Archiv für das Tag 'intrinsische Motivation'

Spezifische Personalentwicklungsmaßnahmen für weibliche Führungskräfte

15. February 2011

All diese guten Eigenschaften – oder aber auch: Sozialisationsergebnisse – von Frauen machen sie somit jedenfalls zu Menschen mit Führungspotenzial, das sich Unternehmen nicht so einfach entgehen lassen sollten, wie sie es im Moment tuen. Um Frauen aber tatsächlich für Führungsrollen begeistern zu können und sie dann in einer solchen Rolle auch langfristig erfolgreich einzusetzen, müssen Unternehmen bei ihren Personalentwicklungsmaßnahmen so einiges bedenken.

Einerseits ist da das Thema der Motivation und Belohnung, die Frauen bei ihrer Karriere an der Stange bleiben lassen. Frauen tendieren nämlich dazu, Karriereerfolg eher anhand von intrinsisch erfüllenden Aufgaben und Rollen zu definieren, von persönlichen Erfolgen und Möglichkeiten zur Selbstentwicklung sowie der „Work-Life-Balance“, statt ihre Karriere an  Gehaltssteigerungen und Statussymbolen oder hierarchischem Aufstieg zu messen. Unternehmen müssen somit ihre Incentive-Strukturen dementsprechend überdenken, wollen sie Frauen für Führungspositionen gewinnen. Eigene Führungskräfteentwicklungsprogramme, die frauenspezifischen Bedürfnissen Rechnung tragen, sind ein dazu komplementäres Instrument.

Neben der Personalentwicklung kann aber auch die Personalorganisation und – verwaltung so einiges unternehmen, um den Arbeitsplatz für weibliche Führungskräfte attraktiver zu machen. Arbeitszeitregelungen sind hierbei ganz besonders wichtig. Microsoft Deutschland ist da z.B. ein Vorreiter: Dort gibt es so viele Frauen im Vorstand wie in keinem anderen deutschen Top-Unternehmen. Dementsprechend kann es auch kein Zufall sein, dass Microsoft Deutschland Arbeitzeiten überhaupt nicht reglementiert, sondern die MitarbeiterInnen stattdessen ausschließlich an ihrem Output, also an ihrem Erfolg, misst. Ein solches Vorgehen passt einerseits hervorragend zu der den weiblichen Führungskräften nachgesagten intrinsischer Motivation beim Arbeiten, andererseits gibt es ihnen die nötige Flexibilität, ihre Work-Life-Balance in den Griff zu bekommen, ihre Arbeitszeiten z.B. an ein Familienleben anzupassen und lieber abends von daheim weiter zu arbeiten, nachdem sie ihre Kinder selbst ins Bett bringen konnten, anstatt bis spät im Büro ausharren zu müssen und dort möglicherweise nur mehr „Zeit zu schinden“, damit die Stechuhr beim Ausstempeln zufriedengestellt werden kann.

Abgesehen davon gibt es auch so einige Beispiel erfolgreicher Teilzeit-Führungskräfte, die sich gemeinsam eine Top Führungsposition teilen, was bedeutet, dass das so familienfreundliche und damit für Frauen, die Work-Life-Balance bevorzugen oft sehr geeignete Teilzeitarbeiten auch für Führungskräfte möglich ist. Besonders bei Unternehmensberatungen ist dieses Modell beliebt – und das immer mehr auch bei Männern –, aber auch im öffentlichen Bereich, so z.B. in Österreich im magistratischen Bezirksamt der Stadt Linz, wo sich zwei Frauen eine Führungsstelle schon seit längerem zufrieden und mit guten Leistungen teilen.

Last but not least gibt es ein einfaches Rezept, das ein Unternehmen bei seiner MitarbeiterInneneinstellungs – und Führungskräfteselektionspolitik bedenken kann: Schon einfach das Vorhandensein von mehreren weiblichen Führungskräften in einem Unternehmen führt erwiesenermaßen zu weniger Vorurteilen gegen sie und erleichtert ihnen somit ein erfolgreiches Wirken als Führungskraft. Somit lautet das Motto: Sowohl auf dem internen als auch auf dem externen Arbeitsmarkt mehr Frauen als Führungskräfte rekrutieren! Denn die Wirtschaftskrise ist schließlich vorbei und Unternehmen können nun wieder langfristig denken. Und langfristig heißt zukunftsorientiert, heißt innovativ, heißt transformational – heißt vermehrt weiblich.

