Ein Streit mit Arbeitskollegen lässt die Produktivität sinken und die Kosten ansteigen. Unterschiedliche Interessen, Wertvorstellungen oder Zielsetzungen von Führungskräften verursachen – häufig unterschätzte – Kosten. Knapp 300 Manager in Österreich wurden einem Monitoring unterzogen, um Reibungsverluste durch betriebsklimatisch bedingten Stress zu messen. Durchschnittlich verbringen Manager 20 % ihrer Zeit damit, Konflikte zu lösen; im Durchschnitt verursacht dies EUR 1.440 im Monat (gewichtet nach dem Durchschnittsgehalt von Führungskräften). Bei der Befragung stellte sich heraus, dass 76 Prozent der Führungskräfte sogenannte „Teamneutrale“ sind, wo durchaus Verbesserungspotential vorhanden ist. Teamneutrale arbeiten grundsätzlich gerne im Team und besitzen grundlegende Fähigkeiten zur Konfliktbewältigung, die allerdings verbesserungsfähig sind. Sie sind mit Ihren Arbeitsaufgaben durchschnittlich belastet.

Österreichischer Teamgeistbarometer

Abbildung 1: Österreichischer Teamgeist Barometer (ÖTB); Quelle: Wirtschaftsnachrichten 9/2011

19 Prozent der österreichischen Führungskräfte gelten als „Teamplayer“, sie managen also ihre Konflikte erfolgreich und sparen sich so Zeit. Teamplayer gewinnen an Lebensfreude durch die Arbeit im Team. Durch den professionellen Umgang mit Konflikten haben sie Zeit für ihre eigentlichen Aufgaben. Ihre Arbeit erleben sie überwiegend fordernd, ohne dass sie das belastet. Beim dritten Typ, den sogenannten „Teamfrustierten“, der 5 % der Befragten ausmacht, ist dringender Handlungsbedarf gegeben. Teamfrustierte haben zumeist innerlich schon gekündigt. Die Arbeit belastet sie durch länger dauernde Konflikte. Die eigentlichen Aufgaben können sie überwiegend nicht mehr erledigen. Der Konfliktanteil in der Gruppe der „Teamfrustierten“ steigt auf gute 43 Prozent an, wodurch sich die damit verbundenen, durchschnittlichen Kosten auf rund EUR 2.370 belaufen. Dem gegenüber steht die Gruppe der „Teamplayer“, die weniger al 9 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Konflikten verbringen und sich dadurch die durchschnittlichen Kosten auf nur EUR 700 belaufen. Die Notwendigkeit des Konfliktmanagement zeigt sich bei diesen Ergebnissen deutlich. Univ.Prof. Anselm Eder hat gemeinsam mit Elvira Hauska dies in einem Teamgeistbarometer veranschaulicht. Quelle:  Wirtschaftsnachrichten Donauraum: Was kosten Konflikte im Unternehmen?; S. 30; Ausgabe 09/2011; Graz

Grundsätzlich gibt es ganz unterschiedliche Konfliktlösungen, zum einen die Flucht ergreifen, wegschieben, ignorieren, verdrängen, verleugnen. Der Vorteil liegt auf der Hand es gibt keine Verlierer, es wird nicht unangenehm, das Risiko eines Zerwürfnis sinkt, durch das sich aus dem Weg gehen, sinkt der Energiebedarf, es entsteht eine weitere Distanz zum Konfliktpartner, der Nachteil: es gibt keine Lösung und wir wissen alle zu genau, dass Konflikte dynamisieren d.h. Sie verschärfen sich, wenn sie nicht gelöst werden und treten in immer neuen Verkleidungen auf und drängen damit auf Lösung. Zum anderen scheint eine Alternative der Kampf mit dem Ziel einen Gewinner zu erreichen und damit aus der eigenen Perspektive gesehen den Gegner zu vernichten. Hier ist zwar eine Konfliktlösung in Sicht, aber diese ist erbarmungslos, unkorrigierbar und alternativlos und nur einer der Beteiligten bleibt im “Recht”. Die dritte Alternative zeigt sich in der Unterwerfung, die nur dann sinnvoll ist, wenn sich zwei gegensätzliche sich ausschließende Bestrebungen gegeneinander profilieren müssen. Da nur ein Ergebnis durchsetzbar ist, bleibt einem Konfliktpartner nur, sich quasi unterzuordnen. auch gezwungenermaßen – anerkennt. Als Konflikttechnik werden hier Überzeugungs- und Überredungskünste, bestechende Angebote, Manipulation oder durchaus auch drohende oder Abstimmungen verwendet. Sieger ist in diesem Fall, der im Moment stärkere, was nicht unbedingt die beste Lösungsmöglichkeit in sich birgt. Die langfristige Komponente heisst: es werden Rangfolgen produziert und Gefahr ist, dass der Konflikt so nur eine Verschiebung erlebt und nicht wirklich gelöst ist sondern auf die nächste Gelegenheit wartet und lauert wieder zu entflammen.  Die vierte Möglichkeit ist die Delegation der Konfliktentscheidung an eine höhere Distanz. Hier ist die Voraussetzung, dass diese von beiden Konfliktparteien anerkannt ist, trotzdem gibt es Gewinner und Verlierer, der Vorteil liegt aber darin, dass eine weitere Zusammenarbeit so erleichtert wird.  Die Instanz wird so als Schiedsrichter erlebt und daher die Entscheidung mit getragen. die 5. Alternative ist der Kompromiss, wo eine Teillösung ausgehandelt wird, hier wäre nachteilig, wenn nicht alle Entscheidungsbarameter auf den Tisch gelegt werden.  Last but not least ist der Konsens die 6. Konfliktlösungsalternative.  Konfliktlösungskompetenz ist hier entscheidend, Konfliktlösungstechniken tragen zum Erfolg bei.

