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Spezifische Personalentwicklungsmaßnahmen für weibliche Führungskräfte

15. Februar 2011

All diese guten Eigenschaften – oder aber auch: Sozialisationsergebnisse – von Frauen machen sie somit jedenfalls zu Menschen mit Führungspotenzial, das sich Unternehmen nicht so einfach entgehen lassen sollten, wie sie es im Moment tuen. Um Frauen aber tatsächlich für Führungsrollen begeistern zu können und sie dann in einer solchen Rolle auch langfristig erfolgreich einzusetzen, müssen Unternehmen bei ihren Personalentwicklungsmaßnahmen so einiges bedenken.

Einerseits ist da das Thema der Motivation und Belohnung, die Frauen bei ihrer Karriere an der Stange bleiben lassen. Frauen tendieren nämlich dazu, Karriereerfolg eher anhand von intrinsisch erfüllenden Aufgaben und Rollen zu definieren, von persönlichen Erfolgen und Möglichkeiten zur Selbstentwicklung sowie der „Work-Life-Balance“, statt ihre Karriere an  Gehaltssteigerungen und Statussymbolen oder hierarchischem Aufstieg zu messen. Unternehmen müssen somit ihre Incentive-Strukturen dementsprechend überdenken, wollen sie Frauen für Führungspositionen gewinnen. Eigene Führungskräfteentwicklungsprogramme, die frauenspezifischen Bedürfnissen Rechnung tragen, sind ein dazu komplementäres Instrument.

Neben der Personalentwicklung kann aber auch die Personalorganisation und – verwaltung so einiges unternehmen, um den Arbeitsplatz für weibliche Führungskräfte attraktiver zu machen. Arbeitszeitregelungen sind hierbei ganz besonders wichtig. Microsoft Deutschland ist da z.B. ein Vorreiter: Dort gibt es so viele Frauen im Vorstand wie in keinem anderen deutschen Top-Unternehmen. Dementsprechend kann es auch kein Zufall sein, dass Microsoft Deutschland Arbeitzeiten überhaupt nicht reglementiert, sondern die MitarbeiterInnen stattdessen ausschließlich an ihrem Output, also an ihrem Erfolg, misst. Ein solches Vorgehen passt einerseits hervorragend zu der den weiblichen Führungskräften nachgesagten intrinsischer Motivation beim Arbeiten, andererseits gibt es ihnen die nötige Flexibilität, ihre Work-Life-Balance in den Griff zu bekommen, ihre Arbeitszeiten z.B. an ein Familienleben anzupassen und lieber abends von daheim weiter zu arbeiten, nachdem sie ihre Kinder selbst ins Bett bringen konnten, anstatt bis spät im Büro ausharren zu müssen und dort möglicherweise nur mehr „Zeit zu schinden“, damit die Stechuhr beim Ausstempeln zufriedengestellt werden kann.

Abgesehen davon gibt es auch so einige Beispiel erfolgreicher Teilzeit-Führungskräfte, die sich gemeinsam eine Top Führungsposition teilen, was bedeutet, dass das so familienfreundliche und damit für Frauen, die Work-Life-Balance bevorzugen oft sehr geeignete Teilzeitarbeiten auch für Führungskräfte möglich ist. Besonders bei Unternehmensberatungen ist dieses Modell beliebt – und das immer mehr auch bei Männern –, aber auch im öffentlichen Bereich, so z.B. in Österreich im magistratischen Bezirksamt der Stadt Linz, wo sich zwei Frauen eine Führungsstelle schon seit längerem zufrieden und mit guten Leistungen teilen.

Last but not least gibt es ein einfaches Rezept, das ein Unternehmen bei seiner MitarbeiterInneneinstellungs – und Führungskräfteselektionspolitik bedenken kann: Schon einfach das Vorhandensein von mehreren weiblichen Führungskräften in einem Unternehmen führt erwiesenermaßen zu weniger Vorurteilen gegen sie und erleichtert ihnen somit ein erfolgreiches Wirken als Führungskraft. Somit lautet das Motto: Sowohl auf dem internen als auch auf dem externen Arbeitsmarkt mehr Frauen als Führungskräfte rekrutieren! Denn die Wirtschaftskrise ist schließlich vorbei und Unternehmen können nun wieder langfristig denken. Und langfristig heißt zukunftsorientiert, heißt innovativ, heißt transformational – heißt vermehrt weiblich.

