Wissen wird dabei in unterschiedlichster Art einer möglichst großen Gemeinschaft zur Verfügung gestellt. Wichtig dabei ist eine klare Strukturierung. Wissensräume können nur durch kommunikative Prozesse entstehen. Ohne mediale und methodische Rahmenbedingungen kann kein Wissensraum entstehen.
Geteilt wird in Informationsraum, dass sind Räume in dem die Informationen gesammelt werden. Der Raum hat standardisierte Eingabe-Interfaces, Ordnungen und Strukturen (z.B. Datenarchiv), geschaffen wird Erreichbarkeit und Vernetzung. Explorativer Raum, dass ist ein Raum in dem Werkzeuge die Wissensentdeckung und –erkundung ermöglichen zu finden sind. Im Partizipationsraum, einem Raum in dem das Wissen zugänglich ist und Beteiligung gestaltet werden kann. Hier finden Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse statt. Gebraucht wird ebenfalls ein Vermittlungsraum – ein Raum, der Wissen in Kontexten vermittelt. Die Grundlage ist hier das Verteilen ihres Wissens, die Basis für eine Vermehrung bilden Grundsätzlich dienen die unterschiedlichen Wissensräume einer verknüpften Ansammlung von  individuellen Wissensträgern es zu ermöglichen in dieser Zusammenkunft eine bestimmte Problemmenge unter Nutzung des jeweils vorhandenen, handlungsbefähigenden Wissens (der Kompetenzen) zu nutzen. Diese problemzentrierte Arbeitsweise kann sowohl tatsächlich räumlich oder aber auch virtuell und  vereinfacht so die Zusammenarbeit. Das mobile Arbeiten erfordert lückenlose Kommunikation und permanente Entscheidungsfähigkeit,  unabhängig davon, wo und in welchen Zeitzonen sich Mitarbeiter und ihre  Vorgesetzten aufhalten.

Wichtige Voraussetzungen und Kompetenzen, die mobile Arbeiter dazu brauchen, sind die Fähigkeit zuzuhören zu können, den Willen das eigene Wissen zu erweitern, die Fähigkeit auf möglichst verschiedenen Ebenen zu lernen  und darauf neugierig zu sein. Die Empathiefähigkeit, um sich gedanklich in andere Mitarbeiter einfühlen können  und auch Lösungswege von anderen akzeptieren können. Die eigene Bereitschaft zeigen das eigene Wissen zu teilen und die Akzeptanz, dass man von anderen Personen lernen kann. Ebenso ist eine Erfahrungslust, das Zulassen können Erfahrung zu machen und darüber gemeinsam reflektieren  zu können und ein konstruktiver Umgang mit Kritik nötig, vorausgesetzt und gewünscht. Kooperativ oder partizipativ führen die Manager ihre virtuellen Teams und lassen ihren Mitarbeiter Selbstständigkeit und bringen Sie in die Selbstverantwortung und beziehen Sie in die Geschäftsprozesse ein. Der Arbeitsstil des einzelnen wird dadurch wesentlich flexibler und schneller, der Beitrag zur Gesamtleistung höher.

Smart ist was gefällt

Die wachsende Bedeutung der virtuelle Zusammenarbeit ist evident. 64% aller Wissensarbeiter sehen darin eine “wachsende Rolle” (64 Prozent), bei 36 Prozent spielt das kollaborative Arbeiten bereits eine “bedeutende Rolle”- so eine Umfrage der Wirtschaftswoche  (36 Prozent) spielt.  Die Vorteile sind klar. “produktiver zu arbeiten” bestätigen 80 Prozent, gerechnet in Zeit bedeutet dies eine tägliche Mitarbeiterproduktivitätserhöhung um 28 Minuten, Reisekosten werden um zehn Prozent gesenkt. “Mitarbeitern mehr Freiheit zu bieten”  nennen 68 Prozent als Vorteil und “Kosten zu senken” steht zu 56 Prozent im Vordergrund. Notwendig erachten zu 38 Prozent besonders die Führungskräfte eine “klare (virtuelle) Kommunikation, zu 53 Prozent Vertrauensaufbau und Beziehungsqualität als weiche Organisationskompetenz erfolgsentscheidend.

