Archiv für das Tag 'Anforderungen'

Wie Arbeitswelten der Zukunft neue Kompetenzen fordern

23. June 2010

Wir befinden uns mitten in einem Transformationsprozess.Die dazugehörigen Schlüsselqualifikationen in der Arbeitswelt sind in Veränderung. Während im Industriezeitalter der manuellen Arbeit Kraft, Ausdauer und Männlichkeit zählten, sind im Informationszeitalter die Wissensarbeiter mit harten und weichen Fähigkeiten auszustatten.  „Das ureigene Fachthema als Experte entscheidet. Wissensarbeiter der Zukunft bieten nur dann einen Mehrwert, wenn sie in der eigenen Disziplin über tiefes Expertenwissen verfügen. Dazu zählen Methoden- und Werkzeugkompetenz im Umgang mit der Ressource Wissen, Technologie- und Medienkompetenz, soziale Kompetenzen (Kommunikation, Dialog, Gruppendynamik, Verhandlungstechnik für Kooperationen), Kooperation (Netzwerke bilden, Kooperationen gestalten), Führungskompetenz und virtuelle Führung“, weiß der Wissensmanagementexperte Manfred della Schiava (Gründer des MdS Wissensberater Netzwerkes).. Im Dienstleistungszeitalter der Kreativarbeiter braucht es eine gehörige Portion Kreativität, Innovation, Selbstverantwortung, emotionale Intelligenz, holistisches Denken, Empathie und Werteauthentizität.

Kompetenzen können dann gut entwickelt werden, wenn eine Kombination von Fähigkeiten, Kenntnissen und Haltungen, die im Hinblick auf die Erreichung eines bestimmten Ziels eingesetzt werden (Kadishi zit. nach Hendrich 2000, S. 33), stattfindet. Genau das spiegelt sich im Transformationsprozess in der heutigen Unternehmenswelt:    Die Veränderung der Zielsetzungen in Unternehmen in Richtung Virtualität, Mobilität, flache Hierarchien, Netzwerkorganisationen sind evident und bedingen ebenso neue Anforderungen an Führungskräfte und Manager. Aktuellen HR Branchenspiegeln zufolge sind die nachgefragtesten Kompetenzen Sprach- und Medienkompetenz sowie vertiefte Kenntnisse über kulturübergreifende Zusammenarbeit, Kreativität und Innovationsfähigkeit, Mobilität und Flexibilität und damit die Anforderung an Ausdauer, Zuverlässigkeit und Genauigkeit bedingen soziale Kompetenzen wie Teamfähigkeit, Integrationsfähigkeit und vernetztes Denken.

Um das Unternehmen gut verändern zu können, braucht es komplementäre Kernkompetenzen, einen hohen Offenheitsgrad, die Möglichkeiten Kompetenzen durch Einbindung potentieller Teilnehmer rasch zu erweitern, Leistungskapazität durch breites Leistungsangebot, hohe Qualität, niedrige Kosten, Prozessorientierung und im Gegensatz zur formalen Organisation eine  „amöbenhafte“ bewegte. Dazu ist es notwendig Anpassungen hinsichtlich der Organisationsstruktur vorzunehmen, Neu- und Umorganisation von Geschäftsprozessen, Abbau von hierarchischen Strukturen und Aufbau kooperationsfähigen Arbeitsstrukturen und Anpassungen hinsichtlich der arbeitsrechtlichen Konsequenzen. Hinsichtlich der Kooperation sind Regeln zur Kommunikation und zum Informationsmanagement zu treffen, auf die Verteilung der Kommunikationsanteile zu achten, und gemeinsame Normen und Werte sowie gegenseitiges Vertrauen zu schaffen und so die Kooperation zu erleichtern. Hohe Sachorientierung verbunden mit Collaborationfähigkeiten fördert die Konzentration auf die Zielerreichung. Um Produktivität zu erreichen gilt es das Dreieck zwischen Work Smart (individuelles Lernen und Verhaltensänderung), Lead Smart (Selbststeuerung und Leadership) und Measure Smart (konsequente Resultatorientierung) gut zu leben.

Zukunftsanforderungen an virtuelle Führungskräfte- Ursula della Schiava-Winkler, Academy4socialskills

Um sich persönlich verändern zu können, braucht es die Veränderungskompetenz der Mitarbeiter um sich selbst zu entwickeln, zu verändern und mit den Veränderungen in den Organisationen umzugehen, dazu zählen es komplexe, unsichere Situationen im Unternehmen zu meistern und das Aushalten von Übergängen zwischen der Veränderungszyklen.

Zukunftsanforderungen an virtuelle Mitarbeiter - Ursula della Schiava-Winkler, Academy4socialskills

Als herausfordernde psychologische Fähigkeiten gelten die Fähigkeit zur Identitätsformulierung in wechselnden Kontexten (Pluralitätskompetenz), die Möglichkeit der Herstellung eines Zusammenhangs zwischen den wechselnden Welten (Kohärenzkompetenz), die Sicherung der Autonomie (Reflexionskompetenz), die Bereitschaft und Fähigkeit Nichtverstehbares zu ertragen (Ambiguitätstoleranz), die Fähigkeit Online und Offlinewelten zusammenzuführen und auseinanderzuhalten (Differenzierungskompetenz) und die Herstellung von Gemeinsamkeiten zwischen verschiedenen Kulturen (Konsenskompetenz) als Herausforderung für das 21. Jahrhundert. Um mit Charles Darwin zu sprechen: Es ist nicht die stärkste oder intelligenteste Art, die überlebt. Es ist die Art, die sich Veränderungen am besten anpasst.