Literatur:

http://www.focus.de/finanzen/karriere/management/tid-15079/fuehrungskraefte-die-teilzeit-manager_aid_423174.html

http://www.frauenbewegung.at/cgi-bin/standardseite.cgi?index=48829

Women and Women of Color in Leadership: Complexity, Identity, and Intersectionality. Janis V. Sanchez-Hucles and Donald D. Davis. American Psychologist 2010, Vol. 65, No. 3, 171–181

Leadership: Why Gender and Culture Matter. Roya Ayman and Karen Korabik. American Psychologist 2010, Vol. 65, No. 3, 157–170

Weibliche Führungskräfte Frauen, härter als Beton. Dagmar Deckstein, Süddeutsche Zeitung 16.02.2010

Frauen – die besseren Führungskräfte? »Soft skills« als neue Anforderungen im Management. Daniela Rastetter, JOURNAL FÜR PSYCHOLOGIE, 2010, 5. JAHRGANG, HEF

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Frauen führen transformational – und das ist zukunftsträchtig

15. Februar 2011

 Die Grundannahme hinter dem als „weiblich“ propagierten Führungsstil ist, dass Frauen aufgrund ihrer vielfältigen sozialen Rollen tendentiell mehrere verschiedene Identitäten in sich vereinen müssen als Männer, die klarere Rollenvorbilder haben. Eine männliche Führungskraft ist eben ganz klar und wenig verwunderlich „der Manager“, eine weibliche Führungskraft ist hingegen neben „der Manager“ auch noch „eine Frau als Manager“, „eine Mutter“, „eine Frau als Sexualobjekt“, usw. Frauen als Führungskräfte werden daher von ihrem Umfeld als facettenreicher wahrgenommen und verstören damit oft ihre Umgebung, die mit Prototypen besser umgehen kann – weil lineares Denken nun  mal einfacher ist als komplexes. Einerseits haben es weibliche Führungskräfte also tendenziell schwieriger mit ihrer Umgebung als männliche – und die Umgebung mit ihnen, weil sie aufgrund ihrer multiplen Identitäten schwerer einschätzbar sind –, andererseits können sowohl die Frauen selbst als auch das Unternehmen, das sie als Führungskraft einsetzt, sehr von ihrer Vielfältigkeit profitieren. Gerade aufgrund der Notwendigkeit, stets mehreren Identitäten gerecht zu werden, haben es Frauen gelernt, flexible, vernetzte und somit kreative Entscheidungen treffen zu können.

Und genau diese Denkweise bedingt wohl auch ihren in der Führungsforschung in den letzten Jahren so vielbeachteten speziellen Führungsstil hervor, der am ehesten mit dem in der Literatur schon seit längerem hochgefeierten „transformationalen Führungsstil“ vergleichbar ist. Transformational Führen ist jene Methode, die laut Forschung am besten zur heutigen Zeit der globalen, komplexen Zusammenhänge und Beziehungen passe und im Gegensatz stehe zum klassischen, „transaktionalen“ Managen, das durchsetzungsstark, diszipliniert, rein aufgabenbezogen und dem linearen Denken verpflichtet ist – eben oft autoritär und nicht demokratisch.

Frauen wären nun eben, so die Führungsforschung, für das zukunftsträchtige transformationale Führen besonders gut geeignet. Sie führen beziehungs- und teamorientiert, mit Intuition und Einfühlungsvermögen für ihre MitarbeiterInnen und auch für zukünftige Entwicklungen. Sie netzwerken, können gut motivieren, sind wenig selbstbezogen, haben empathische Fähigkeiten, einen starken Gerechtigkeitssinn und daher gute Antennen für die Bedürfnisse ihres Umfeldes, so auch von Kunden und allen anderen Arten von Stakeholdern. In ihrer Kommunikation zeichnen sie sich durch Zuhörfähigkeit aus, kommen schnell zum Punkt, sind sachbezogen und können, wenn nötig, auch einmal verlieren und eingestehen, wenn sie nicht recht haben. Gleichzeitig sind Frauen als Managerinnen aber trotz ihrer Beziehungsorientierung auch keine „sensiblen Mimosen“, sondern sind, im Gegenteil, zäh, hartnäckig, pragmatisch und belastbar – und sehr selbstreflektiert. Außerdem haben sie ein hohes Innovationspotenzial, gepaart mit einem gesunden Realitätsbezug, der sie trotz ihres Ideenreichtums und ganzheitlichen Denkens nicht übers Ziel hinaus schießen lässt.