„Virtuell“ – ein Begriff der in aller Munde ist- wir sprechen von virtuellen Welten,  virtuellen Medien, virtuellen Teams und von virtueller Kommunikation. Aber welche Auswirkungen hat die Virtualität auf unsere Teamarbeit in der Organisation? Vorranging hat virtuell die Bedeutung einer Parallelwirklichkeit, einer vom Computern erzeugten Wirklichkeit. Virtuelle Teams sind aber echte,  realexistierende, räumlich verteilte Teams, raum- und zeitübergreifend zusammenarbeitend und ihr Erfolg hängt daher stark vom Einsatz von der richtigen Collaborationtools und der Gestaltung der darin möglichen digitalen Räume.

Abbildung: Virtueller Raum, Biennale 2011 (c) Academy4socialskills, 2011

Wirgefühl und Nähe statt virtuelle Distanz

Es gilt in den Teams Nähe zu schaffen und dazu braucht es flache Hierarchie, Nähe trotz Virtualität, regelmäßige Kommunikationsintensität und Offenheit für Unterschiede. Joseph Walther (1996): in Computer-mediated Communication: Impersonal, Interpersonal and Hyperpersonal Interaction. beobachtet eine starke  Emotionalisierung in Online-Beziehungen als hyperpersonalen Effekt und bezeichnet dies als für die Internetkommunikation typisch. In einer vergleichenden Längsschnittstudie von Sophia McDowell wurde die Beziehungsentwicklung hinsichtlich der Entwicklungsgeschwindigkeit und Intensität von Online- und Offlinebeziehungen und Intensität untersucht und festgestellt, dass sich Onlinebeziehungen rascher entwickeln. Die Virtualität und Anonymität erleichtert den Weg in ein komplexeres Bindungsgeschehen. Virtuelle Teams steuern und organisieren sich selbst. Sie strukturieren Ihre Aufgaben selbst und führen Entscheidungsprozesse selbst durch. Emotionalität und Vertrauen sind die Treiber der Distanzverringerung. Die Virtualität und Anonymität erleichtert den Weg in ein komplexeres Bindungsgeschehen.

Abbildung: Auswirkungen virtueller Distanz (c) Academy4socialskills, 2011

Moderne Player nutzen die Chancen der digitalen Welt, gezielter Einsatz, Schnelligkeit, Flexibilität punktet.  Gekürzte Reisebudgets und dennoch die Forderung nach Hochleistungsteams, kann durch mobile Arbeitswelten realisiert werden.  Bisher wird virtuelles Arbeiten kaum genutzt, in Deutschland haben 55% der Unternehmen bisher noch keine Erfahrung mit virtuellen Teams, in Österreich  zeigt die Erhebung der Academy4socialskills  77% fehlende Erfahrung und in der Schweiz 45 Prozent. Auch die Unternehmensstrukturen haben Nachholbedarf, kleine und mittlere Betriebe setzen anlassbedingt weniger oft virtuelle Zusammenarbeitsformen ein als Unternehmungen mit verteilten Standorten.