Mobiles und flexibles Arbeiten schafft Freiheit – verlangt aber gleichzeitig nach mehr Struktur und Standards.

Es gilt Geschäftsprozesse neu zu designen, Unternehmenskulturen auf die  neuen Marktbedingungen einzustellen, organisatorische Veränderungen, neuen  Technologieeinsatz zu forcieren, Innovationen zu treiben- kurz andere Wege als die bisherigen zu beschreiten und die Transformation einzuleiten.

Professionelles Changemanagement muss daher zu einer Kernkompetenz werden und strategisch geführt werden. Besonders hervorgestrichen wird das  klare Bewußtsein des Changeanliegen, den Changebedarf und für ein geplantes  Changedesign und Changemethodik, die Kompetenz und Fertigkeit der Changeexperten,  die Standardisierten dialogorientierte Methodik des Vorgehens, sowie die  Investition an Zeit und Ressourcen in das Changeprojekt als Schlüsselfaktoren.

Laut den Studiedialogen der IBM zum Thema Changemanagement bleiben nur  41% der Changemanagementprojekte erfolgreich, 60% werden als unzureichend  validiert. Betrachtet man den Projekterfolg werden Indizien wie  Changemanagementexpertise in der Projektleitung und die Veränderungslust am  häufigsten genannt. Besonders herausfordernd werden die weichen  Organisationsfaktoren im Change genannt. Veränderungen oder Neueinführungen von  IT Systemen oder das Überwinden von technischen Barrieren wird nicht als größte  Herausforderung hervorgehoben. Zu 58% Prozent werden die  Einstellungsveränderungen und zu 49% werden Veränderungen in der  Unternehmenskultur sowie die unterschätzte Komplexität genannt. An  Ressourcenknappheit und mangelndem Commitment des höheren Managements scheitern  ca. 30% der Changemanagementprojekte. Das notwendige Interventionsrepertoir für  die Einstellungsweisen, Veränderungen in den Denkprozessen sowie für die  unternehmenskulturbedingten Änderungen ist in den Unternehmen zu wenig  vorhanden.

Als ausschlaggebend für den Changeerfolg zu 92 Prozent die Unterstützung  und das Sponsoring des Topmanagement bei, gleich danach wird mit 72% die  Mitarbeiterbeteiligung und die Kommunikationsqualität und Transparenz  mit 70%  genannt. Die Changebereitschaft in der Unternehmenskultur gilt mit 65% als  Garantie für das Gelingen.

Im positiven Sinn gemeint, setzen 76 Prozent der Unternehmen auf einen  Change-Management-Ansatz, der in der Regel informell, ad hoc oder improvisiert  ist, wobei eine stim, Chanmige Inszenierung von Ereignissen eine wichtige Rolle  spielen und helfen, richtig zu reagieren, alte Muster abzulegen und  unvoreingenommen neue Szenarien zu entwerfen. Partizipation in der
Changeführung ist letztlich dabei bedingend.

Zur Nachlese:

http://www-935.ibm.com/services/de/bcs/pdf/2009/making_change_work.pdf

http://www.at.capgemini.com/m/at/tl/Change_Management_Studie_2010.pdf

http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/Local_Germany/PDF/Accenture-Studie-Mobile-Web-Watch-2011.pdf

FOCUS UND ZIEL DES SEMINARS:

• Mitarbeitergespräche erfolgreich führen zu können, muss heute zu den sozialen Kernkompetenzen jeder Führungskraft gezählt werden.
• Eine Führungskraft, die dies nicht beherrscht, kann ihren schwierigen Auftrag, Mitarbeiter zur Erreichung von Zielen zu führen, nicht ausführen. Die Folgen sind dann nicht nur mangelnde Effektivität und geringe Motivation der Mitarbeiter, sondern auch ein Verfall der Vorbildfunktion, der Glaubwürdigkeit und damit auch der persönlichen Autorität der Führungskraft.
•  Vorgesetzte und Mitarbeiter müssen immer wieder in ihren Mitarbeitergesprächen unterschiedliche Standpunkte abklären, Entscheidungen weitergeben oder entgegennehmen, Beurteilung,  Anerkennung und Kritik ausdrücken.
• Ebenso ist der reibungslose Informationsfluss ein wichtiger Führungsaspekt.

