponenten umfassendes, Gefühl des völligen Aufgehens in einer Tätigkeit. Das Handeln wird als ein einheitliches „Fließen“ von einem Augenblick zum nächsten erlebt.

Komponenten des Flows

(1) Verschmelzen von Handlung und Bewusstsein: Die Person im Flow-Zustand ist sich nur der Handlung, nicht jedoch ihrer selbst als handelndes Subjekt bewusst. Ich und Handlung werden als Einheit erlebt. Der Kletterer fühlt sich als Teil des Felsens, der Schachspieler hat das Gefühl mit den Kräften auf dem Schachbrett eins zu werden.
(2) Zentrierung der Aufmerksamkeit auf einen beschränkten Umweltausschnitt: Im Flow richtet sich die Aufmerksamkeit der Person ausschließlich auf die ausgeführte Tätigkeit. Andere Umweltreize gelangen kaum ins Bewusstsein. Die Aufmerksamkeit gilt nur der Gegenwart. Vergangenheit und Zukunft gibt es im Flow nur in sehr begrenztem Ausmaß.
(3) Selbstvergessenheit: Im Zustand des Flow rücken Gedanken an die eigene Person völlig in den Hintergrund. Selbstzweifel, Sorgen, aber auch selbstwertsteigernde Kognitionen werden ausgeblendet. Gleichzeitig erhöht sich jedoch das Bewusstsein innerer, psychischer und körperlicher Vorgänge. Kletterer berichteten z. B. über eine verstärkte Wahrnehmung sonst unbewusster Muskelbewegungen. Selbstvergessenheit bedeutet daher nicht Verlust der Wahrnehmung innerer Vorgänge. Was im Flow in den Hintergrund rückt, ist vielmehr das Selbst als bewußt wahrgenommene Steuerungsinstanz.
(4) Ausüben von Kontrolle über Handlung und Umwelt: Im Zustand des Flow denkt die Person nicht daran, dass ihr die Kontrolle über die gerade ausgeführte Tätigkeit entgleiten könnte. Vielmehr fühlt sie sich kraftvoll und leistungsfähig. Sie hat die Situation „im Griff“. (CSIKSZENTMIHALYI 1988b).

Es liegt daher nahe anzunehmen, dass sich die Person im Zustand des Flow auf ihrem höchsten Leistungsniveau befindet. Es gilt aber auch nachfolgende Rahmenbedingungen im Unternehmen einzuhalten oder zu gestalten, damit sich Höchstleistung mit Spaß paaren kann:

Die 16 Rahmenbedingungen für Spaß und Arbeit (Ursula della Schiava-Winkler)
1. abwechslungsreiches Arbeiten
2. Ganzheitlichkeit in der Aufgabenstellung
3. Spaß macht das Arbeiten in der Gruppe
4. Identitätsstiftende Arbeit
5. Commitment mit Führung und Team
6. Möglichkeit zur Selbstkoordination der Arbeit.
7. Die eigenen Antreiber als Verstärker treffen
8. Selbstbestimmung, Handlungs, Gestaltungs – und Entscheidungsfreiraum
9. Lern- und Entwicklungsperspektiven
10. Anforderungscharakter der Situation
11. Ausgeglichene Motivatoren und Hygienefaktoren
12. Grund- und Selbstbewertung der eigenen Tüchtigkeit
13. Bestreben der Person, die eigenen Talente, Fähigkeiten und Potentiale so effektiv wie möglich einzusetzen
14. Affekte des Stolzes
15. Ergebnisorientierung und Belohnungsadäquates Führungs- und/oder Organisationsverhalten
16. Atmosphäre, Stimmung und Enthusiasmus zu lassen

Ziel muss bei der Arbeit mit Spaß muss es sein, die eigenen Antreiber kennen, diese als Verstärker zulassen und damit in der Arbeit aufgehen und Erfüllung zu finden.

