Vor kurzem ist wieder die alljährliche Arbeitnehmer Krankenstandstagsstatistik des Hauptverbandes der Sozialversicherungsträger für das Vorjahr veröffentlicht worden und durch die Medien gegangen. Auffallend an den neuen Zahlen ist die Fortsetzung eines sich bereits in den letzen Jahren immer mehr abzeichnenden Trends: Die steigende Anzahl der psychisch bedingten Krankenstandstage. Alles in allem stolze 2,4 Millionen Fehltage wurden letztes Jahr bereits durch psychische Probleme verursacht. Bei einer insgesamt sogar leicht fallenden Zahl von jährlichen Krankenständen stieg die Zahl der psychischen Erkrankungen je 1000 ArbeitnehmerInnen jedoch von durchschnittlich 16,7 auf 21,3 – übrigens mit hohem Frauenanteil.

Psychisch bedingte Krankenstandstage müssen nun aber nicht gleich immer mit einer handfesten psychischen Erkrankung zu tun haben. Oft ist es ein in seiner Zusammensetzung schwer genau bestimmbares Gemisch, das zu einem als „psychisch bedingt“ zusammenfassbaren Fernbleiben eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin vom Arbeitsplatz führen kann. Was hier so gut wie immer eine wichtige Rolle spielt, ist ein weiterer im Arbeitszusammenhang gerne gebrauchter und – eben ganz ähnlich wie „psychisch bedingt“ – oft nicht sehr spezifisch verwendeter Begriff: Die Motivation. Genauer: Die Arbeitsmotivation.

Die Arbeitsmotivation ist de facto das am meisten mit Theorien bestückte Gebiet in der jüngeren Organisationsforschung. Klassiker auf dem Gebiet, wie z.B. die Herzbergschen Ausführungen zu Motivatoren und Hygienefaktoren oder die Erwartungs-Valenz-Theorie sind dementsprechend weithin bekannt. Doch wie kann man sich als Arbeitgeber die Ergebnisse der vielfältigen Forschungen zunutze machen, wie die MitarbeiterInnen in der Praxis tatsächlich besser motivieren und so letztlich auch ihre Krankenstandstage reduzieren?

Auf diese „Gretchenfrage“ vieler Führungskräfte und PersonalistInnen wirft nun eine neue Motivationstheorie aus den USA ein aufklärendes Licht: Die „Self-Determination-Theorie, kurz SDT, macht sich eine der wesentlichsten Aussagen der Motivationsforschung zu nutze, nämlich, dass Motivation immer eine intrinsische sowohl als auch eine extrinsische Komponente hat. Einerseits gibt es also durchaus psychische Voraussetzungen, die im nicht-arbeitsbedingten psychischen Innen- und Umfeld eines Mitarbeiters liegen und Krankenstandstage verursachen können. Ein/e MitarbeiterIn ist nicht arbeitsmotiviert, weil er/sie an einer psychischen Erkrankung wie z.B. einer Depression leidet, im schlechtesten Fall auch noch gepaart mit schwierigen Umständen in seinem/ihren privaten sozialen Umfeld. Er/sie bleibt dann aufgrund dieser psychischen Krankheit und der damit zusammenhängenden bzw. diese noch verstärkenden psychosozialen Umstände daheim, meldet sich krank, weil er/sie die Arbeit aufgrund der Krankheit einfach nicht mehr als interessant und befriedigend empfinden kann, nicht mehr über die Möglichkeit verfügt, motiviert und motivierbar zu sein.

Zum gleichen Ergebnis, nämlich einer hohen Anzahl von letztlich ebenfalls psychisch bedingten Krankenstandstagen, kann es aber genauso gut kommen, wenn die extrinsische Motivationskomponente in der Arbeit nicht stimmt. Die Arbeit bietet dem Mitarbeiter keinen Stimulus mehr, er entwickelt Widerwillen gegen die Arbeit, ihre Inhalte und die vorgegebenen Ziele oder ein so lähmendes Gefühl von Langeweile in der Arbeit oder aber auch das genaue Gegenteil, nämlich ein Gefühl der heillosen Überforderung durch die Arbeit. Die Arbeit kann einem solchen Mitarbeiter aus unterschiedlichen Gründen also nicht mehr genügend Anreize bieten, um aufgrund dieser mit dem – „extrinsisch bedingten“ – Arbeitsumfeld  zusammenhängender Voraussetzungen weiterhin regelmäßig zur Arbeit zu kommen. Stattdessen nützt er/sie lieber das in der jeweiligen Organisationskultur gerade noch tolerierte Ausmaß an Krankenstandstagen maximal aus, bleibt so oft daheim, wie es ihm/ihr ohne schlimme negative Konsequenzen von Seiten des Arbeitgebers möglich ist.

