Archiv für das Tag 'Arbeitswelt'

Generationen in BalanceGenerationbalance

4. August 2011

Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt und in den Organisationen werden spätestens ab dem Jahr 2030 deutlich zu spüren zu sein. Während die Zahl der Arbeitnehmer über 45 Jahren stetig zunimmt, sinkt gleichzeitig die Zahl der jüngeren Arbeitnehmer. Man spricht von einer „doppelten Altersschere“, was bedeutet, dass weniger qualifizierte Nachwuchskräfte in ein Unternehmen eintreten, als ältere Arbeitskräfte das Unternehmen verlassen, um in den Ruhestand zu gehen. Im Moment beobachten wir die Verschiebung der Altersstruktur deutlich hin zu den älteren Menschen. Stehen derzeit 22% der Bevölkerung im Alter von 60 und mehr Jahren, so werden es mittelfristig (2020) rund 26% sein, langfristig (ca. ab 2030) sogar mehr als 30%. (Statistik Austria, 2003).

Verschaffen Sie sich ein Bild der aktuellen Situation:  Animierte Bevölkerungspyramide:    http://www.destatis.de/bevoelkerungspyramide/

 

Link zur Weltbevölkerung:  http://www.pdwb.de/

Die Lösung erscheint so einfach:  Ältere Arbeitnehmer sollen länger im Erwerbsleben und ihre Arbeitsfähigkeit so lang wie möglich erhalten bleiben. Die aktuelle Situation in Österreich zeigt, dass das Ausmaß der Erwerbstätigkeit ab dem 50. Lebensjahr zurückgeht (vgl. Statistik Austria, 2011). Gleichermaßen negativ sieht das Bild der Teilnahmequoten älterer Arbeitnehmer an beruflicher Weiterbildung aus: Im Jahr 2004 nahmen in Österreich nur 7% der 50- bis 54-jährigen Arbeitnehmer an beruflicher Weiterbildung teil. Bei der Gruppe der 60- bis 64-jährigen Arbeitnehmer lag dieser Anteil nur noch bei 5% (vgl. OECD, 2005, S. 145).

 

Abbildung: Generationenbalancemodell ©academy4socialskills, ICKModell© MdS Wissensberater

Das Generationenbalancemodell (© Academy4socialskills) postuliert, auf welchen Ebenen einer Organisation Maßnahmen getroffen und Analyseinstrumente eingesetzt werden müssen, um langfristig (ältere) MitarbeiterInnen im Unternehmen zu halten. Ausgehend von der Basisebene, in welcher zunächst die Belegschaftsstrukturen eines Unternehmens analysiert werden müssen, arbeitet es Schritt für Schritt bis zur Spitze der Pyramide – die individuelle Gestaltung  der Arbeitswelt – aus, was getan werden muss, um die Generationen in Balance zu halten.

Themenbereiche, die sich daher jedes Unternehmen überlegen muss, sind:

  • Den Altersschereneffekt – Lebenszyklen und neue Werthaltungen betrachten
  • Die Mythen des Alterns hinterfragen, individuelle und betriebliche Ressourcen sichtbar machen
  • Gegenseitige Wertschätzung zwischen Jung und Alt erreichen
  • Neue Forschungsergebnisse berücksichtigen
  • Lebenslanges Lernen und generationenübergreifenden Wissenstransfer ermöglichen
  • Die Gestaltung des Arbeitsumfeldes, damit die Leistungsfähigkeit der MitarbeiterInnen langfristig erhalten bleibt

 

Vorurteile, Stereotype und Altersdiskriminierung rund um den älteren Mitarbeiter existieren traurigerweise nach wie vor in Unternehmen. Insbesondere herrscht  der Mythos vor, ältere Arbeitnehmer seien  im Lernen langsamer und weniger fähig, neue Ideen zu erfassen (vgl. Warr and Pennington, 1993, S. 95 ff). Genauso, wie Ihnen nachgesagt wird, sie hätten ein geringeres Interesse an Training als ihre jüngeren Arbeitskollegen, beklagen Unternehmen vor allem, dass Ältere Veränderungen gegenüber abgeneigt sind und wenig Motivation gegenüber Lernaktivitäten zeigen (vgl. McNair et al., 2007, S. 23 ff.).

Dequalifikation, fehlende Motivation und das Verlernen der Lernfähigkeit sind aber meist kein Ergebnis des Alterns, sondern entwickeln sich aufgrund defizitärer Arbeits- und Lebensbedingungen.  Die Arbeits- und Lernfähigkeit eines älteren Arbeitnehmers kann erhalten werden.