Literatur:

http://www.focus.de/finanzen/karriere/management/tid-15079/fuehrungskraefte-die-teilzeit-manager_aid_423174.html

http://www.frauenbewegung.at/cgi-bin/standardseite.cgi?index=48829

Women and Women of Color in Leadership: Complexity, Identity, and Intersectionality. Janis V. Sanchez-Hucles and Donald D. Davis. American Psychologist 2010, Vol. 65, No. 3, 171–181

Leadership: Why Gender and Culture Matter. Roya Ayman and Karen Korabik. American Psychologist 2010, Vol. 65, No. 3, 157–170

Weibliche Führungskräfte Frauen, härter als Beton. Dagmar Deckstein, Süddeutsche Zeitung 16.02.2010

Frauen – die besseren Führungskräfte? »Soft skills« als neue Anforderungen im Management. Daniela Rastetter, JOURNAL FÜR PSYCHOLOGIE, 2010, 5. JAHRGANG, HEF

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Führung und Motivation- wer motiviert die Motivatoren?

19. July 2010

Unter Motivation oder Motiviertheit versteht man die Bereitschaft einer Person, sich intensiv und anhaltend mit einem Gegenstand auseinander zu setzen (vgl. Hasselhorn & Gold 2009, S. 103).

Auch wenn diese oder ähnliche Definitionen jedem geläufig sind, wird oft übersehen, dass Motivation nicht gleich Motivation ist. Es muss unterschieden werden zwischen intrinsischer („von innen her kommender“) und extrinsischer („von außen hinzugefügten“) Motivation. Bei ersterer beschäftigt man sich mit einer Tätigkeit einzig und allein der Tätigkeit wegen, die bei dem Ausführenden Interesse oder Neugierde weckt. Die extrinsische Motivation besteht aus Belohnung und Bestrafung, die ein bestimmtes Verhalten entweder verstärken oder vermindern.

Deci & Ryan postulierten 1985 die Selbstbestimmungstheorie. Diese setzt sich zusammen aus drei angeborenen Grundbedürfnissen, die sowohl die intrinsische als auch die extrinsische ansprechen. Es sind die Bedürfnisse nach Kompetenz, Autonomie und sozialer Eingebundenheit.

Die Folgen auf die Führungsmotivation sind gravierend und es drängt sich die Frage auf: Wer motiviert die Motivatoren? Laut einer aktuellen Studie der Boston Consulting Group (BCG) steht es schlecht um das Engagement im mittleren Management.

Zu wenig Anerkennung, gekürzte Boni und mangelnde Wirksamkeit sind verantwortlich für die zunehmende Demotivation jener, die eigentlich für die Motivation der Mitarbeiter zuständig sind – besonders in Krisenzeiten ein schwieriges Unterfangen.

Zusammen mit der World Federation of People Management Associations (WFPMA) und dem Österreichischen Produktivitäts- und Wirtschaftlichkeits-Zentrum (ÖPWZ) befragte die BCG 1300 Führungskräfte bezüglich aktueller Herausforderungen im mittleren Management. Der Titel der Studie lautet: “Creating a New Deal for Middle Managers”.

Vor allem die Personalentwicklung steht hierbei im Fokus der Kritik. Am häufigsten bemängelt werden die folgenden sechs Punkte:

  • Der Karriereplanung in den Unternehmen fehle es an Struktur (38 Prozent der Befragten)
  • Unangemessenes Verhalten ziehe bei vielen Arbeitgebern noch immer keine Konsequenzen nach sich (37 Prozent)
  • Die Vergütung sei nicht leistungsorientiert (35 Prozent)
  • Von Seiten der Führungskräfte gäbe es zu wenig Unterstützung (35 Prozent)
  • Die Führungsqualitäten vieler Vorgesetzter ließen zu wünschen übrig (32 Prozent)
  • die eigene Arbeit fände keine Anerkennung auf zwischenmenschlicher Ebene (32 Prozent)

Das Verhältnis von Top Managern zu Führungskräften auf der mittleren Hierarchieebene in einem Konzern ist oft 50 bis 200:7000. In Anbetracht dieser großen Zahl kann der Einfluss des mittleren Managements auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter gar nicht hoch genug eingeschätzt werden.

Es ist daher äußerst alarmierend, dass das Engagement des mittleren Managements in den vergangenen zwei Jahren um durchschnittlich 14 Prozent abgenommen hat. Diese Entwicklung wird vor allem mit den mangelnden Umsetzungsmöglichkeiten von Strategien begründet.