Schluss daraus: Wo der Arbeitgeber also bei schlecht motivierten und dadurch öfter erkrankenden MitarbeiterInnen am einfachsten und effizientesten ansetzen kann, ist die extrinsische Motivationskomponente.

Auf den Annahmen der „Self Determination Theory“ (SDT) basierend wurde nun in Kanada eine Motivationsskala entwickelt, die Arbeitsmotivation in mehrere Komponenten zerlegt misst und auf diese Weise die extrinsischen Motivationsanteile in einer für den Arbeitgeber aufschlussreichen Form erklärt.

Die zugrundeliegende Annahme der SDT sieht den Menschen als aktives, wachstumsorientiertes Wesen, das sich als ganzheitliches Selbst erleben möchte, kongruent eingebettet in ein soziales Umfeld. Das Streben der Menschen nach Wachstum unter diesen Voraussetzungen kann nun von der Umwelt behindert oder gefördert werden – eben auch und ganz besonders von seiner Arbeitsumwelt, sprich, von dem Ort, an dem ein Vollzeitmitarbeiter den Großteil seiner wachen Lebenszeit nun mal verbringt. Hierbei sind die folgenden von Seiten der Organisation steuerbaren Variablen besonders bedeutend:

1.) Die Wahrgenommene Unterstützung durch die Organisation – wie weit die Organisation den Mitarbeiter wertschätzt und sich um ihn kümmert, also der Mitarbeiter gesehen fast ein wenig wie ein Kind, das seine Eltern als mehr oder weniger führsorglich erlebt.

2.) Das Organisationsklima – wie MitarbeiterInnen sich von der Organisation behandelt fühlen, also wie sehr ihre Leistungen Anerkennung finden, sie ermutigt werden und Feedback für ihr Verhalten und ihre Ergebnisse bekommen, wie fair sie (im persönlichen Anlassfall, aber auch das Regelwerk betreffend) von der Organisation behandelt werden und wie viel Autonomie ihnen zugestanden wird.

3.) Das MitarbeiterInnen-Commitment, also deren Gefühl von emotionaler Bindung an die Organisation, gemessen auch daran, als wie hoch MitarbeiterInnen die emotionalen Kosten empfinden würden, die Organisation zu verlassen.

4.) Arbeitsplatzzufriedenheit – aufgeteilt in folgende Variablen: Zufriedenheit mit der Art der Arbeit, dem Gehalt und sonstigen Vergütungselementen, Aufstiegs- und Karrierechancen, Arbeitsbedingungen, Zufriedenheit mit Vorgesetzten und Kollegen und dem weiteren sozialen Umfeld in der Organisation, Arbeitsplatzsicherheit, geografische Lage des Arbeitsplatzes, individuell dem jeweils ausgefüllten Job beigemessener (Prestige-) Wert

5.) Arbeitsüberforderung – gemessen anhand des Auftretens von Rückzugsverhalten eines Arbeitnehmers, Hyperanspannung und -aufmerksamkeit, generalisierte Angst in und vor der Arbeit und dem Auftreten körperlicher Beschwerden.

7.) Mitarbeiterfluktuation– gemessen durch Fragen bezüglich der Absicht, die Organisation überhaupt zu verlassen oder aber auch, eine Stelle außerhalb der bisherigen Abteilung anzunehmen beziehungsweise eine neue Stelle innerhalb der derzeitigen Abteilung anzustreben.

Insgesamt ist das Festmachen davon, wie es mit einer solchen Latte an Voraussetzungen für bessere extrinsische Motivation von ArbeitnehmerInnen im eigenen Unternehmen bestellt ist, natürlich eine Vorgabe für ArbeitgeberInnen, die sich ganz schön „gewaschen“ hat. Doch muss ja nicht jedes Unternehmen gleich so perfekt sein und es anstellen wie die ganz großen, IBM zum Beispiel, die jährlich in einer unter allen MitarbeiterInnen weltweit auszufüllenden Arbeitszufriedenheits-Umfrage die meisten der oben genannten Punkte abzudecken versuchen und dann darauf aufbauende, sehr komplexe Langfristmaßnahmen für das gesamte Unternehmen aus den Ergebnissen ableiten. Oft genügt es für Führungskräfte oder Personalisten, die dem Phänomen des/r gut motivierten Mitarbeiters/in auf die Spur kommen wollen, wohl auch schon, einige der von der SDT-Work-Motivation-Skala benutzen Variablen im Kopf zu haben, wenn sie mit MitarbeiterInnen über ihre Motivationslage sprechen – und mögliche Ursachen von geringer Motivation oder von vielen, konkret etwas schwer erklärlichen Krankenstandstagen aufdecken möchten und letztlich gemeinsam mit dem/der betroffenen MitarbeiterIn bereinigen.

