Change Work
Ursula della Schiava-Winkler 19. October 2011
Unternehmen stehen heute vor unterschiedlichen Herausforderungen: Verknappung der Ressourcen, notwendige Änderungen in den Geschäftsmodellen, härter Wettbewerb bedingt Anforderungen an die Mitarbeiterproduktivität, Effizienz und Effektivität.
Es gilt Geschäftsprozesse neu zu designen, Unternehmenskulturen auf die neuen Marktbedingungen einzustellen, organisatorische Veränderungen, neuen Technologieeinsatz zu forcieren, Innovationen zu treiben- kurz andere Wege als die bisherigen zu beschreiten und die Transformation einzuleiten.
Professionelles Changemanagement muss daher zu einer Kernkompetenz werden und strategisch geführt werden. Besonders hervorgestrichen wird das klare Bewußtsein des Changeanliegen, den Changebedarf und für ein geplantes Changedesign und Changemethodik, die Kompetenz und Fertigkeit der Changeexperten, die Standardisierten dialogorientierte Methodik des Vorgehens, sowie die Investition an Zeit und Ressourcen in das Changeprojekt als Schlüsselfaktoren.
Laut den Studiedialogen der IBM zum Thema Changemanagement bleiben nur 41% der Changemanagementprojekte erfolgreich, 60% werden als unzureichend validiert. Betrachtet man den Projekterfolg werden Indizien wie Changemanagementexpertise in der Projektleitung und die Veränderungslust am häufigsten genannt. Besonders herausfordernd werden die weichen Organisationsfaktoren im Change genannt. Veränderungen oder Neueinführungen von IT Systemen oder das Überwinden von technischen Barrieren wird nicht als größte Herausforderung hervorgehoben. Zu 58% Prozent werden die Einstellungsveränderungen und zu 49% werden Veränderungen in der Unternehmenskultur sowie die unterschätzte Komplexität genannt. An Ressourcenknappheit und mangelndem Commitment des höheren Managements scheitern ca. 30% der Changemanagementprojekte. Das notwendige Interventionsrepertoir für die Einstellungsweisen, Veränderungen in den Denkprozessen sowie für die unternehmenskulturbedingten Änderungen ist in den Unternehmen zu wenig vorhanden.
Als ausschlaggebend für den Changeerfolg zu 92 Prozent die Unterstützung und das Sponsoring des Topmanagement bei, gleich danach wird mit 72% die Mitarbeiterbeteiligung und die Kommunikationsqualität und Transparenz mit 70% genannt. Die Changebereitschaft in der Unternehmenskultur gilt mit 65% als Garantie für das Gelingen.
Im positiven Sinn gemeint, setzen 76 Prozent der Unternehmen auf einen Change-Management-Ansatz, der in der Regel informell, ad hoc oder improvisiert ist, wobei eine stim, Chanmige Inszenierung von Ereignissen eine wichtige Rolle spielen und helfen, richtig zu reagieren, alte Muster abzulegen und unvoreingenommen neue Szenarien zu entwerfen. Partizipation in der
Changeführung ist letztlich dabei bedingend.
Zur Nachlese:
http://www-935.ibm.com/services/de/bcs/pdf/2009/making_change_work.pdf
http://www.at.capgemini.com/m/at/tl/Change_Management_Studie_2010.pdf