Fragt man Führungskräfte zeigen se sich überzeugt von Ihrer Führungskompetenz, fragt man sie weiter wie und welche neuen Medien sie in Ihrer Führungsarbeit einsetzen und welchen Unterschied es macht, dass ihre Teams nicht mehr im Haus sind, dann zeigt sich, dass nur 18% mit ihrer persönlichen Führungsleistung zufrieden sind. (Studie Karmasin 2009). Exzellent ausgebildete Führungskräfte werden gebraucht, besonders gefragt sind:  Aufbau von Vertrauen, klare virtuelle und interkulturelle Kommunikationskompetenz, Aufbau und Pflege von Netzwerken, Konfliktlösung sind notwendige  Führungskompetenzen im mobilen Parcour.

„Virtuell“ – ein Begriff der in aller Munde ist- wir sprechen von virtuellen Welten,  virtuellen Medien, virtuellen Teams und von virtueller Kommunikation. Aber welche Auswirkungen hat die Virtualität auf unsere Teamarbeit in der Organisation? Vorranging hat virtuell die Bedeutung einer Parallelwirklichkeit, einer vom Computern erzeugten Wirklichkeit. Virtuelle Teams sind aber echte,  realexistierende, räumlich verteilte Teams, raum- und zeitübergreifend zusammenarbeitend und ihr Erfolg hängt daher stark vom Einsatz von der richtigen Collaborationtools und der Gestaltung der darin möglichen digitalen Räume.

Abbildung: Virtueller Raum, Biennale 2011 (c) Academy4socialskills, 2011

Wirgefühl und Nähe statt virtuelle Distanz

Es gilt in den Teams Nähe zu schaffen und dazu braucht es flache Hierarchie, Nähe trotz Virtualität, regelmäßige

Kommunikationsintensität und Offenheit für Unterschiede. Joseph Walther (1996): in Computer-mediated Communication: Impersonal, Interpersonal and Hyperpersonal Interaction. beobachtet eine starke  Emotionalisierung in Online-Beziehungen als hyperpersonalen Effekt und bezeichnet dies als für die Internetkommunikation typisch. In einer vergleichenden Längsschnittstudie von Sophia McDowell wurde die Beziehungsentwicklung hinsichtlich der Entwicklungsgeschwindigkeit und Intensität von Online- und Offlinebeziehungen und Intensität untersucht und festgestellt, dass sich Onlinebeziehungen rascher entwickeln. Die Virtualität und Anonymität erleichtert den Weg in ein komplexeres Bindungsgeschehen. Virtuelle Teams steuern und organisieren sich selbst. Sie strukturieren Ihre Aufgaben selbst und führen Entscheidungsprozesse selbst durch. Emotionalität und Vertrauen sind die Treiber der Distanzverringerung. Die Virtualität und Anonymität erleichtert den Weg in ein komplexeres Bindungsgeschehen.

Abbildung: Auswirkungen virtueller Distanz (c) Academy4socialskills, 2011

FOCUS UND ZIEL DES SEMINARS:

• Organisationen nutzen in immer stärkerem Masse moderne Informations- und Kommunikationstechnologien, um Wertschöpfungsprozesse relativ unabhängig von Zeit und Ort und über die eigenen Grenzen hinweg zusammen mit externen Kooperationspartnern durchzuführen (DeSanctis, Staudenmayer & Wong, 1999; Reichwald & Bastian, 1999; Lipnack & Stamps, 1998).
• Für das Gelingen von Kommunikation und Kooperation zwischen den HR Abteilungen und den Mitarbeitern benützen wir fast ausschließlich Medien.
• Diese neue Anforderung erfordern für den HR Bereich eine gute Kommunikations- und Medienkompetenz, das heißt, die Fähigkeit, mit den modernen technischen Kommunikationsmitteln richtig umzugehen und sich deren unterschiedlicher Wirkung bewusst zu werden.
• Der Umgang mit neuen Medien, die Fähigkeit der aktiven Kommunikation, die Kenntnis der technischen Bedingungen und Möglichkeiten sowie die Sensibilität der Wahrnehmung im virtuellen Raum, virtueller Dialoge wird daher als neuer Produktivitätsfaktor  zentral bestimmend über Erfolg und   Wettbewerb.
• Mitarbeiter wie Führungskräfte sind daher  neu gefordert mit Medien professionell umzugehen, sie bewusst und spielerisch zu nutzen.
• Es geht das Verhalten der Mitarbeiter zu begleiten, um die natürliche Beziehung der ON/Offwelten und dem Zusammenspiel von Mensch und Maschine zu gestalten.

NUTZEN:
Medienkompetenz stärken – neue Medien in der HR Arbeit nutzen, durch Vorbildfunktion die Mediennutzung positiv vorleben und dadurch mögliche Barrieren abbauen.

ZIELGRUPPE:

Mitarbeiter und Führungskräfte im HR-Bereich, die Ihre Medienkenntnisse vertiefen möchten.