 

Abbildung:  Erhaltung der Arbeitsfähigkeit  (Academy4socialskills, nach Illmarinen, 2002)

Eine Veränderung setzt bei jenen Faktoren an, die einen Einfluss auf die Arbeitsfähigkeit eines älteren Arbeitnehmers haben:  (1) Einstellungen und Werte des älteren Arbeitnehmers, wie etwa die Motivation (2) die Gesundheit und hier insbesondere die Leistungsfähigkeit, (3) Kompetenz, Wissen und Qualifikation sowie (4) die Arbeitsgestaltung, worunter die Arbeitsumgebung, Inhalte und Anforderungen fallen.

Allerdings ist zu beachten: Die Maßnahmen zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit älterer Mitarbeiter setzen nicht beim Individuum alleine an. Eine Veränderung kann nur erreicht werden, wenn sämtliche betriebliche Ebenen in den Veränderungsprozess miteinbezogen werden. Will man also die Arbeitsfähigkeit von Arbeitnehmern im Allgemeinen erhalten, müssen Maßnahmen auf unterschiedlichsten Ebenen ergriffen werden. Einfluss haben dabei die Organisation (insbesondere die Kultur und die Werte, die gelebt werden) sowie das Verhalten der Management- und Führungsebene, das älteren Mitarbeitern entgegengebracht wird. Nicht unerheblich sind außerdem der Einfluss der Arbeitskollegen und Peers sowie des privaten Umfeldes.

Literatur:

Ilmarinen, J., Tempel, J., (2002): Arbeitsfähigkeit 2010. Was können wir tun, damit Sie gesund bleiben? Hamburg, S. 339.

Warr, P., and Pennington, J. (1993): Views about age discrimination and older workers; In: Age and Employment: Policies and Practices,London: IPM.

McNair, S., Flynn, M. and Dutton, N. (2007): Employer responses to an ageing workforce: a qualitative study; In: Research Report No. 455, Department of Work and Pensions,London; Abrufbar unter: http://research.dwS.gov.uk/asd/asd5/rports2007-2008/rrep455.pdf; Abgefragt am 15.10.2010.

Statistik Austria (2003): Bevölkerungsentwicklung in Österreich; URL: http://www.statistik.at/web_de/presse/033887, abgefragt am 13.07.2011.

Statistik Austria (2011): Mikrozensus-Arbeitskräfteerhebung; Erstellt am 24.03.2011; Abrufbar unter:http://www.statistik.at/web_de/statistiken/arbeitsmarkt/erwerbstaetige/024441.html; Abgefragt am 17.05.2011.

OECD (2005): Aging and Employment Policies. Austria.

Interessante Links:

Arbeit und Alter: Casestudies: http://www.arbeitundalter.at/

 

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Die Betriebe brennen aus – Von Burnout und anderen psychischen Erkrankungen am Arbeitsplatz

27. July 2010

Auch wenn es lange Zeit als eine Art „Modeerscheinung“ belächelt wurde, lässt sich die rasante Verbreitung des Burnout-Syndroms mittlerweile nicht mehr leugnen.
Burnout sowie weitere psychische Erkrankungen sind der Grund für jede dritte Invaliditätspension. Zudem haben sie  im Vorjahr zu zweieinhalb Millionen Fehltagen bei den aktiv Berufstätigen geführt – vor 20 Jahren belief sich die Zahl beinahe auf ein Drittel davon. Dasselbe gilt für die Dauer der Krankenstände, die heute oft bis zu 37 Tage umfassen.
Doch wie konnte es zu einer derart negativen Entwicklung kommen? Experten gehen von vielfältigen Ursachen aus, wie zum Beispiel die ständige Erreichbarkeit, der verschärfte Leistungsdruck, die erhöhte Verantwortung und die permanente Angst um den Job. Vor allem letzteres macht deutlich, dass die Wirtschaftskrise auch einen nicht unwesentlichen Beitrag zur Verbreitung psychischer Erkrankungen geleistet hat.
Generell hat sich in der Arbeitswelt in den vergangenen Jahren ein Wandel vollzogen. Durch die Mechanisierung fand eine Umlegung von körperlichen auf psychische Belastungen statt – auch dies kann als weiterer Auslöser für den starken Anstieg gesehen werden. Daher sind Arbeitspsychologen  von der Universität Graz überzeugt, dass mit einer Verminderung der psychischen Erkrankungen im Arbeitszusammenhang nicht gerechnet werden kann.
Die Äußerungen der Überbelastungen sind vielfältig und unterschiedlich stark in der Ausprägung. Die Störungen reichen von einfachen Motivationsproblemen bis hin zu einem schweren Burnout-Syndrom, einer Depression oder Alkoholsucht. Viele scheinbar körperliche Beschwerden, wie etwa Rückenschmerzen oder Herzrhythmusstörungen, sind eigentlich auch psychosomatisch bedingt. Sie sind allerdings um einiges schwerer zu erkennen, was eine hohe Dunkelziffer vermuten lässt.
Vor allem Frauen leiden an seelischen Erkrankungen. Sie machten im Vorjahr immerhin Zweidrittel der 65.000 Arbeitnehmer aus, die wegen psychischer Probleme eine Krankschreibung benötigten. Doch auch im Rahmen der Pensionierung spielen seelische Leiden bei Frauen eine große Rolle. 40%  geben sie als Grund für eine Frühpensionierung an, damit stehen psychischen Erkrankungen bei Frauen an erster Stelle.  Warum vor allem Frauen von psychischen Krankheiten betroffen sind, sieht die Arbeitspsychologie vor allem in vier Hauptpunkten begründet:

•    Frauen sprechen offener über psychische Erkrankungen und leugnen diese   seltener als Männer.
•    Zudem werden ihnen psychische Erkrankungen von Ärzten viel schneller diagnostiziert.
•    Weiters arbeiten deutlich mehr Frauen in psychisch außergewöhnlich belastenden Dienstleistungsbereichen, wie etwa der Pflege.
•    Die Doppelbelastung durch Beruf und Haushalt für Frauen bis etwa zum 45. Lebensjahr ist ein zusätzlicher wichtiger Verstärker.

Was auch immer die individuellen Ursachen für eine psychische Erkrankungen sind, die Experten sind sich einig, dass die Betriebe dringend intervenieren müssen, um dem Problem Abhilfe zu schaffen. Eine Lösung ist unter anderem in einer verbesserten Pausenkultur zu suchen , bei der sich Arbeitnehmer ausreichend Ruhe gönnen dürfen, ohne als faul zu gelten. Weiters solle an der Arbeitsverteilung gefeilt werden, um unnötiges Konfliktpotential im Keim zu ersticken und Mobbing vorzubeugen.

Gesundheitsfördernde Maßnahmen werden aber neben den Unternehmen selbst auch von der Politik gefordert und ebenfalls die Notwendigkeit der betrieblichen Gesundheitsvorsorge, gezielte psychologische Beratungen sollen zudem in Hinblick auf Krankenstände und Frühpensionierungen präventiv wirken.
Im Rahmen einer Studie der Buisnessdoctors wurden zehn unterschiedliche Berufsgruppen bezüglich Burnout-Faktoren und Burnout-Risiken und ein branchenspezifischer Maßnahmenkatalog  zur Bekämpfung der Ursachen entwickelt.
Der Fokus liegt dabei dabei auf den wirtschaftlichen Faktoren der Burnout-Prävention.  Präsentismus, sprich, zur Arbeit gehen trotz Krankheit, kostet etwa 120 Milliarden Euro. Ziel der Präventionsmaßnahmen ist einerseits die Poduktivitätssteigerung bei gleichzeitig erhöhter Mitarbeiterzufriedenheit. Laut Studie ist allein durch Zufriedenheit der Mitarbeiter eine Produktivitätssteigerung von 30% zu erreichen.

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Wie Arbeitswelten der Zukunft neue Kompetenzen fordern

23. June 2010

Wir befinden uns mitten in einem Transformationsprozess.Die dazugehörigen Schlüsselqualifikationen in der Arbeitswelt sind in Veränderung. Während im Industriezeitalter der manuellen Arbeit Kraft, Ausdauer und Männlichkeit zählten, sind im Informationszeitalter die Wissensarbeiter mit harten und weichen Fähigkeiten auszustatten.  „Das ureigene Fachthema als Experte entscheidet. Wissensarbeiter der Zukunft bieten nur dann einen Mehrwert, wenn sie in der eigenen Disziplin über tiefes Expertenwissen verfügen. Dazu zählen Methoden- und Werkzeugkompetenz im Umgang mit der Ressource Wissen, Technologie- und Medienkompetenz, soziale Kompetenzen (Kommunikation, Dialog, Gruppendynamik, Verhandlungstechnik für Kooperationen), Kooperation (Netzwerke bilden, Kooperationen gestalten), Führungskompetenz und virtuelle Führung“, weiß der Wissensmanagementexperte Manfred della Schiava (Gründer des MdS Wissensberater Netzwerkes).. Im Dienstleistungszeitalter der Kreativarbeiter braucht es eine gehörige Portion Kreativität, Innovation, Selbstverantwortung, emotionale Intelligenz, holistisches Denken, Empathie und Werteauthentizität.