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Komplexität managen

12. Februar 2011

Komplexitätsreduktion in der Organisation erreichen wir durch Struktur, Normierung und Standardisierung, um für den vom Standardprozess abweichenden Organisationsfall situativ der Selbststeuerung gerecht werden zu können. Dazu ist es notwendig den Reifegrad der Organisation in Hinblick auf Selbstreflexion und Metakommunikationsanalyse ( laufende Zusammenfassung und Vergleich von Untersuchungen über die integrierte Unternehmenskommunikation)  zu erhöhen.

Alles in der Organisation funktioniert nach genial exakten Gesetzen. Die Gesetze heißen „Ursache und Wirkung“, „Anziehung“, „Resonanz“, „Wachstum“, „Vermehrung“, „Aufmerksamkeit“, „Achtsamkeit“, „Kommunikation“, „Ästhetik“ etc. Das improvisative Element wird oftmals als informationsverarbeitendes, gestaltungs- und auch zukunftsorientiertes Problemlösungsverhalten eingesetzt. Effektivität- es müssen die richtigen Dinge getan werden-, Effizienz- es müssen die Dinge richtig getan werden-  und Qualität – die Arbeitsergebnisse müssen den geforderten und festgelegten Qualitätsstandards entsprechen- sind die Führungstreiber.

Sich in Kernkompetenzen ergänzende Teambeziehungen, wechselseitige Unterstützung, Vertrauen, Nähe, Wärme, Buntheit, Zuwendung, Kreativität und Emotionalität erhöhen dabei das Potential. Spielregeln wie „Richtige Dauern”, „Unbegrenzt”, „Treffpunkt”, „Übereinstimmung” und „Rhythmus“ müssen sich richtig ausgestalten, damit Highperformance erreicht werden kann. Performance“, „Produktivität“ und „Wirtschaftlichkeit“ mischen sich mit „Gesundheit“, „Wohlbefinden, Stimmung und Atmosphäre“ und „Work-Life-Balance“.

Gearbeitet wird mobil, flexibel – in fraktalen Bürolösungen, in Non-Territoriale Büros oder Homeoffice.  

Die virtuelle Intelligenz einer Organisation zeigt sich in der Art der Mitgestaltung, im Involviertsein, in der Aktivität der einzelnen Organisationsmitglieder und durch die authentische Gesamtwahrnehmung der gesamten Organisation in der virtuellen Interaktion. Bewertet werden Transparenz, Offenheit, demokratische Mitgestaltung in der Online/Offlinekommunikation und shared value. Das Konzept des Shared Value beinhaltet Richtlinien und Praktiken, die die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens erhöhen und zugleich die wirtschaftlichen und sozialen Bedingungen der Gemeinschaft verbessern, in der es tätig ist. (vgl. Michael Porter, Harvard Business School). Der kategorische Imperativ der Wissensgesellschaft lautet: Handle so, dass sich die Parizitpationsgesellschaft entwickeln kann, die kollektive Intelligenz ausprägen kann und dass sich Geschäft und Gesellschaft integrieren kann.

Weiterlesen auch in der MdS Toolbox des Gewinnmagazins:http://www.gewinn.com/fileadmin/pdfs/Management___Karriere/1006_Toolbox.pdf

Katzenbach, D. (1993): Teams. Schlüssel zur Hochleistungsorganisation. Wien: Ueberreuter.

Porter, Michael E. und Kramer, Markierung R. (2006) „Strategie und Gesellschaft: Die Verbindung zwischen Wettbewerbsvorteil und sozialer Verantwortung der Unternehmen “, Harvard Geschäft Bericht, Dezember 2006, pp. 78-92.

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Die Geheimnisse der Farbe ins Licht gerückt – Farblichtherapie für psychische Belastungen

11. Februar 2011

Sonnenanwendungen waren bei den alten  Griechen und Römern bei psychosomatischen Krankheitsbildern genauso verbreitet wie bei den Indianern. Ähnlich wie Sonnenlicht ermöglicht Farblichtbestrahlung eine neue Einstellung der Psyche. In Zeiten wo Anforderungen im beruflichen oder privaten Alltag steigen, häufen sich auch Konflikt- und Spannungssituationen, die wiederum Ausgleich suchen oder in psychosomatischen Problemen münden. 

„ …dies oder das macht mir das Herz schwer“

40% aller Herz-Kreislaufpatienten zeigen innerpsychische Spannungszustände, die in Angst eingebettet sind. Auslösersituationen sind oft Trennungs- und Verlassenheitssituationen, Konfrontation mit unerwarteten Ereignissen und eine Veränderung der unmittelbaren Lebenssituation. Das Eigenlichtfrequenz hilft auf der psychischen Ebene passive Versorgung, Schutz und Verwöhnung zu gewährleisten und sich gleichzeitig wieder stark und unabhängig zu fühlen. 