Zum Weiterlesen:

 Maxime A. Tremblay et al.: Work Extrinsic and Intrinsic Motivation Scale: Its Value for Organizational Psychology Research. Canadian Journal of Behavioural Science 2009, Vol. 41, No. 4, 213–226

OTS-Presseaussendung 20.05.2010 (www.ots.at)

Quer gelesen:
WOMAN_Frauen gehen in Führung

FOCUS UND ZIEL DES SEMINARS:

• Jedes Monat kommen neue Statistiken über den Frauenanteil im Management und sie alle haben eine gemeinsame Aussage: Es gibt zu wenige weibliche Führungskräfte. Nur acht Prozent der Vorstände und Aufsichtsräte in den 200 größten europäischen Unternehmen sind Frauen ist Europa hinter den USA mit 13,6 Prozent Führungskräfteanteil.
• Innerhalb Europas führt Norwegen mit 22 Prozent Frauen in der Führungsetage, Schweden (20%) und Finnland (14%). Deutschland und Großbritannien haben je 10%. das Schlusslicht ist Italien mit 2%. Niederlande und Österreich teilen sich den 7. Platz und haben je 7%.

NUTZEN:
Mit dem Führungskolloquium bieten wir Ihnen ein Schulungsprogramm, in der die Teilnehmerinnen lernen, ihrem inneren Leitbild zu folgen und ihre Persönlichkeit in der Führung positiv einzusetzen. Die Teilnehmerinnen werden in 4 Bausteinen à 2 Tagen in Kompetenzen der Führung individuell geschult, gecoacht und beraten. Der Anwendungsbezug zur Praxis des jeweiligen Unternehmens ist dabei ein wesentlicher Bestandteil. Die Teilnehmerinnen sowie auch das Unternehmen erhalten nach Abschluss der Maßnahme ein Zertifikat.

ZIELGRUPPE:
Das Führungskolloquium richtet sich an Frauen, die sich auf die Suche nach ihrem eigenen, inneren Leitbild machen wollen. Die ihre eigenen Vorstellungen von einem Karriereweg transparent machen möchten und so einen Beitrag zu einem weiblichen europäischen Karrieremodell leisten, dem entsprechende Bildungsangebote und Infrastrukturen folgen.

TERMINE WIEN:

Mo, 10.12. / Di, 11.12.12

MO, 05.03. / DI, 06.03.12

Interne Termine auf Anfrage.

KOSTEN:
4.980 Euro exkl. Mwst für das Führungskolloquium inkl. Assessment, Entwicklungsgespräch und je 5 Karrierecoachings, 5 Webinare, dazwischen 2 Soundingsboards, 2 Erfahrungs- und Wissenstransfer, Kamingespräche, Nutzung der Onlineplattformen, Tests und vielen Führungstools sowie neues aktuelles Studienmaterial. Das Kolloquium kann auch intern gebucht werden

ZUR ANMELDUNG

Weitere Informationen über das Modul Führungskolloquium für Frauen und andere Socialskillsmodule erhalten Sie bei Ursula della Schiava-Winkler.
Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 oder 0664/1012768.

INHALTE:
Das klassische Führungstraining Training ABC ist längst an seine Grenzen gestoßen. Wir wissen heute, dass Führung ein Spiegel der inneren Einstellung und des eigenen Leitbildes ist. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen brauchen Menschen in Führungspositionen, die Führungspersönlichkeiten sind, sich Tools und Methoden zum erfolgreichen Management nach Bedarf aneignen, aber nicht von ihnen abhängig sind. Im Zuge der demografischen Entwicklung können Unternehmen und Organisationen in Zukunft nicht auf das Potenzial gut ausgebildeter Frauen verzichten.
Das Führungskolloquium richtet sich an kleine und mittelständische Unternehmen, die die Förderung von Frauen in Führungspositionen als Wettbewerbsvorteil erkannt haben.