NUTZEN:

Verbesserung des Gesprächsverhaltens und gezielter Einsatz der Gesprächsführung. Die Teilnehmer vertiefen und erweitern ihr Führungswissen durch Kenntnisse und Fertigkeiten aus den Bereichen Verhalten und Kommunikation. Sie lernen und üben den gezielten Einsatz des Gesprächs als Führungsmittel. Ihr Verhalten in schwierigen Gesprächssituationen (Kritik-, Beurteilungs-, Personalauswahl-, Motivationsgespräch) wird sicherer.

ZIELGRUPPE:

Führungskräfte mit disziplinärer Personalverantwortung;

Führungskräfte von Projektteams.

INHALTE:

TERMINE WIEN :

München:

Berlin:

Stuttgart:

Köln:

Interne Termine auf Anfrage.

KOSTEN:

Die Kosten pro Seminar betragen Euro 700,- exkl. Mwst pro Teilnehmer oder als intern durch geführtes Training der vereinbarte Tagessatz.

ZUR ANMELDUNG

Weitere Informationen erhalten Sie von Ursula della Schiava-Winkler.
Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 oder 0664/1012768.

Ein Streit mit Arbeitskollegen lässt die Produktivität sinken und die Kosten ansteigen. Unterschiedliche Interessen, Wertvorstellungen oder Zielsetzungen von Führungskräften verursachen – häufig unterschätzte – Kosten. Knapp 300 Manager in Österreich wurden einem Monitoring unterzogen, um Reibungsverluste durch betriebsklimatisch bedingten Stress zu messen. Durchschnittlich verbringen Manager 20 % ihrer Zeit damit, Konflikte zu lösen; im Durchschnitt verursacht dies EUR 1.440 im Monat (gewichtet nach dem Durchschnittsgehalt von Führungskräften). Bei der Befragung stellte sich heraus, dass 76 Prozent der Führungskräfte sogenannte „Teamneutrale“ sind, wo durchaus Verbesserungspotential vorhanden ist. Teamneutrale arbeiten grundsätzlich gerne im Team und besitzen grundlegende Fähigkeiten zur Konfliktbewältigung, die allerdings verbesserungsfähig sind. Sie sind mit Ihren Arbeitsaufgaben durchschnittlich belastet.

Österreichischer Teamgeistbarometer

Abbildung 1: Österreichischer Teamgeist Barometer (ÖTB); Quelle: Wirtschaftsnachrichten 9/2011

19 Prozent der österreichischen Führungskräfte gelten als „Teamplayer“, sie managen also ihre Konflikte erfolgreich und sparen sich so Zeit. Teamplayer gewinnen an Lebensfreude durch die Arbeit im Team. Durch den professionellen Umgang mit Konflikten haben sie Zeit für ihre eigentlichen Aufgaben. Ihre Arbeit erleben sie überwiegend fordernd, ohne dass sie das belastet. Beim dritten Typ, den sogenannten „Teamfrustierten“, der 5 % der Befragten ausmacht, ist dringender Handlungsbedarf gegeben. Teamfrustierte haben zumeist innerlich schon gekündigt. Die Arbeit belastet sie durch länger dauernde Konflikte. Die eigentlichen Aufgaben können sie überwiegend nicht mehr erledigen. Der Konfliktanteil in der Gruppe der „Teamfrustierten“ steigt auf gute 43 Prozent an, wodurch sich die damit verbundenen, durchschnittlichen Kosten auf rund EUR 2.370 belaufen. Dem gegenüber steht die Gruppe der „Teamplayer“, die weniger al 9 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Konflikten verbringen und sich dadurch die durchschnittlichen Kosten auf nur EUR 700 belaufen. Die Notwendigkeit des Konfliktmanagement zeigt sich bei diesen Ergebnissen deutlich. Univ.Prof. Anselm Eder hat gemeinsam mit Elvira Hauska dies in einem Teamgeistbarometer veranschaulicht. Quelle:  Wirtschaftsnachrichten Donauraum: Was kosten Konflikte im Unternehmen?; S. 30; Ausgabe 09/2011; Graz