„… dicke Luft, es verschlägt einem den Atem“

Die Atmung ist eine der wesentlichsten Ausdrucksformen der menschlichen Kommunikation. Teilhaben und Austauschen, Macht und Ohnmacht, Anziehung und Abstoßung – drücken wir durch die Art unserer Atmung aus. Durch Lichtzufuhr verschwinden die Müdigkeit-, Trägheit- und Schläfrigkeitssymptome. Es gelingt wieder den eigenen Atemrhythmus wieder zu finden. 

„ ….es ist zum aus der Haut fahren“

Die Haut ist eines der empfindlichsten Begrenzungsorgane zwischen Körperinnerem und der Umwelt. Unsere psychische Hülle hat daher eine hohe Be- und Abgrenzungsaufgabe und ist ständig gefordert mit Nähe- und Distanz zu jonglieren. Die Haut erfährt unter dem Farblicht eine rasche Symptombesserung, der psychische Stress des sichtbaren Unwohlfühlen wird so zurückgedrängt und der Leidensdruck akut verbessert.

„ es gilt Haltung zu bewahren“

Der Anteil der Patienten mit spannungsbedingten, konflikthaftausgelösten Beschwerden des Haltungs- und Bewegungsapparates ist groß. Häufig sind Antriebsthemen wie Selbstbeherrschung, Willenskraft, Diszipliniertheit, Geltungsstreben im Vordergrund und dominieren das Zusammenspiel von Haltung und Bewegung.

„die Quelle der Überraschungen …“

Der Magen-Darmbereich ist ein empfindliches Antwortsystem auf seelische Störung spezifisch in Hinblick auf Beziehungsprobleme. 30% der Bevölkerung leiden zeitweise an einer gestörten Darmtätigkeit. Nicht erfüllte Wünsche und Erwartungen spiegeln sich eher im oberen Vertrauungstrakt wider, nicht gelebte aggressive Probleme zeigen sich durch Durchfall, Obstipation und Bauchschmerzen oder Erbrechen. Gewissenhafte, exakte Personen, die sehr wenig mit ihren negativen Gefühlen wie Ärger und Wut in Berührung kommen, erleben unter dem Licht eine Geborgenheit und bekommen so die Möglichkeit ihrem Verlangen nach Hingabe und Fürsorglichkeit nachzugeben. 

„Den Wald vor lauter Bäume nicht sehen …“

20% aller Personen kämpfen mit Überforderung, Müdigkeit und Erschöpfung als Folge von chronischen Stressoren (z.B. Zeitdruck, Feindseligkeit, Aggressivität und Erfolgszwangs). Ausruhen und Schlaf bringen in diesem Fall keine Erholung: Einschlaf- und/oder Durchschlafstörungen sind die Folge. Mit dem gesunden Schlaf verbinden wir  Regeneration und Rückzug. Voraussetzung dafür ist ein Vertrauen können in die Welt und ein Sich-fallen-lassen können. Die Farblichtbestrahlung ermöglicht die Fähigkeit zur Entspannung wieder zu erlangen. Die Tagesreste werden so schon im Anlassfall sichtbar und unbewusste, verdrängte Konflikte können leichter zu Lösungen geführt werden. 

„Auf der Suche ..“

Suchterkrankungen gehen oft mit der Flucht aus der Not der Realität einher. Innerseelische Impulse unterliegen oft keinerlei Erkenntnis, sondern werden unverändert und dranghaft ausagiert. Das Farblicht erleichtert einerseits den Entgiftungsprozess, andererseits wird die Motivation zur Lösung von Konflikten erhöht und damit Entlastung spürbar. Gerade bei Suchterkrankungen, Nikotin, resistenten Gewichtsproblemen, Medikamenten und anderen stoffgebundene oder stoffungebundene Suchtformen sind begleitende Gespräche zu Lichttherapie empfehlenswert.   

„Man zerbricht sich den Kopf“

Die Lösung einer schwierigen Aufgabe mit der Befürchtung, es nicht zu schaffen, der Leistungsdruck, Überforderung, die mit dem subjektiven Erleben viel und ohne Erfolg zu arbeiten einhergehen führen zu einer Dauerspannung ohne Entspannung und werden häufig durch den Kopfschmerzen (Migräne, Spannungs- und Clusterkopfschmerz) spürbar. Die Entspannung der Muskulatur, die durch das Licht bewirkt wird, fördert die Bereitschaft, die Widersprüche in der Lebensführung herauszufinden.