ABLAUF: 1. TEIL: COACHING FÜR DEN ERFOLGREICHEN FÜHRUNGSALLTAG
Viele Führungskräfte, die ihren Verantwortungsbereich und ihr Mitarbeiter-Team zum Erfolg geführt haben, wurden zu Beginn ihrer Karriere ins kalte Wasser geworfen und entwickelten ihren Führungsstil ausschließlich durch “learning by doing”. Ein professionelles Führungskräfte-Coaching haben sie niemals durchlaufen. Diese Vorgesetzten stoßen im Laufe der Zeit an ihre Grenzen.
In unserem Praxis-Seminar nehmen Sie Ihre eigene Position als Führungskraft genau unter die Lupe. Sie erhalten praktisches und theoretisches Rüstzeug, um Ihre Herausforderung als Entscheider und Verantwortung als Teamleiter gezielter ausüben zu können. Sie lernen, wie Sie kritische Situationen souveräner meistern und auch in schwierigen Phasen Ihre Entscheidungsstärke und Umsetzungsfähigkeit erhalten. Gemeinsam mit unserem Referenten und der Gruppe erarbeiten Sie Ihr individuelles Profil bestehend aus Ihren Qualifikationen und Führungsperspektiven, Ihrem Wertekodex und Visionen. Nach Ende des Seminars sind Sie um zahlreiche Antworten auf Ihre Karriere- und Entwicklungsfragen reicher.

Welche Führungspersönlichkeit sind Sie?

Analyse-Tool zur Feststellung Ihrer individuellen Situation als Führungskraft
Selbst- und Fremdbild-Abgleich
Lernen Sie Ihre verborgenen Qualitäten kennen: Zeichnen Sie Ihr persönliches Stärken- und Verhaltensprofil

Wie effizient und zeitgemäß sind Ihre Führungsinstrumente?

Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung
Teamführung und -bildung
Feedback geben und nehmen
Umgang mit Kritik und Konflikten
Entscheidungsfähigkeit
Vorbildfunktion
Einhaltung von Zusagen
Gemeinsam mit Ihnen schätzen wir Ihr Toolset ein und coachen Sie bei der Optimierung dieses Sets gemäß Ihrer spezifischen Führungssituation und Ziele.
Steigerung Ihrer Führungskompetenz
Passt Ihr Führungsstil zu Ihnen?
Wie schaffen Sie Motivation bei hohem Leistungsdruck?

Wie setzen Sie Ihren situativen, beziehungsorientierten Führungsstil durch?

Stressmanagement
Selbstkompetenz: Wie gehen Sie mit Belastungen und Niederlagen um?
Wie können Sie Stressfaktoren identifizieren und reduzieren?
Ihr Notfall-Programm: Welche Ressourcen können Sie in Stress-Situationen aktivieren?
Woher beziehen Sie Ihre Energie?
Check-up für Ihre persönliche Entwicklung
Gegenüberstellung und Gewichtung gegenwärtiger Faktoren mit Wünschen und Visionen
Wie passen Ihre beruflichen und privaten Ziele (Anforderungsprofil) und Ihre Stärken und Möglichkeiten (Potenzialprofil) zusammen?
Welche Handlungsalternativen ergeben sich daraus?
Welche Schritte gehen Sie zur Umsetzung der ausgewählten Alternativen?
Information und Kommunikation als Fach- und als Führungsaufgabe
Selbstdarstellung und Verhalten im Gespräch verbessern
Theoretische und praktische Grundlagen der Gesprächsführung, Botschaften im Gespräch: Verbale und nonverbale Kommunikation, Gesprächsaufbau, Gesprächstechniken, Zuhör- und Fragetechniken,

Gesprächssteuerung

Gekonnte Rückmeldung
Das Gespräch als Führungs- und Motivationsmittel um Anerkennung und Kritik zu transportieren
Schwierige Gesprächssituationen meistern

ABLAUF: 2. TEIL: FÜHREN DURCHS WORTKOMMUNIKATION ALS FÜHRUNGSAUFGABE UND MOTIVATOR

Der WEB 2.0 Transformation begegnen
Unternehmenskultur und Unternehmensstrategien für das ENTERPRISE 2.0 entwickeln
Das eigene Profil stärken, die eigene Webidentität schärfen
Ihr individueller Medieneinsatz als Führungskraft, stärken Sie Ihre persönliche MEDIENKOMPETENZ
Perfektionieren Sie Ihr persönliches Zeit, Selbst- und Zielmanagement
Die eigene und fremde MOTIVATION entfachen
Virtuelle Führung- Nähe statt Distanz aufbauen
Netzwerke im Socialweb aufbauen, die eigenen Seilschaften stärken
Führungskommunikation unter Nutzung des weiblichen Führungsstils
CHANGE it- Mitarbeiter in die Veränderung begleiten
Miteinander lernen, die eigenen WISSENSNETZE erweitern
Mentoring und Coaching nützen
ACT: Innere und äußere Konflikte managen, in schwierigen Führungssituationen richtig reagieren
Abschlusskolloquium, Projektarbeit

Frauen im Management

Jedes Monat kommen neue Statistiken über den Frauenanteil im Management und sie alle haben eine gemeinsame Aussage: Es gibt zu wenige weibliche Führungskräfte. Nur acht Prozent der Vorstände und Aufsichtsräte in den 200 größten europäischen Unternehmen sind Frauen ist Europa hinter den USA mit 13,6 Prozent Führungskräfteanteil.