Grundsätzlich gibt es ganz unterschiedliche Konfliktlösungen, zum einen die Flucht ergreifen, wegschieben, ignorieren, verdrängen, verleugnen. Der Vorteil liegt auf der Hand es gibt keine Verlierer, es wird nicht unangenehm, das Risiko eines Zerwürfnis sinkt, durch das sich aus dem Weg gehen, sinkt der Energiebedarf, es entsteht eine weitere Distanz zum Konfliktpartner, der Nachteil: es gibt keine Lösung und wir wissen alle zu genau, dass Konflikte dynamisieren d.h. Sie verschärfen sich, wenn sie nicht gelöst werden und treten in immer neuen Verkleidungen auf und drängen damit auf Lösung. Zum anderen scheint eine Alternative der Kampf mit dem Ziel einen Gewinner zu erreichen und damit aus der eigenen Perspektive gesehen den Gegner zu vernichten. Hier ist zwar eine Konfliktlösung in Sicht, aber diese ist erbarmungslos, unkorrigierbar und alternativlos und nur einer der Beteiligten bleibt im “Recht”. Die dritte Alternative zeigt sich in der Unterwerfung, die nur dann sinnvoll ist, wenn sich zwei gegensätzliche sich ausschließende Bestrebungen gegeneinander profilieren müssen. Da nur ein Ergebnis durchsetzbar ist, bleibt einem Konfliktpartner nur, sich quasi unterzuordnen. auch gezwungenermaßen – anerkennt. Als Konflikttechnik werden hier Überzeugungs- und Überredungskünste, bestechende Angebote, Manipulation oder durchaus auch drohende oder Abstimmungen verwendet. Sieger ist in diesem Fall, der im Moment stärkere, was nicht unbedingt die beste Lösungsmöglichkeit in sich birgt. Die langfristige Komponente heisst: es werden Rangfolgen produziert und Gefahr ist, dass der Konflikt so nur eine Verschiebung erlebt und nicht wirklich gelöst ist sondern auf die nächste Gelegenheit wartet und lauert wieder zu entflammen.  Die vierte Möglichkeit ist die Delegation der Konfliktentscheidung an eine höhere Distanz. Hier ist die Voraussetzung, dass diese von beiden Konfliktparteien anerkannt ist, trotzdem gibt es Gewinner und Verlierer, der Vorteil liegt aber darin, dass eine weitere Zusammenarbeit so erleichtert wird.  Die Instanz wird so als Schiedsrichter erlebt und daher die Entscheidung mit getragen. die 5. Alternative ist der Kompromiss, wo eine Teillösung ausgehandelt wird, hier wäre nachteilig, wenn nicht alle Entscheidungsbarameter auf den Tisch gelegt werden.  Last but not least ist der Konsens die 6. Konfliktlösungsalternative.  Konfliktlösungskompetenz ist hier entscheidend, Konfliktlösungstechniken tragen zum Erfolg bei.

Der Trend hingegen für Unternehmen scheint klar: neue Informations- und Kommunikationstechnologien und vor allem deren sinnvoller Einsatz im Unternehmen bestimmen in Zukunft über Fortbestand eines Unternehmens oder dessen Untergang. Internet, E-Mail, Videokonferenzen bieten Unternehmen zahlreiche Möglichkeiten, ihre Mitarbeiter auch in verschiedenen Ländern einzusetzen oder Arbeitsprozesse sehr individuell zu gestalten. Ausgehend von der Medienrichnesstheorie obliegt es der Führungskraft für die jeweilige Situation das richtige Kommunikationsinstrument zu nutzen und damit den Teamreifegrad zu fördern und entwickeln. Die Aufmerksamkeit und die Geschwindigkeit der Interaktion wird erhöht und es entsteht förmlich eine Sogwirkung mit hoher Schreib- und Lesekonzentration im virtuellen Raum.