Fassen wir zusammen, ist die Wirkung des Farblichtes  für alle Faktoren, die zu einer seelischen Unausgeglichenheit führen (z.B. Stress, Ärger, Frust, Zorn, Hass, Neid, Missgunst, Eifersucht, Mobbing, Faulheit, Bequemlichkeit, Sorgen, Kummer, Leid, Trauer etc.) zu empfehlen, weil alle diese Belastungen zum Ausgleich viel Lichtenergie benötigen.

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Working hard, working smart

5. Februar 2011

Wordking hard, working smart
Foto Biennale Venedig 2010

Aber nicht nur im kreativen Organisieren und Integrieren ihres Familienlebens sind die Top Level Managerinnen etwas ganz Besonderes. Auch ihr Führungsstil ist anders , ist „transformational“, ist gut für das Unternehmen. Ein weiteres entscheidendes Ergebnis der Studie über Executive Mütter ergab die Analyse ihres Führungsstils. Der kann nämlich durchgehend als  partizipativ, demokratisch, kollaborativ, beziehungsorientiert, hilfsbereit, moralisch und wertschätzend beschrieben werden. Ein solches Führungsverhalten ist in der Literatur als „Transformationaler“ Führungsstil bekannt.

Transformationales Führen ist nicht macht- und wettbewerbsorientiert, sondern behinaltet ein überzeugtes Commitment für die Förderung der MitarbeiterInnen, für das ausführliche Kommunizieren mit MitarbeiterInnen, dafür, diese immer zu informieren und kein Wissen aus Machtgründen zurückzuhalten. Andere zu motivieren und zu unterstützen, auf ihre Bedürfnisse einzugehen, ist dabei ebenfalls selbstverständlich. Transformationale Führungskräfte zeigen ihren MitarbeiterInnen außerdem stets die Verbindung zwischen ihrer Leistung und ihrer Kompensation auf, machen sie transparent. Einige der Top Level Managerinnen in der Studie sprachen in diesem Zusammenhang auch sehr treffend davon, „wie gute Grossmütter“ mit ihren MitarbeiterInnen umzugehen: Streng, wenn nötig, aber immer unterstützend.

Durchgehend zeigten die Frauen in der Studie sowohl ein hohes Verantwortungsbewusstsein als auch ein hohes Selbstwertgefühl – Voraussetzungen, die für transformationales Führen optimal sind. Weitere, allen Frauen gemeinsame Voraussetzungen waren eine gute Ausbildung, eigene Mütter die Selbstvertrauen gaben, das Vorhandensein positiver Role Models und hiflreicher Mentorinnen, hohe eigene Erwartungen sowohl an die Qualität von Arbeits- als auch von Familienleben, eine hohe Arbeitsmotivation und klare Zielsetzungen, sowohl für die Arbeit als auch für das eigene Leben.

Abgesehen davon zeichnete alle Managerinnen eine  „Working hard & working smart“ – Einstellung aus: Sie waren nicht aufgrund einer Art immer schon vorhandenen Traums von der großen Karriere an die Spitze gekommen, und auch nicht, weil ihre Herkunft und die Beziehungen ihrer Familie es ihnen nahe gelegt hatten, sondern durch gute und effiziente Arbeit. Und dessen waren sie sich auch bewusst.

Schließlich passen sich die Top Level Mütter auch nicht an als typisch männlich bekannte Führungsstile und –konventionen an, sondern schaffen ihre eigenen Voraussetzungen für erfolgreiches Führen, die eben neben einem transformationalen Führungsstil auch eine kreative Integration von Arbeits- und Familienleben beinhalten. Und last but not least haben weibliche Top Führungskräfte mit Familie vielen ihrer männlichen Kollegen auch noch einen weiteren Erfolgsfaktor voraus: Sie schöpfen aus der gelungenen Integration von Arbeitserfolgen und einer glücklichen Familie, in denen sie als Mutter trotz allem die treibende Kraft sind, eine ganz besondere Motivation und Zufriedenheit mit ihrem Leben.