Kompetenzen können dann gut entwickelt werden, wenn eine Kombination von Fähigkeiten, Kenntnissen und Haltungen, die im Hinblick auf die Erreichung eines bestimmten Ziels eingesetzt werden (Kadishi zit. nach Hendrich 2000, S. 33), stattfindet. Genau das spiegelt sich im Transformationsprozess in der heutigen Unternehmenswelt:    Die Veränderung der Zielsetzungen in Unternehmen in Richtung Virtualität, Mobilität, flache Hierarchien, Netzwerkorganisationen sind evident und bedingen ebenso neue Anforderungen an Führungskräfte und Manager. Aktuellen HR Branchenspiegeln zufolge sind die nachgefragtesten Kompetenzen Sprach- und Medienkompetenz sowie vertiefte Kenntnisse über kulturübergreifende Zusammenarbeit, Kreativität und Innovationsfähigkeit, Mobilität und Flexibilität und damit die Anforderung an Ausdauer, Zuverlässigkeit und Genauigkeit bedingen soziale Kompetenzen wie Teamfähigkeit, Integrationsfähigkeit und vernetztes Denken.

Um das Unternehmen gut verändern zu können, braucht es komplementäre Kernkompetenzen, einen hohen Offenheitsgrad, die Möglichkeiten Kompetenzen durch Einbindung potentieller Teilnehmer rasch zu erweitern, Leistungskapazität durch breites Leistungsangebot, hohe Qualität, niedrige Kosten, Prozessorientierung und im Gegensatz zur formalen Organisation eine  „amöbenhafte“ bewegte. Dazu ist es notwendig Anpassungen hinsichtlich der Organisationsstruktur vorzunehmen, Neu- und Umorganisation von Geschäftsprozessen, Abbau von hierarchischen Strukturen und Aufbau kooperationsfähigen Arbeitsstrukturen und Anpassungen hinsichtlich der arbeitsrechtlichen Konsequenzen. Hinsichtlich der Kooperation sind Regeln zur Kommunikation und zum Informationsmanagement zu treffen, auf die Verteilung der Kommunikationsanteile zu achten, und gemeinsame Normen und Werte sowie gegenseitiges Vertrauen zu schaffen und so die Kooperation zu erleichtern. Hohe Sachorientierung verbunden mit Collaborationfähigkeiten fördert die Konzentration auf die Zielerreichung. Um Produktivität zu erreichen gilt es das Dreieck zwischen Work Smart (individuelles Lernen und Verhaltensänderung), Lead Smart (Selbststeuerung und Leadership) und Measure Smart (konsequente Resultatorientierung) gut zu leben.

Zukunftsanforderungen an virtuelle Führungskräfte- Ursula della Schiava-Winkler, Academy4socialskills

Um sich persönlich verändern zu können, braucht es die Veränderungskompetenz der Mitarbeiter um sich selbst zu entwickeln, zu verändern und mit den Veränderungen in den Organisationen umzugehen, dazu zählen es komplexe, unsichere Situationen im Unternehmen zu meistern und das Aushalten von Übergängen zwischen der Veränderungszyklen.

Zukunftsanforderungen an virtuelle Mitarbeiter - Ursula della Schiava-Winkler, Academy4socialskills

Als herausfordernde psychologische Fähigkeiten gelten die Fähigkeit zur Identitätsformulierung in wechselnden Kontexten (Pluralitätskompetenz), die Möglichkeit der Herstellung eines Zusammenhangs zwischen den wechselnden Welten (Kohärenzkompetenz), die Sicherung der Autonomie (Reflexionskompetenz), die Bereitschaft und Fähigkeit Nichtverstehbares zu ertragen (Ambiguitätstoleranz), die Fähigkeit Online und Offlinewelten zusammenzuführen und auseinanderzuhalten (Differenzierungskompetenz) und die Herstellung von Gemeinsamkeiten zwischen verschiedenen Kulturen (Konsenskompetenz) als Herausforderung für das 21. Jahrhundert. Um mit Charles Darwin zu sprechen: Es ist nicht die stärkste oder intelligenteste Art, die überlebt. Es ist die Art, die sich Veränderungen am besten anpasst.

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