Was Konflikte an Produktivitätsverlust und Kosten verursachen
Ursula della Schiava-Winkler 23. September 2011
Ein Streit mit Arbeitskollegen lässt die Produktivität sinken und die Kosten ansteigen. Unterschiedliche Interessen, Wertvorstellungen oder Zielsetzungen von Führungskräften verursachen – häufig unterschätzte – Kosten. Knapp 300 Manager in Österreich wurden einem Monitoring unterzogen, um Reibungsverluste durch betriebsklimatisch bedingten Stress zu messen. Durchschnittlich verbringen Manager 20 % ihrer Zeit damit, Konflikte zu lösen; im Durchschnitt verursacht dies EUR 1.440 im Monat (gewichtet nach dem Durchschnittsgehalt von Führungskräften). Bei der Befragung stellte sich heraus, dass 76 Prozent der Führungskräfte sogenannte „Teamneutrale“ sind, wo durchaus Verbesserungspotential vorhanden ist. Teamneutrale arbeiten grundsätzlich gerne im Team und besitzen grundlegende Fähigkeiten zur Konfliktbewältigung, die allerdings verbesserungsfähig sind. Sie sind mit Ihren Arbeitsaufgaben durchschnittlich belastet.
Österreichischer Teamgeistbarometer
Abbildung 1: Österreichischer Teamgeist Barometer (ÖTB); Quelle: Wirtschaftsnachrichten 9/2011
19 Prozent der österreichischen Führungskräfte gelten als „Teamplayer“, sie managen also ihre Konflikte erfolgreich und sparen sich so Zeit. Teamplayer gewinnen an Lebensfreude durch die Arbeit im Team. Durch den professionellen Umgang mit Konflikten haben sie Zeit für ihre eigentlichen Aufgaben. Ihre Arbeit erleben sie überwiegend fordernd, ohne dass sie das belastet. Beim dritten Typ, den sogenannten „Teamfrustierten“, der 5 % der Befragten ausmacht, ist dringender Handlungsbedarf gegeben. Teamfrustierte haben zumeist innerlich schon gekündigt. Die Arbeit belastet sie durch länger dauernde Konflikte. Die eigentlichen Aufgaben können sie überwiegend nicht mehr erledigen. Der Konfliktanteil in der Gruppe der „Teamfrustierten“ steigt auf gute 43 Prozent an, wodurch sich die damit verbundenen, durchschnittlichen Kosten auf rund EUR 2.370 belaufen. Dem gegenüber steht die Gruppe der „Teamplayer“, die weniger al 9 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Konflikten verbringen und sich dadurch die durchschnittlichen Kosten auf nur EUR 700 belaufen. Die Notwendigkeit des Konfliktmanagement zeigt sich bei diesen Ergebnissen deutlich. Univ.Prof. Anselm Eder hat gemeinsam mit Elvira Hauska dies in einem Teamgeistbarometer veranschaulicht. Quelle: Wirtschaftsnachrichten Donauraum: Was kosten Konflikte im Unternehmen?; S. 30; Ausgabe 09/2011; Graz
Grundsätzlich gibt es ganz unterschiedliche Konfliktlösungen, zum einen die Flucht ergreifen, wegschieben, ignorieren, verdrängen, verleugnen. Der Vorteil liegt auf der Hand es gibt keine Verlierer, es wird nicht unangenehm, das Risiko eines Zerwürfnis sinkt, durch das sich aus dem Weg gehen, sinkt der Energiebedarf, es entsteht eine weitere Distanz zum Konfliktpartner, der Nachteil: es gibt keine Lösung und wir wissen alle zu genau, dass Konflikte dynamisieren d.h. Sie verschärfen sich, wenn sie nicht gelöst werden und treten in immer neuen Verkleidungen auf und drängen damit auf Lösung. Zum anderen scheint eine Alternative der Kampf mit dem Ziel einen Gewinner zu erreichen und damit aus der eigenen Perspektive gesehen den Gegner zu vernichten. Hier ist zwar eine Konfliktlösung in Sicht, aber diese ist erbarmungslos, unkorrigierbar und alternativlos und nur einer der Beteiligten bleibt im “Recht”. Die dritte Alternative zeigt sich in der Unterwerfung, die nur dann sinnvoll ist, wenn sich zwei gegensätzliche sich ausschließende Bestrebungen gegeneinander profilieren müssen. Da nur ein Ergebnis durchsetzbar ist, bleibt einem Konfliktpartner nur, sich quasi unterzuordnen. auch gezwungenermaßen – anerkennt. Als Konflikttechnik werden hier Überzeugungs- und Überredungskünste, bestechende Angebote, Manipulation oder durchaus auch drohende oder Abstimmungen verwendet. Sieger ist in diesem Fall, der im Moment stärkere, was nicht unbedingt die beste Lösungsmöglichkeit in sich birgt. Die langfristige Komponente heisst: es werden Rangfolgen produziert und Gefahr ist, dass der Konflikt so nur eine Verschiebung erlebt und nicht wirklich gelöst ist sondern auf die nächste Gelegenheit wartet und lauert wieder zu entflammen. Die vierte Möglichkeit ist die Delegation der Konfliktentscheidung an eine höhere Distanz. Hier ist die Voraussetzung, dass diese von beiden Konfliktparteien anerkannt ist, trotzdem gibt es Gewinner und Verlierer, der Vorteil liegt aber darin, dass eine weitere Zusammenarbeit so erleichtert wird. Die Instanz wird so als Schiedsrichter erlebt und daher die Entscheidung mit getragen. die 5. Alternative ist der Kompromiss, wo eine Teillösung ausgehandelt wird, hier wäre nachteilig, wenn nicht alle Entscheidungsbarameter auf den Tisch gelegt werden. Last but not least ist der Konsens die 6. Konfliktlösungsalternative. Konfliktlösungskompetenz ist hier entscheidend, Konfliktlösungstechniken tragen zum Erfolg bei.