INHALTE:

WOZU ONLINEKOMPETENZ?

Mangelnde Online-Medienkompetenz wird sich bald ebenso nachteilig auswirken wie Analphabetismus – wenn nicht sogar deutlicher. Die Kluft zwischen gewandten Usern und Skeptikern wächst genauso schnell wie die Anzahl der Medien und Tools. (Michael Hafner).

Medientraining für den Einsatz im HR Unternehmensalltag:

• Die Zukunft der Arbeit, Ein Überblick über die Anforderungen an Mitarbeiter, Führungskräfte und die Organisation
• Virtuelle und traditionelle  HR-Instrumente im Quervergleich
• Unternehmenspodcasts zur Verfügung stellen, Videopodcasts einsetzen, Arbeit im Onlineraum, Einsatz und Arbeit mit Wikis, Einsatz von Weblogs, HR Jobblogs, Jobchannels, Jobchecker, Moderation von Lernforen, Chats, Newsgroups und Onlineräumen, und erhalten viele unterschiedliche Branchen-, Praxis- und Bestpracticebeispiele Fallstricke und Erfolgsrezepte, News, Tests, Tipps,
• HR-Sharepointszenarien

Voraussetzungen im Unternehmen schaffen

• Die eigene Socialmediastrategie für die HR Arbeit entwickeln, Nutzen von gemeinsame Guidelines und festgelegten Information, Kommunikationsregeln erkennen
• quICKwins Benckmark einführen ©MdS Network

Überblick über Socialmediaplattformen

• Welche Plattformen gibt es?, Welche Ziele, welchen Nutzen bringt welches Medium?
• Kennenlernen der Vor- und Nachteile, Medien gekonnt einsetzen
• Nutzen von virtuellen Dynamiken

Socialmediafit:

• Facebook Karriereseiten, XING, Employerbranding per Twitter, LINKedin, Apps zum mobil Recruitment, Karrierepages zum Wissensaustausch  einsetzen, Vorteile des eigenen Youtubechannels erkennen
• Googlemaps, Googlealerts bewusst nutzen, Personalmarketing 2.0
• Multimediakommunikation in Text, Bild und Kurzfilm gut in der HR- Kommunikation integrieren, Tipps & Tricks zur Umsetzung

Abbildung: Social-Media Landkarte (c) Academy4socialskills,2011

TERMINE :
WIEN: Mo, 21.11.11 / Di, 22.11.11
WIEN: Mo, 23.01.12 / Di, 24.01.12

Interne Termine auf Anfrage.

MÜNCHEN: Do, 24.11. / Fr, 25.11.2011

BERLIN: Do, 23.02. / Fr, 24.02.2012

STUTTGART: Do, 17.05. / Fr, 18.05.2012

KÖLN: Do, 09.08. / Fr, 10.08.2012

KOSTEN:

Die Kosten pro Seminar betragen Euro 700,- exkl. Mwst pro Teilnehmer oder als intern durch geführtes Training der vereinbarte Tagessatz.

ZUR ANMELDUNG

Weitere Informationen erhalten Sie von Ursula della Schiava-Winkler.
Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 oder 0664/1012768.

FOCUS UND ZIEL DES SEMINARS:

• Organisationen nutzen in immer stärkerem Masse moderne Informations- und Kommunikationstechnologien, um Wertschöpfungsprozesse relativ unabhängig von Zeit und Ort und über die eigenen Grenzen hinweg zusammen mit externen Kooperationspartnern durchzuführen (DeSanctis, Staudenmayer & Wong, 1999; Reichwald & Bastian, 1999; Lipnack & Stamps, 1998).
• Für das Gelingen von Kommunikation und Kooperation zwischen den HR Abteilungen und den Mitarbeitern benützen wir fast ausschließlich Medien.
• Diese neue Anforderung erfordern für den HR Bereich eine gute Kommunikations- und Medienkompetenz, das heißt, die Fähigkeit, mit den modernen technischen Kommunikationsmitteln richtig umzugehen und sich deren unterschiedlicher Wirkung bewusst zu werden.
• Der Umgang mit neuen Medien, die Fähigkeit der aktiven Kommunikation, die Kenntnis der technischen Bedingungen und Möglichkeiten sowie die Sensibilität der Wahrnehmung im virtuellen Raum, virtueller Dialoge wird daher als neuer Produktivitätsfaktor  zentral bestimmend über Erfolg und   Wettbewerb.
• Mitarbeiter wie Führungskräfte sind daher  neu gefordert mit Medien professionell umzugehen, sie bewusst und spielerisch zu nutzen.
• Es geht das Verhalten der Mitarbeiter zu begleiten, um die natürliche Beziehung der ON/Offwelten und dem Zusammenspiel von Mensch und Maschine zu gestalten.