Innerhalb Europas führt Norwegen mit 22 Prozent Frauen in der Führungsetage, Schweden (20%) und Finnland (14%). Deutschland und Großbritannien haben je 10%. das Schlusslicht ist Italien mit 2%. Niederlande und Österreich teilen sich den 7. Platz und haben je 7%.

Die Gleichstellung von Mann und Frau im Berufsleben ist in den Europäischen Mitgliedsstaaten aktuell nicht am Ziel des Wunsches. Frauen verdienen laut einer Studie des Gender Equality Programms in 2001 immer noch ca. 25% weniger Lohn als erwerbstätige Männer. Dies bedeutet, dass Frauen hauptsächlich in den unteren Lohnsegmenten beschäftigt sind und kaum in Führungspositionen vertreten sind. Dies lässt sich auch durch eine Studie des gleichen Programms bestätigen, die erschreckend belegt, dass Frauen kaum an Entscheidungsprozessen im beruflichen Umfeld beteiligt sind. (europa.eu.int)

Frauen sollen Karriere machen, Frauen wollen Karriere machen. Dies bedeutet in unserem Gesellschaftssystem eine Führungsposition einzunehmen oder Topexpertin zu werden. Frauen fällt die Entscheidung hierfür nicht so leicht wie Männern. Sie entscheiden sich häufig für Positionen in der zweiten Reihe, auf dem Beifahrersitz. Sie sind dabei extrem gut ausgebildet, engagiert und weisen eine hohe Sozialkompetenz im Umgang mit Gruppen auf. Ihre Hemmung ist die Verantwortung und das Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten, die mangelnden weiblichen Vorbilder, ihr fehlendes Leitbild und die oft ausbleibende Unterstützung im sozialen Umfeld.

Der Konflikt zwischen Familie und Karriere hemmt Frauen häufig, eine Führungsposition anzustreben. Das Bedürfnis nach Anerkennung und Karriere im Beruf steht nicht an erster Stelle. Dass gerade in gut bezahlten Positionen die Vereinbarkeit von Familie und Beruf über private Betreuungsangebote einfacher zu managen ist, ist als Idee im Leitbild nicht vertreten.

Entscheidend in diesem Konzept ist daher die Implementierung eines Personalentwicklungsprogramms vorrangig in KMUs, die sowohl den beschäftigten Frauen einen Wettbewerbsvorteil in Bezug auf Führung verschafft, als auch die teilnehmenden Unternehmen in ländlichen Regionen im ?war for talents? unterstützt. Insofern trägt die Maßnahme unter anderem zur Chancengleichheit und Berufsfelderweiterung im Sinne des Gender Mainstreaming bei, indem Frauen verstärkt in Führungspositionen eingesetzt werden.

Dieses Konzept konzentriert sich darauf, die eigenen Vorstellungen von einem Karriereweg bewusst zu machen, Ängste vor Verantwortung, Neid und Ablehnung zu untersuchen und ein eigenes Leitbild zu entwickeln. Führung und Leitbild hängen unmittelbar miteinander zusammen. Führungskräfte, die eigene Vorstellungen von einer funktionierenden Einheit, Team, Abteilung etc. haben und diese mit den Ziel- und Wertvorstellungen des Unternehmens abgleichen können, sind in ihrer Führungsaufgabe authentisch und erfolgreich.

Gerade Klein- und Mittelständische Unternehmen (KMUs) sind nicht mit den Führungsinstrumenten großer Unternehmen ausgestattet, wie z.B. 360° Feedback, Balance Score Card, Abteilungsmeetings, etc., die ihnen Sicherheit sowie Leitplanken in ihren Führungsaufgaben bieten. Daher ist es umso wichtiger, dass KMUs starke Persönlichkeiten mit klaren Leitbildern in den wenigen Führungspositionen vertreten wissen.

Das Konzept richtet sich in der Hauptsache an Klein- und Mittelständische Unternehmen, die die Förderung von gut ausgebildeten Frauen als Zukunftspotential erkannt haben und ambitionierte, neugierige Mitarbeiterinnen in zukünftige Führungsaufgaben entwickeln möchten.