Tags: 16 Rahmenbedingungen für Spaß am Arbeiten, Arbeiszufriedenheit, Arbeit, Arbeitszufriedenheit, Erfolgsfaktoren, extrinsische Motive, Flow, Handlungszeil, intrinsische Motivation, Kompetenzmotiv, Kontaktmotiv, Leistungsmotiv, Motivationsmodelle im Überblick, primäre und sekundäre Ziele, Spaß, Ursula della Schiava-Winkler

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Ursula della Schiava-Winkler 4. August 2009

Aufschieberitis, ade! Mit Silvester
begrüßen wir tausend gute Vorsätze
und Ziele fürs neue Jahr. Diese aber auch
umzusetzen, ist nicht immer leicht© M27

Wie Sie die Ziele umsetzen, die Sie sich für 2008 vorgenommen haben.
Johanna Jenner

Wien. „Ich warte, bis ich in der richtigen Stimmung bin“ und „Ich fange morgen damit an“, oder „Ich muss erst andere Sachen erledigen“. Die Ausreden kommen Ihnen bekannt vor? Dann kommt Ihnen vermutlich auch das modifizierte Sprichwort sehr entgegen: Was ich heute könnte besorgen, das verschiebe ich lieber morgen. Dürfen wir bekanntmachen: „Aufschieberitis“ – dieser „Krankheitserreger“ hat sich dann wohl auch in Ihrem Leben breit gemacht. Wie wir den Schlendrian schleunigst wieder loswerden und wie wir den Jahreswechsel als Zeit der Veränderung und Zeit der neuen Vorsätze nutzen können, verrät Karriere-Coach Ursula della Schiava-Winkler.

Mit neuen Zielen ins Jahr

Der Jahreswechsel setzt viel Kraft und Energie für neue Dinge frei. Wir lassen das alte Jahr Revue passieren und erkennen Optimierungspotenzial für das neue Jahr, das in Neujahrs-Vorsätze mündet. Gut so. Denn „Erfolg hat nur der, der mehr als nur an heute denkt, sich Ziele setzt und sich gleichzeitig auch Zeit für Veränderungen gibt“, so Ursula Schiava-Winkler. Doch allein ein paar Vorsätze zu fassen, ist zu wenig. Denn erstmal ist es wichtig, den Unterschied zwischen Vorsätzen und Zielen zu formulieren. „Ziele haben eine höhere Zugkraft als Vorsätze und sind objektiv messbar nach Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug. Wir können Sie damit konkretisieren und letztlich auch überprüfen“, erklärt Schiava-Winkler.

Wie können wir aber die neuen Ziele erreichen? „Jedes Ziel beginnt mit einem Wunsch. Dieser muss so stark sein, dass alleine die Verwirklichung vorantreibt. Hart gesagt, sind alle Ziele, die dem nicht entsprechen, nicht stark genug auch umgesetzt zu werden“, so Schiava-Winkler. Das beste Mittel gegen Schlendrian, Aufschieberitis & Co. ist einerseits die Zugkraft eines Zieles, die im Gegenzug den Schlendrian einbremst. Andererseits helfen Visualisierungen dabei, das eigene Ziel immer wieder vor unseren Augen zu sehen. Ziele erreichen bedeutet aber zuerst, Ziele richtig zu formulieren. Wie das geht, erklärt Ursula della Schiava-Winkler so: „Ziele sollten herausfordernd, positiv, überprüfbar, attraktiv, realistisch und mit einem Realisierungstermin formuliert werden. Am besten nach der SMART-Formel.“ (Siehe Info-Kasten).

Goodbye, Aufschieberitis!

„Die lange Bank ist des Teufels liebstes Möbelstück“. Wie lässt sich Aufschieberitis austreiben? Schiava-Winkler rät: „Mit der Strategie der kleinen Schritte: realistisch bleiben, nicht zu viel auf einmal verändern wollen, gut erreichbare Zwischenziele stecken, sich für jeden kleinen Teilerfolg belohnen. Das sind wichtige Motivationsfaktoren und das Geheimnis derjenigen, die ihr Ziel erreichen.“ (Johanna Jenner)

Tags: Aufschieberitis, Energie, Johanna Jenner, Kraft, Ursula della Schiava-Winkler, Vorsätze, Wienerin, Ziele, Ziele erreichen

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Ursula della Schiava-Winkler 3. June 2009

Die Seminarbeschreibung mit Anmeldeabschnitt als Worddokument:
Endlich mehr Zeit

FOCUS UND ZIEL DES SEMINARS:

• Zeitmanagement beschäftigt sich mit den Problemen, die eine hohe Anzahl von Aufgaben, Terminen etc. mit sich bringen, wenn die zur Verfügung stehende Zeit begrenzt ist. Bei uns lernen Sie ihre Zeit optimal zu nützen
• In diesem Seminar lernen sie unter anderen auch Techniken und Strategien um ihren Zeitdruck unter Kontrolle zu bekommen und adäquat damit umzugehen.
• Sie analysieren im Workshop Ihre berufliche und private Lebenssituation und entwickeln neue Ideen und Methoden für eine größere Effektivität und Zeitsouveränität
• Durch die tägliche Umsetzung in die Praxis erkennen Sie erprobte Zeitplanungs- und Arbeitsmethoden, lernen Sie in Ihrem täglichen Tun die eigene Zeit und Arbeit besser zu beherrschen und die gesetzten Ziele konsequent umzusetzen
• Lernen Sie ihre eigenen Ressourcen kennen und damit richtig zu arbeiten

NUTZEN:
Organisieren sie ihre Zeit effektiv und lernen Sie den größten Nutzen aus Ihr zu ziehen.