Abbildung: Kommunikations- und Medienkompetenz (c) Academy4socialskills, 2011

Der Dschungel von Werkzeugen, Plattformen und Programmen ermöglicht viel und braucht gleichzeitig eine klare Navigation. Nur so wird es möglich wenig effektive Reisen, langweilige zeitraubende Konferenzen und viele Versuche mit der Organisation,  dem Aufbau und der Abhaltung von Telefonkonferenzen sowie elektronische Zusammenarbeitsexperimente durch die richtigen Alternativen zu ersetzen, gemeinsame Dokumente zu bearbeiten, mit Blogs sich mitzuteilen, ein Wiki zu eröffnen – wir möchten Sie einladen einen Überblick zu gewinnen, die richtigen Instrumente für die Zusammenarbeit mit Ihrem Team zu wählen und zeigen Ihnen mögliche Strategien um den Einsatz neuer Strukturen sowie Instrumente ins globale Miteinander zusammenzuführen.

Wir tauschen im Netz-Medium keine Blicke, kein Achselzucken, kein Stirnrunzeln, kein Lächeln, keine Berührungen aus.  Die Aufmerksamkeit für das Wie der Kommunikation erweist sich hier als Versuch, den Charakter der Beziehung zu  erspüren.

Der Trend hingegen für Unternehmen scheint klar: neue Informations- und Kommunikationstechnologien und vor allem deren sinnvoller Einsatz im Unternehmen bestimmen in Zukunft über Fortbestand eines Unternehmens oder dessen Untergang. Internet, E-Mail, Videokonferenzen bieten Unternehmen zahlreiche Möglichkeiten, ihre Mitarbeiter auch in verschiedenen Ländern einzusetzen oder Arbeitsprozesse sehr individuell zu gestalten. Ausgehend von der Medienrichnesstheorie obliegt es der Führungskraft für die jeweilige Situation das richtige Kommunikationsinstrument zu nutzen und damit den Teamreifegrad zu fördern und entwickeln. Die Aufmerksamkeit und die Geschwindigkeit der Interaktion wird erhöht und es entsteht förmlich eine Sogwirkung mit hoher Schreib- und Lesekonzentration im virtuellen Raum.

Abbildung: Kommunikations- und Medienkompetenz (c) Academy4socialskills, 2011

Der Dschungel von Werkzeugen, Plattformen und Programmen ermöglicht viel und braucht gleichzeitig eine klare Navigation. Nur so wird es möglich wenig effektive Reisen, langweilige zeitraubende onferenzen und viele Versuche von Telefonkonferenzen und elektronische Zusammenarbeitsexperimente durch die richtigen Alternativen zu ersetzen, gemeinsame Dokumente zu bearbeiten, mit Blogs sich mitzuteilen, ein Wiki zu eröffnen – wir möchten Sie einladen einen Überblick zu gewinnen, die richtigen Instrumente für die Zusammenarbeit mit Ihrem Team zu wählen und zeigen Ihnen mögliche Strategie um Einsatz neuer Strukturen, Instrumente ins globale Miteinander zusammenzuführen.

Wir tauschen im Netz-Medium keine Blicke, kein Achselzucken, kein Stirnrunzeln, kein Lächeln, keine Berührungen aus.Die Aufmerksamkeit für das Wie der Kommunikation erweist sich hier als Versuch, den Charakter der Beziehung zu  erspüren.

Virtuelle Teams steuern und organisieren sich selbst. Sie strukturieren ihre Aufgaben selbst und führen Entscheidungsprozesse selbst durch. Emotionalität und Vertrauen sind die Treiber der Distanzverringerung. Die Aufmerksamkeit und die Geschwindigkeit der Interaktion wird erhöht und es entsteht förmlich eine Sogwirkung mit hoher Schreib- und Lesekonzentration im virtuellen Raum.

 Essenz der virtuellen Führung

Auf der Ebene der beteiligten Menschen kommt der Führungskraft eine Schlüsselfunktion zu. Sie müssen Ihre Führung den virtuellen Bedingungen anpassen. In vielen Situationen bedeutet das: Aktiver, mutiger und zugleich sensibler, offener, mit mehr Beteiligung zu entscheiden und zu kommunizieren. Führungsstil, Führungsinstrumente und Führungsverhalten erfahren eine rasante Veränderung. Schriftsprachliche Geschicklichkeit ist für Sie viel wichtiger als in einem Präsenzteam. Eine klare, offensive und transparente Prozesssteuerung, hohe Vertrauensbereitschaft und niedriges Kontrollbedürfnis bilden in der Führung virtueller Teams keine Gegensätze, sondern ergänzen sich.