NUTZEN:
Medienkompetenz stärken – neue Medien in der HR Arbeit nutzen, durch Vorbildfunktion die Mediennutzung positiv vorleben und dadurch mögliche Barrieren abbauen.

ZIELGRUPPE:

Mitarbeiter und Führungskräfte im HR-Bereich, die Ihre Medienkenntnisse vertiefen möchten.

INHALTE:

WOZU ONLINEKOMPETENZ?

Mangelnde Online-Medienkompetenz wird sich bald ebenso nachteilig auswirken wie Analphabetismus – wenn nicht sogar deutlicher. Die Kluft zwischen gewandten Usern und Skeptikern wächst genauso schnell wie die Anzahl der Medien und Tools. (Michael Hafner).

Medientraining für den Einsatz im HR Unternehmensalltag:

• Die Zukunft der Arbeit, Ein Überblick über die Anforderungen an Mitarbeiter, Führungskräfte und die Organisation
• Virtuelle und traditionelle  HR-Instrumente im Quervergleich
• Unternehmenspodcasts zur Verfügung stellen, Videopodcasts einsetzen, Arbeit im Onlineraum, Einsatz und Arbeit mit Wikis, Einsatz von Weblogs, HR Jobblogs, Jobchannels, Jobchecker, Moderation von Lernforen, Chats, Newsgroups und Onlineräumen, und erhalten viele unterschiedliche Branchen-, Praxis- und Bestpracticebeispiele Fallstricke und Erfolgsrezepte, News, Tests, Tipps,
• HR-Sharepointszenarien

Voraussetzungen im Unternehmen schaffen

• Die eigene Socialmediastrategie für die HR Arbeit entwickeln, Nutzen von gemeinsame Guidelines und festgelegten Information, Kommunikationsregeln erkennen
• quICKwins Benckmark einführen ©MdS Network

Überblick über Socialmediaplattformen

• Welche Plattformen gibt es?, Welche Ziele, welchen Nutzen bringt welches Medium?
• Kennenlernen der Vor- und Nachteile, Medien gekonnt einsetzen
• Nutzen von virtuellen Dynamiken

Socialmediafit:

• Facebook Karriereseiten, XING, Employerbranding per Twitter, LINKedin, Apps zum mobil Recruitment, Karrierepages zum Wissensaustausch  einsetzen, Vorteile des eigenen Youtubechannels erkennen
• Googlemaps, Googlealerts bewusst nutzen, Personalmarketing 2.0
• Multimediakommunikation in Text, Bild und Kurzfilm gut in der HR- Kommunikation integrieren, Tipps & Tricks zur Umsetzung

Abbildung: Social-Media Landkarte (c) Academy4socialskills,2011

TERMINE :
WIEN: Mo, 12.09.11 / Di, 13.09.11

WIEN: Mo, 21.11.11 / 22.11.11

Interne Termine auf Anfrage.

MÜNCHEN: Do, 24.11. / Fr, 25.11.2011

BERLIN: Do, 23.02. / Fr, 24.02.2012

STUTTGART: Do, 17.05. / Fr, 18.05.2012

KÖLN: Do, 09.08. / Fr, 10.08.2012

KOSTEN:

Die Kosten pro Seminar betragen Euro350,- exkl. Mwst pro Teilnehmer oder als intern durch geführtes Training der vereinbarte Tagessatz.

ZUR ANMELDUNG

Weitere Informationen erhalten Sie von Ursula della Schiava-Winkler.
Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 oder 0664/1012768.

FOCUS UND ZIEL DES SEMINARS:

• Ob E-Mail, Newsletter, Blogs oder soziale Netzwerke: Die neuen digitalen Medien im World Wide Web zu nützen, ist nicht schwer – den richtigen Ton für digitale User zu finden, dagegen sehr.
• Web 1.0 stand für Produkte und Handel, für Einwegkommunikation und Hierarchien..
• Web 2.0 steht für Menschen und Gespräche, für Transparenz, Beziehungen und Interaktion. Wer mit Usern erfolgreich kommunizieren will, muss in den digitalen Austausch eingeloggt sein und die unterschiedlichen Zielgruppen punktgenau ansprechen – den „digital native“ ebenso wie den „digital imigrant“.

NUTZEN:
Professionelle E-Mail-Kommunikation und die gezielte Nutzung von Web 2.0-Plattformen sind aus dem Kommunikationsalltag nicht mehr wegzudenken. Mit zielgruppengerechten und webspezifischen Texten spielen Sie die Stärken des Internets aus: Themen besetzen, Reputation und Image stärken, Kundenbeziehungen festigen und neue Kundensegmente erschließen.