Die BCG-Studie beinhaltet Vorschläge dahingehend, wie das mittlere Management wieder motiviert werden kann, und zwar durch:

  1. Schaffung flacherer Hierarchien sowie Übertragung von mehr Verantwortung an das mittlere Management.
  2. Förderung von Entscheidungskompetenzen: nicht nur Verantwortung sondern auch Befugnisse für das mittlere Management sollen gesichert werden.
  3. Förderung von Führungskompetenzen: nur wenige Führungskräfte verfügen automatisch über diese, Schulungen sind daher besonders wichtig.
  4. Gemeinsame Gestaltung von Strategien: durch ihre Nähe zum Markt bemerken Führungskräfte der mittleren Ebene Veränderungen schneller.  Daher sollten sie an allen Diskussionen teilhaben, die sich um Visionen, Strategien und Werte drehen.

 

Die vier Anregungen aus der BCG-Studie zielen allesamt auf eine intrinsische Motivation (Kompetenz und Autonomie) ab.

Ist es also die intrinsische Motivation, die uns letzten Endes Zufriedenheit verschafft?

Herzberg sagt ja und beschreibt in seiner Zwei-Faktoren-Theorie Zufriedenheit und Unzufriedenheit als zwei völlig voneinander unabhängige Faktoren.

Unzufriedenheit wird seiner Meinung nach nur durch extrinsische Faktoren, wie beispielsweise Personalpolitik hervorgerufen. Durch Berücksichtigung dieser Faktoren könne lediglich Unzufriedenheit verhindert werden.

Zufriedenheit wiederum könne nur durch intrinsische Faktoren, wie beispielsweise Verantwortung und Aufstieg, erlangt werden.

Motivation entstehe demnach einzig und allein durch Faktoren, die sich auf das persönliche Wachstumsbedürfnis und auf den Arbeitsinhalt beziehen.

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Nur wenige sind mit Leib und Seele dabei, gehören Sie dazu?

17. August 2009

produktiv, Leistungsmotiv, KOntaktmotiv, KompetenzmotivAls zentraler Erfolgsfaktoren gelten meiner Meinung nach die intrinsische Motivation in der Arbeit. Nach Heckhausen gilt eine Handlung als intrinsisch motiviert, wenn Mittel(Handlung) und Zweck (Handlungsziel) thematisch übereinstimmt. Damit definiert Heckhausen die Übereinstimmung von Weg und Ziel, das heißt die Arbeit macht Spaß, weil die Lösungen und der Weg und das Thema interessant sind.

Motive werden in verschiedene „Arten“ unterschieden, hauptsächlich spricht man von primären (physiologisch) und sekundären (gelernt) sowie von extrinsischen und intrinsischen Motiven. Primäre Motive sind von Geburt an vorhanden (z.B. Hunger, Durst), während die sekundären Motive eine Ableitung der primären darstellen und über das ganze Leben erlernt werden und sich ändern. Intrinsische Motive finden ihre Zufriedenstellung in der Arbeit selbst, d.h. je mehr eine Person Freude an einer bestimmten Verrichtung hat, desto produktiver ist sie. Die extrinsischen Motive können und werden nicht durch die Tätigkeit selbst befriedigt, vielmehr sind die Begleitumstände einer Tätigkeit diejenigen, die diese Art von Motiven entscheidend zufrieden stellen. In der Deutung von Motiven kann die Wirksamkeit sowohl auf einer unbewussten, als auch auf einer bewussten Ebene erfolgen. Aufgrund dessen werden sich diese subjektiven Werte bei einem Positiv – Empfinden als Ursache und Zielvorstellung widerspiegeln.

“Allen Fortschritt verdanken wir den Unzufriedenen” (Nietzsche)

Bei einem Negativ- Empfinden ruft dies eine Abwehrreaktion hervor. Deshalb werden Motive immer wieder, aufgrund von Erfahrungen durch Erfolge oder Misserfolge, neu definiert. Damit ein Motiv zu einer zielgerichteten Handlung führt, muss neben einem inneren Spannungszustand (Ist- Zustand versus Soll-Zustand), dem Mangel, auch ein Anreiz der das vorhandene Motiv in Kraft setzt vorhanden sein. Wichtige Motive beim spaßvollen Arbeiten sind Leistungsmotiv, Kontaktmotiv, Kompetenzmotiv.