Als Führungskraft jonglieren Sie ihr virtuelles Team, indem Sie proaktiv Kontakt pflegen, vernetzen, Wissen gut verteilen und ein Bewusstsein für die gemeinsame Aufgabe schaffen und die gemeinsamen Ziele eng zusammenschließen. Sie sorgen auch dafür, dass das Team von der Heterogenität unter den Teammitgliedern profitiert, das eigene Handeln durch Reflexion und Metakommunikation immer wieder überprüft und seine Kompetenzen so beständig ausbaut.

Abbildung: Distance Leadership (c) Academy4socialskills, 2011

Der Trend hingegen für Unternehmen scheint klar: neue Informations- und Kommunikationstechnologien und vor allem deren sinnvoller Einsatz im Unternehmen bestimmen in Zukunft über Fortbestand eines Unternehmens oder dessen Untergang. Internet, E-Mail, Videokonferenzen bieten Unternehmen zahlreiche Möglichkeiten, ihre Mitarbeiter auch in verschiedenen Ländern einzusetzen oder Arbeitsprozesse sehr individuell zu gestalten. Ausgehend von der Medienrichnesstheorie obliegt es der Führungskraft für die jeweilige Situation das richtige Kommunikationsinstrument zu nutzen und damit den Teamreifegrad zu fördern und entwickeln.

Tragfähige Beziehungen, vertrauensvolle Beziehungen müssen aufgebaut werden ohne sich jemals getroffen zu haben, um die hoch gesetzten Ziele zu erreichen.    Eine Studie der Unternehmensberatung Gartner besagt, dass bis 2015 mehr als 80% der Mitarbeiter gemeinschaftlich virtuell Ihre Arbeitsumgebung gestalten werden.  Die an die Menschen der Moderne gerichtete Erwartung, mobil und flexibel zu sein, erlaubt es häufig nicht, sich an einem Ort allzu lange niederzulassen, was eine Voraussetzung für die Entstehung sozialer Netze ist, aus denen Vertrauen erwächst.

Doch welche Art sozialer Vernetzung erlaubt das technische Netz? 57 % in einer Untersuchung befragten Chatter glauben, dass man über das Netz intensive Beziehungen zu anderen Menschen aufbauen kann (Leithäuser u. Leicht 2001). Sie sehen im Netz erweiterte Beziehungsoptionen, da  Alter,  Aussehen und Wohnort für die Herstellung von Beziehungen eine untergeordnete Rolle spielen.

Als positiv betonen sie auch, dass niemand in der Online-Diskussion unterdrückt wird, weil er zu leise oder zu wenig energisch spricht; jeder Text steht vielmehr gleichberechtigt neben dem anderen. Man trifft sich im Netz wie auf einem Marktplatz, erkundigt sich nach dem Wohlbefinden, äußert sich zum Wetter, beantwortet Fragen. Der Inhalt solcher Gespräche ist unwichtig; wichtig ist das Ritual, das besagt, es ist alles in Ordnung, du kannst beruhigt sein. Solche bestätigenden Rituale geben vielen Beteiligten UserInnen Sicherheiten; aus ihnen kann – wenn diese anfangen, etwas füreinander zu tun – Gemeinschaft entstehen. Gegenseitigkeit in virtuellen Räumen ist nicht unmöglich.

Zum Weiterlesen:

Mullich, J. (2005): Four Ways to Make Virtual Teams Work, abrufbar unter: http://www.cioinsight.com/c/a/Trends/Four-Ways-to-Make-Virtual-Teams-Work/; abgefragt am 25.08.2011

Mullich, J. (2005): Ending the Emotional Friction of Virtual Teams, abrufbar unter: http://www.cioinsight.com/c/a/Trends/Ending-the-Emotional-Friction-of-Virtual-Teams/; abgefragt am 25.08.2011