ZIELGRUPPE:
Sie wollen

• Zielgruppen anhand ihrer bevorzugten „Sprachorientierung“ erkennen,
• empfängerorientierte E-Mails schreiben, die nicht einfach „weggeklickt“ werden,
• formale Kriterien kennenlernen, die wirkungsvolle Online-Texte auszeichnen,
• neue Textformate für Online-Kommunikation erproben,
• Ihren individuellen Schreibstil optimieren und damit Sicherheit gewinnen,
• Ihre „Schreibblockade“ überwinden und Schreibfrust in Schreiblust verwandeln.

INHALTE:
Sprache ist ein Werkzeug und wird, gezielt eingesetzt, zu einem Erfolgsinstrument.
Denn Wörter erzeugen Wirkung. Und je besser ein Text auf die jeweiligen Adressaten abgestimmt ist, desto leichter wird die gewünschte Wirkung erzielt. Online-Texte unterliegen anderen Regeln wie klassische Print-Texte: zielgruppenadäquater Schreibstil, neue Textformate, strukturierte Textgestaltung und direkte Feedbackmöglichkeiten erlauben virale Kommunikation auf Augenhöhe. Denn User sind nicht nur Empfänger – sie sind relevante Gesprächspartner für ein Unternehmen und werden im besten Fall zu „Empfehlungsnetzwerkern“.

Wir arbeiten praxisnah mit konkreten Beispielen aus Ihrem Berufsalltag. Im Vordergrund steht die kompakte Vermittlung von Techniken, mit denen Sie Ihre Texte schnell und einfach optimieren können, und von Methoden, die Ihnen das Schreiben erleichtern. Kurze Impulsvorträge werden mit praktischen Übungen und Feedbackrunden kombiniert. Gelerntes können Sie im Rahmen des Workshops sofort ausprobieren und umsetzen

Worte wirken!

• Klassische Kommunikationsmodelle – was gilt noch im World Wide Web?
• Gezielt genutzt: Sprache als Machtfaktor – Sprache als Erfolgsfaktor
• Wortklima – Sprachklima: Der Ton macht die Musik!
• Perfektionist oder Konservativer: 4-Farben-Modell nach Förster
• Digital native, digital imigrant – der User, das unbekannte Wesen?

Form follows funktion!

• E-Mail: Von der Geschäftskorrespondenz zum Beziehungsbrief
• Online Textformate: Vielfalt statt Einfalt
• Storytelling: Content mit Zusatznutzen – die Kunst des Geschichtenerzählens

Stil mit Gefühl!

• Kommunikative Kompetenz: Wer schreiben will, muss lesen können
• Floskelfrei formulieren – Schluss mit papierdeutschen Buchstabenprozessionen
• Vom „Es“ zum „Ich“ – online gehen heißt: Stellung beziehen
• Lust statt Frust: das kreative Schreibpotential entwickeln

TERMINE:

WIEN: FR, 13.01.12, FR, 20.01.12
jeweils von 09:00 bis 17:00 Uhr

SALZBURG: DI, 26.06.12, DI, 13.11.12
jeweils von 09:00 bis 17:00 Uhr

LINZ: MO, 10.10.12,  MO, 10.09.12
jeweils von 09:00 bis 17:00 Uhr

Interne Termine auf Anfrage.

ZUR ANMELDUNG

KOSTEN:
Die Kosten pro Seminar betragen Euro 350,- exkl. Mwst. und exkl. Spesen pro Teilnehmer oder als intern durch geführtes Training der vereinbarte Tagsatz.

Weitere Informationen erhalten Sie von Ursula della Schiava-Winkler.
Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 oder 0664/1012768.

Einfach zum Nachlesen

Die Seminarbeschreibung als PDF-Dokument zum Download:
Schreiblust statt Schreibfrust

FOCUS UND ZIEL DES SEMINARS:

• Ob E-Mail, Newsletter, Blogs oder soziale Netzwerke: Die neuen digitalen Medien im World Wide Web zu nützen, ist nicht schwer – den richtigen Ton für digitale User zu finden, dagegen sehr.
• Web 1.0 stand für Produkte und Handel, für Einwegkommunikation und Hierarchien..
• Web 2.0 steht für Menschen und Gespräche, für Transparenz, Beziehungen und Interaktion. Wer mit Usern erfolgreich kommunizieren will, muss in den digitalen Austausch eingeloggt sein und die unterschiedlichen Zielgruppen punktgenau ansprechen – den „digital native“ ebenso wie den „digital imigrant“.