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Potentiale erkennen – DIE METHODIK DES ASSESSMENETCENTER EIGNET SICH AUSSERORDENTLICH GUT UM POTENTIALE UND TALENTE ERKENNEN ZU KÖNNEN

20. May 2010

Der Begriff Assessment Center kommt aus dem Amerikanischen (to assess = bewerten, beurteilen, einschätzen). Als Verfahren wurde es erstmals in den 20er Jahren von der Deutschen Reichswehr zur Auswahl von Offiziersanwärtern eingesetzt. Seit den 60er Jahren werden Assessment Center zunächst in den USA, heute weltweit zur Beurteilung und Auswahl von Führungskräften und Führungsnachwuchskräften genutzt. Bestandteile eines Assessment Centers sind in der Regel: Rollenspiele, Planspiele, Gruppendiskussionen, Einzelvorträge, Fallstudien und psychologische Testverfahren.

Das Assessment Center ist ein eignungsdiagnostisches Verfahren. Grundidee ist es, die Kandidaten in Situationen (Übungen) zu beobachten, die die Anforderungen der künftigen Aufgabe so gut als möglich abbilden. Mehrere Beobachter halten anhand von Beobachtungsbögen das Verhalten der Teilnehmer in jeder Situation fest. Es werden für jeden Teilnehmer jeweils verschiedene Merkmale von den Beobachtern beurteilt.

Die sogenannten Anforderungsdimensionen werden auf einer Skala bewertet, was den Vergleich der Teilnehmer untereinander erlaubt. Auch der einzelne Kandidat kann so in seinem Verhalten/in seiner Leistung über die verschiedenen Übungen hinweg betrachtet werden. Woran erkennt man ein gutes AC? Die Qualität des Assessment-Centers hängt wesentlich von der Qualität der Arbeit der Beobachter sowie der eindeutigen Definition der Anforderungskriterien ab. Es braucht also:eine präzise Definition, sprich konkrete Verhaltensspiele – in negativer wie in positiver Ausprägung – als Grundlage der Gesamtkonzeption und Durchführung des Assessment Centers und eine Schulung unerfahrener Beobachter, damit möglichst gleiche (gleich gute) Beobachtungsgüte sichergestellt ist.

Ziele im AC können sein Bewerber zu analysieren, Potentiale einzuschätzen oder den Trainingsbedarf zu erkennen. Das Assessment Center ist also ein Auswahl-, Weiter- und Ausbildungsverfahren. Es ermöglicht einen näheren Einblick in die Fähigkeiten und Potentiale der Bewerber als es bei einem einfachen Bewerbungsgespräch möglich ist. Das Verfahren findet meist an 2 – 3 Tagen in einer Gruppe von 6 – 12 Teilnehmern statt, bei denen diese sich verschiedenen Verfahren, einzeln oder in Gruppen, unterziehen müssen, wie z. B. Gruppendiskussionen mit und ohne Rollenvergabe, Präsentationen, Einzel- und Gruppeninterviews, Selbstvorstellung sowie Fähigkeits- und Leistungstests. Während des Tests werden die Bewerber von firmeninternen oder -externen Beobachtern (Verhältnis etwa 2:1 zur Zahl der Beurteilten) begleitet. Diese Beobachter sollten aus höheren Führungsebenen (meistens zwei Hierarchieebenen über der Zielebene der zu Beurteilenden) sein. Daneben sollten auch Psychologen und Mitarbeiter aus der Personalabteilung beteiligt sein. Oft werden externe Beurteiler herangezogen, um zum einen objektiver bewerten zu können, was gefordert ist, und zum anderen um einen näheren Kontakt zwischen Beobachter und Teilnehmer vor dem Assessment Center zu vermeiden. Dies kann das Beurteilungsvermögen bei der Entscheidungsfällung beeinträchtigen.

Wesentlich sind die AC Spielregeln Für alle Formen des Assessment Center (Einzel-, Gruppen-, Potentialanalyse) haben sich folgende “Spielregeln” als sinnvoll und wichtig für den Erfolg herausgestellt: • Rechtzeitige Information der Kandidaten über die Durchführung eines Assessment Centers. • Durchführung des Assessment Centers an einem neutralen Ort (nicht im Unternehmen). • Das zahlenmäßige Verhältnis Kandidaten zu Beobachtern sollte etwa 2:1 sein. Bei acht Kandidaten empfiehlt sich folgende Konstellation: zwei interne Beobachter (in der Führungshierarchie zwei Stufen über der Position, für die die Kandidaten vorgesehen sind) und zwei externe Beobachter (Psychologen, erfahrene Personalberater). • Intensive Vorbereitung oder Schulung der internen Beobachter. • Moderation des Assessment Centers durch einen erfahrenen externen Berater. • Rückmeldung der Ergebnisse des Assessment Centers an die Kandidaten durch ein oder zwei Beobachter. • Protokollierung der Ergebnisse (zumindest in Stichworten) als wichtige Grundlage für die Einarbeitung und weitere Personalentwicklungsmaßnahmen für die so ausgewählten Kandidaten. Das Gruppen Assessment Center ist das wohl gängigste Verfahren zur Personalauswahl. Einige Unternehmen führen auch Einzel-Assessment-Center durch. Diese lohnen sich aber aufgrund der hohen Kosten nur für Top-Positionen

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