Motivationsmodelle im Überblick
- Erwartungs-Valenz-Modell von Vroom
- Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg, Herzberg unterscheidet Hygienebedürfnis und Motivationsbedürfnis
- Maslow (Maslowsche Bedürfnispyramide)
- Springer KÖNNEN; DÜRFEN WOLLEN
- Jobcharacteristicsmodell Hackman und Oldman, Arbeit, Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation
- ERG Theorie von Alderfer

Kombiniert mit dem Flowerleben, könnte Motivation und Spaß sich gut treffen.

Flow bezeichnet im Wesentlichen ein holistisches, d.h. mehrere Komponenten umfassendes, Gefühl des völligen Aufgehens in einer Tätigkeit. Das Handeln wird als ein einheitliches „Fließen“ von einem Augenblick zum nächsten erlebt.

Komponenten des Flows

(1) Verschmelzen von Handlung und Bewusstsein: Die Person im Flow-Zustand ist sich nur der Handlung, nicht jedoch ihrer selbst als handelndes Subjekt bewusst. Ich und Handlung werden als Einheit erlebt. Der Kletterer fühlt sich als Teil des Felsens, der Schachspieler hat das Gefühl mit den Kräften auf dem Schachbrett eins zu werden.
(2) Zentrierung der Aufmerksamkeit auf einen beschränkten Umweltausschnitt: Im Flow richtet sich die Aufmerksamkeit der Person ausschließlich auf die ausgeführte Tätigkeit. Andere Umweltreize gelangen kaum ins Bewusstsein. Die Aufmerksamkeit gilt nur der Gegenwart. Vergangenheit und Zukunft gibt es im Flow nur in sehr begrenztem Ausmaß.
(3) Selbstvergessenheit: Im Zustand des Flow rücken Gedanken an die eigene Person völlig in den Hintergrund. Selbstzweifel, Sorgen, aber auch selbstwertsteigernde Kognitionen werden ausgeblendet. Gleichzeitig erhöht sich jedoch das Bewusstsein innerer, psychischer und körperlicher Vorgänge. Kletterer berichteten z. B. über eine verstärkte Wahrnehmung sonst unbewusster Muskelbewegungen. Selbstvergessenheit bedeutet daher nicht Verlust der Wahrnehmung innerer Vorgänge. Was im Flow in den Hintergrund rückt, ist vielmehr das Selbst als bewußt wahrgenommene Steuerungsinstanz.
(4) Ausüben von Kontrolle über Handlung und Umwelt: Im Zustand des Flow denkt die Person nicht daran, dass ihr die Kontrolle über die gerade ausgeführte Tätigkeit entgleiten könnte. Vielmehr fühlt sie sich kraftvoll und leistungsfähig. Sie hat die Situation „im Griff“. (CSIKSZENTMIHALYI 1988b).

Es liegt daher nahe anzunehmen, dass sich die Person im Zustand des Flow auf ihrem höchsten Leistungsniveau befindet. Es gilt aber auch nachfolgende Rahmenbedingungen im Unternehmen einzuhalten oder zu gestalten, damit sich Höchstleistung mit Spaß paaren kann:

Die 16 Rahmenbedingungen für Spaß und Arbeit (Ursula della Schiava-Winkler)
1. abwechslungsreiches Arbeiten
2. Ganzheitlichkeit in der Aufgabenstellung
3. Spaß macht das Arbeiten in der Gruppe
4. Identitätsstiftende Arbeit
5. Commitment mit Führung und Team
6. Möglichkeit zur Selbstkoordination der Arbeit.
7. Die eigenen Antreiber als Verstärker treffen
8. Selbstbestimmung, Handlungs, Gestaltungs – und Entscheidungsfreiraum
9. Lern- und Entwicklungsperspektiven
10. Anforderungscharakter der Situation
11. Ausgeglichene Motivatoren und Hygienefaktoren
12. Grund- und Selbstbewertung der eigenen Tüchtigkeit
13. Bestreben der Person, die eigenen Talente, Fähigkeiten und Potentiale so effektiv wie möglich einzusetzen
14. Affekte des Stolzes
15. Ergebnisorientierung und Belohnungsadäquates Führungs- und/oder Organisationsverhalten
16. Atmosphäre, Stimmung und Enthusiasmus zu lassen

Ziel muss bei der Arbeit mit Spaß muss es sein, die eigenen Antreiber kennen, diese als Verstärker zulassen und damit in der Arbeit aufgehen und Erfüllung zu finden.

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