NUTZEN:
Professionelle E-Mail-Kommunikation und die gezielte Nutzung von Web 2.0-Plattformen sind aus dem Kommunikationsalltag nicht mehr wegzudenken. Mit zielgruppengerechten und webspezifischen Texten spielen Sie die Stärken des Internets aus: Themen besetzen, Reputation und Image stärken, Kundenbeziehungen festigen und neue Kundensegmente erschließen.

ZIELGRUPPE:
Sie wollen

• Zielgruppen anhand ihrer bevorzugten „Sprachorientierung“ erkennen,
• empfängerorientierte E-Mails schreiben, die nicht einfach „weggeklickt“ werden,
• formale Kriterien kennenlernen, die wirkungsvolle Online-Texte auszeichnen,
• neue Textformate für Online-Kommunikation erproben,
• Ihren individuellen Schreibstil optimieren und damit Sicherheit gewinnen,
• Ihre „Schreibblockade“ überwinden und Schreibfrust in Schreiblust verwandeln.

INHALTE:
Sprache ist ein Werkzeug und wird, gezielt eingesetzt, zu einem Erfolgsinstrument.
Denn Wörter erzeugen Wirkung. Und je besser ein Text auf die jeweiligen Adressaten abgestimmt ist, desto leichter wird die gewünschte Wirkung erzielt. Online-Texte unterliegen anderen Regeln wie klassische Print-Texte: zielgruppenadäquater Schreibstil, neue Textformate, strukturierte Textgestaltung und direkte Feedbackmöglichkeiten erlauben virale Kommunikation auf Augenhöhe. Denn User sind nicht nur Empfänger – sie sind relevante Gesprächspartner für ein Unternehmen und werden im besten Fall zu „Empfehlungsnetzwerkern“.

Wir arbeiten praxisnah mit konkreten Beispielen aus Ihrem Berufsalltag. Im Vordergrund steht die kompakte Vermittlung von Techniken, mit denen Sie Ihre Texte schnell und einfach optimieren können, und von Methoden, die Ihnen das Schreiben erleichtern. Kurze Impulsvorträge werden mit praktischen Übungen und Feedbackrunden kombiniert. Gelerntes können Sie im Rahmen des Workshops sofort ausprobieren und umsetzen

Worte wirken!

• Klassische Kommunikationsmodelle – was gilt noch im World Wide Web?
• Gezielt genutzt: Sprache als Machtfaktor – Sprache als Erfolgsfaktor
• Wortklima – Sprachklima: Der Ton macht die Musik!
• Perfektionist oder Konservativer: 4-Farben-Modell nach Förster
• Digital native, digital imigrant – der User, das unbekannte Wesen?

Form follows funktion!

• E-Mail: Von der Geschäftskorrespondenz zum Beziehungsbrief
• Online Textformate: Vielfalt statt Einfalt
• Storytelling: Content mit Zusatznutzen – die Kunst des Geschichtenerzählens

Stil mit Gefühl!

• Kommunikative Kompetenz: Wer schreiben will, muss lesen können
• Floskelfrei formulieren – Schluss mit papierdeutschen Buchstabenprozessionen
• Vom „Es“ zum „Ich“ – online gehen heißt: Stellung beziehen
• Lust statt Frust: das kreative Schreibpotential entwickeln

TERMINE:

WIEN: FR, 13.01.12, FR, 20.01.12
jeweils von 09:00 bis 17:00 Uhr

SALZBURG: DI, 13.12.11, DI, 26.06.12
jeweils von 09:00 bis 17:00 Uhr

LINZ: MO, 03.10.11, MO, 10.09.12
jeweils von 09:00 bis 17:00 Uhr

Interne Termine auf Anfrage.

ZUR ANMELDUNG

KOSTEN:
Die Kosten pro Seminar betragen Euro 350,- exkl. Mwst. und exkl. Spesen pro Teilnehmer oder als intern durch geführtes Training der vereinbarte Tagsatz.

Weitere Informationen erhalten Sie von Ursula della Schiava-Winkler.
Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 oder 0664/1012768.