ZIELGRUPPE:
Das Seminar ist für alle Führungskräfte und Leistungsträger, die unter starker Belastung stehen und eine echte Wandelung Ihrer Lebens- und Arbeitsgewohnheiten anstreben sowie Menschen die Ihre Zeit effektiv nutzen wollen.

INHALTE:
Die Antwort auf Ihren permanenten Zeit-Stress ist eine ausgewogene Balance zwischen Be und Entschleunigung, zwischen beruflichen Anforderungen und privaten Wünschen, zwischen persönlichen Lebenszielen und gelebter Realität. Erfahren Sie, wie Sie trotz permanenten hohen Anforderungen und Leistungsdruck mit Ihrer Zeit sinnvoll umgehen; wie Sie Stress vermeiden und gegebenenfalls lernen damit richtig umzugehen. Wir analysieren mit Ihnen Ihre persönlichen Zeitfresser und zeigen Ihnen neue Mittel und Wege, um mit diesen umzugehen und gegebenenfalls diesen zu entgehen. In diesem Seminar zeigen wir Ihnen wie sie mit Routineaufgaben umgehen sollten und diese schnell und zielführend zu erledigen. Erarbeiten sie sich ihre persönlichen Lebensziele und lernen sie ihre Lebenshüte zu koordinieren und zu strukturieren. Eigenen sie sich, mit uns, neue Konfliktlösungen an um Zeitstress wirksam zu drosseln.
Zeitmanagement ist die Voraussetzung für jede andere Managementaufgabe und für ein erfolgreiches und befriedigendes Leben. Denn nur wer gelernt hat seine Zeit wirklich zu nutzen, ist im Stande ein ausgeglichenes Leben ohne dem Gefühl der Überbelastung zu führen.
Als Führungskraft ist es unvorstellbar mit Zeit nicht umzugehen zu können weil es einer der wichtigsten Faktoren in einem Leitenden Beruf ist. Aber nicht nur Führungskräfte müssen sich selbst managen können. Jeder der berufstätig ist, muss es tun. Denn nur wer seine Zeit effektiv plant, kann auch effizient arbeiten.

• Ganzheitliches Zeitmanagement
• Zeitanalyse; Zeitfresseranalyse
• Wie plane ich mein Leben richtig; Konsequente Zeit-, Ziel- und Erfolgsplanung
• Effizientes Arbeiten und Leisten
• Typische Zeitsünden
• Tages/Wochen/Monats -Pläne
• Strategische Schlüsselaufgaben
• Kraftfeldanalyse
• Umsetzung in die Praxis: Die gesetzten Ziele planmäßig realisieren
• Die verschiedenen Zeitmanagement-Typen
• 7 Schritte zur persönlichen Zeitsouveränität
• Pause und Leistung

TERMINE:

WIEN:Fr, 20.07.12 ,  Fr, 17.08.12,

jeweils 9 Uhr bis 17 Uhr

SALZBURG:Fr, 07.08.12 ,  Fr, 08.01.13,

jeweils 9 Uhr bis 17 Uhr

LINZ:Fr, 16.01.12 ,  Fr, 28.01.13,

jeweils 9 Uhr bis 17 Uhr

Interner Termin auf Anfrage.

KOSTEN:
350 Euro exkl. Mwst pro Teilnehmer oder als intern durch geführtes Training der vereinbarte Tagessatz.

ZUR ANMELDUNG

Weitere Informationen erhalten Sie von Ursula della Schiava-Winkler.
Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 oder 0664/1012768.

Tags: Academy4Socialskills, Anspannung, Arbeitsmethoden, Beschleunigung, Effektivität, Entschleunigung, Entspannung, Kraftfeldanalyse, Pause und Leistung, Planung, Produktivität, Stress, typische Zeitsünden, Ursula della Schiava-Winkler, Zeit, Zeit effektiv nutzen, Zeitanalyse, Zeitdruck, Zeitfresser, Zeitmanagement, Zeitplanung, Zeitplanungsmethoden, Zeitsouveränität

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