Aus all diesen Gründen zahlt es sich für Unternehmen aus, Frauen als Führungskräfte vermehrt zu fördern und auf ihre Bedürfnisse nach Integration von Arbeits- und Familienleben einzugehen. Denn tatsächlich: Einige Studien weisen sogar darauf hin, dass Frauen die besseren Führungskräfte sind. Für die USA haben Krishnan & Park 2005 mit der  Analyse von 700 Unternehmen aus Fortune 1000 nachgewiesen, dass die Unternehmenskennzahlen umso positiver ausfallen, desto mehr Frauen im Top-Management des jeweiligen Unternehmens beheimatet sind.  Zu den gleicchen Ergebnissen kamen die Unternehmensberatung McKinsey für Deutschland und eine Studie der London School of Economics für England.

Und eines ist sicher: Wenn Unternehmen Frauen mehr fördern, ihnen Unterstützung dabei geben, sich zu entwickeln, das transformationale Führen und die Verhaltensweisen, die es bedarf, um Familien- und Arbeitsrollen erfolgreich zu integrieren, gezielt zu erlernen, dann wird der Arbeitgeber genauso davon profitieren wie die (Neo-)Managerin.

Weiterlesen: leaders in a global economy a study of executive women and men

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Socialskills als Zukunftskompetenz gefragter denn je: das Socialskillskompetenzportfolio

15. Dezember 2010

Mangelnde soziale Kompetenz wird sich bald ebenso nachteilig auswirken wie Analphabetismus – wenn nicht sogar deutlicher.

 Performance beim flexiblen, mobilen, Zusammenarbeiten steigern

“Echtes Potenzial” hat soziale Kompetenz für die  Kollaboration und Innovation in Teams, speziell noch in sehr inhomogenen Teamkonstellationen. Mit starker sozialer Kompetenz wächst die Fähigkeit, Ideen ins Team einzubringen und anderen Teammitgliedern gut zuzuhören. Unterschiedliche Interessen werden so zu lösungsorientierten Ansätzen verarbeitet, um die Unterschiede neu zu umreißen und Prioritäten unter den Erfordernissen und Zielen zu setzen und zu entscheiden, worauf man unter welchen Umständen zu verzichten bereit ist. In Diskussionsprozessen wird ein Verständnis für unterschiedliche Sichtweisen und Meinungen erreicht und schließlich münden diese Verhandlungsprozesse in dauerhafte Vereinbarungen und in die Fähigkeit, Entscheidungen unter Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven zu treffen. Erfahrungsgemäß kostet diese Vorgehensweise zwar kurzfristig mehr Zeit, stärkt aber das Commitment und der breiterer Entscheidungsprozess trägt auch bereits einen wertvollen Schritt in Richtung Engagement und Ergebnis bei.

Selbständiges Agieren gefordert

Je stärker die persönliche Identität desto größer die Möglichkeit zur autonomen Handlungsfähigkeit. Eigene Werte und Handlungen werden reflektiert und im jeweiligen Kontext bewertet. Formelle und informelle Regeln und Erwartungen und unterschiedliche Rollen im Unternehmen werden mit dem Handlungsspielraum vergliechen und so die direkten und indirekten Folgen ihres Handelns abgeschätzt. Das Denken in Alternativen und das Einschätzen der Folgen für das Umfeld und die gesellschaftliche Verantwortung sowie die Eigenverantwortung. Reflexives Denken und Handeln muss gestärkt werden, der Umgang mit Selbststeuerung allein und in den Team muss gelernt werden. 

Medienkompetenz für virtuelles Arbeiten steigern

Interaktiver Umgang mit neuen Medien, gilt als Basiskompetenz, dennoch erleben wir einen enormen Unterschied zwischen den Generationen und den Fähigkeiten. Es gilt künftig eine gute Kommunikationsfähigkeit mit unterschiedlichen Kommunikationsinstrumenten und unterschiedlichen Medien unter Beweis zu stellen, seine Kernkompetenzen sichtbar zu machen und das gleichermaßen virtuell und präsent. Autonomes Handeln der einzelnen in der virtuellen Teammitglieder ist gefordert, Umgang mit heterogenen Gruppen virtuell und präsent.Die Fähigkeit, die Bedürfnisse und Wünsche der anderen realitätsgerecht zu erfassen und auf dieser Grundlage zu diskutieren und die Interaktion zu beginnen und zu beenden, wird erwartet und gilt im virtuellen Raum als Voraussetzung für gelungene Teamarbeit.

 Gezielter Umgang mit veränderten Anforderung erwünscht

Die Transformation in den Unternehmen ist längst eingeleitet und für Führungskräfte und Mitarbeiter braucht es die Fähigkeit, sich schnell und mit geringem  oder am Besten ohne Unbehagen an neue, instabile Situationen anzupassen und sozial kompetent zu agieren.

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