Einfach zum Nachlesen

Good News: Wissensarbeitende akkumulieren zudem in vielen Berufsjahren Erfahrungen und Fähigkeiten, die praktisch unbegrenzt produktiv einsetzbar sind-

Nachlese Studienergebnisse 2011- Die Zukunft der Arbeit – Microsoft Schweiz-GDI       2011 Die Zukunft des Arbeitens – Studie Microsoft Schweiz – GDI – CETIM

Einerseits ist da das Thema der Motivation und Belohnung, die Frauen bei ihrer Karriere an der Stange bleiben lassen. Frauen tendieren nämlich dazu, Karriereerfolg eher anhand von intrinsisch erfüllenden Aufgaben und Rollen zu definieren, von persönlichen Erfolgen und Möglichkeiten zur Selbstentwicklung sowie der „Work-Life-Balance“, statt ihre Karriere an  Gehaltssteigerungen und Statussymbolen oder hierarchischem Aufstieg zu messen. Unternehmen müssen somit ihre Incentive-Strukturen dementsprechend überdenken, wollen sie Frauen für Führungspositionen gewinnen. Eigene Führungskräfteentwicklungsprogramme, die frauenspezifischen Bedürfnissen Rechnung tragen, sind ein dazu komplementäres Instrument.

Neben der Personalentwicklung kann aber auch die Personalorganisation und – verwaltung so einiges unternehmen, um den Arbeitsplatz für weibliche Führungskräfte attraktiver zu machen. Arbeitszeitregelungen sind hierbei ganz besonders wichtig. Microsoft Deutschland ist da z.B. ein Vorreiter: Dort gibt es so viele Frauen im Vorstand wie in keinem anderen deutschen Top-Unternehmen. Dementsprechend kann es auch kein Zufall sein, dass Microsoft Deutschland Arbeitzeiten überhaupt nicht reglementiert, sondern die MitarbeiterInnen stattdessen ausschließlich an ihrem Output, also an ihrem Erfolg, misst. Ein solches Vorgehen passt einerseits hervorragend zu der den weiblichen Führungskräften nachgesagten intrinsischer Motivation beim Arbeiten, andererseits gibt es ihnen die nötige Flexibilität, ihre Work-Life-Balance in den Griff zu bekommen, ihre Arbeitszeiten z.B. an ein Familienleben anzupassen und lieber abends von daheim weiter zu arbeiten, nachdem sie ihre Kinder selbst ins Bett bringen konnten, anstatt bis spät im Büro ausharren zu müssen und dort möglicherweise nur mehr „Zeit zu schinden“, damit die Stechuhr beim Ausstempeln zufriedengestellt werden kann.

Abgesehen davon gibt es auch so einige Beispiel erfolgreicher Teilzeit-Führungskräfte, die sich gemeinsam eine Top Führungsposition teilen, was bedeutet, dass das so familienfreundliche und damit für Frauen, die Work-Life-Balance bevorzugen oft sehr geeignete Teilzeitarbeiten auch für Führungskräfte möglich ist. Besonders bei Unternehmensberatungen ist dieses Modell beliebt – und das immer mehr auch bei Männern –, aber auch im öffentlichen Bereich, so z.B. in Österreich im magistratischen Bezirksamt der Stadt Linz, wo sich zwei Frauen eine Führungsstelle schon seit längerem zufrieden und mit guten Leistungen teilen.

Last but not least gibt es ein einfaches Rezept, das ein Unternehmen bei seiner MitarbeiterInneneinstellungs – und Führungskräfteselektionspolitik bedenken kann: Schon einfach das Vorhandensein von mehreren weiblichen Führungskräften in einem Unternehmen führt erwiesenermaßen zu weniger Vorurteilen gegen sie und erleichtert ihnen somit ein erfolgreiches Wirken als Führungskraft. Somit lautet das Motto: Sowohl auf dem internen als auch auf dem externen Arbeitsmarkt mehr Frauen als Führungskräfte rekrutieren! Denn die Wirtschaftskrise ist schließlich vorbei und Unternehmen können nun wieder langfristig denken. Und langfristig heißt zukunftsorientiert, heißt innovativ, heißt transformational – heißt vermehrt weiblich.

Literatur:

http://www.focus.de/finanzen/karriere/management/tid-15079/fuehrungskraefte-die-teilzeit-manager_aid_423174.html

http://www.frauenbewegung.at/cgi-bin/standardseite.cgi?index=48829

Women and Women of Color in Leadership: Complexity, Identity, and Intersectionality. Janis V. Sanchez-Hucles and Donald D. Davis. American Psychologist 2010, Vol. 65, No. 3, 171–181

Leadership: Why Gender and Culture Matter. Roya Ayman and Karen Korabik. American Psychologist 2010, Vol. 65, No. 3, 157–170

Weibliche Führungskräfte Frauen, härter als Beton. Dagmar Deckstein, Süddeutsche Zeitung 16.02.2010

Frauen – die besseren Führungskräfte? »Soft skills« als neue Anforderungen im Management. Daniela Rastetter, JOURNAL FÜR PSYCHOLOGIE, 2010, 5. JAHRGANG, HEF