Virtuelle Teams steuern und organisieren sich selbst. Sie strukturieren ihre Aufgaben selbst und führen Entscheidungsprozesse selbst durch. Emotionalität und Vertrauen sind die Treiber der Distanzverringerung. Die Aufmerksamkeit und die Geschwindigkeit der Interaktion wird erhöht und es entsteht förmlich eine Sogwirkung mit hoher Schreib- und Lesekonzentration im virtuellen Raum.

 Essenz der virtuellen Führung

Auf der Ebene der beteiligten Menschen kommt der Führungskraft eine Schlüsselfunktion zu. Sie müssen Ihre Führung den virtuellen Bedingungen anpassen. In vielen Situationen bedeutet das: Aktiver, mutiger und zugleich sensibler, offener, mit mehr Beteiligung zu entscheiden und zu kommunizieren. Führungsstil, Führungsinstrumente und Führungsverhalten erfahren eine rasante Veränderung. Schriftsprachliche Geschicklichkeit ist für Sie viel wichtiger als in einem Präsenzteam. Eine klare, offensive und transparente Prozesssteuerung, hohe Vertrauensbereitschaft und niedriges Kontrollbedürfnis bilden in der Führung virtueller Teams keine Gegensätze, sondern ergänzen sich.

Als Führungskraft jonglieren Sie ihr virtuelles Team, indem Sie proaktiv Kontakt pflegen, vernetzen, Wissen gut verteilen und ein Bewusstsein für die gemeinsame Aufgabe schaffen und die gemeinsamen Ziele eng zusammenschließen. Sie sorgen auch dafür, dass das Team von der Heterogenität unter den Teammitgliedern profitiert, das eigene Handeln durch Reflexion und Metakommunikation immer wieder überprüft und seine Kompetenzen so beständig ausbaut.

Abbildung: Distance Leadership (c) Academy4socialskills, 2011

Der Trend hingegen für Unternehmen scheint klar: neue Informations- und Kommunikationstechnologien und vor allem deren sinnvoller Einsatz im Unternehmen bestimmen in Zukunft über Fortbestand eines Unternehmens oder dessen Untergang. Internet, E-Mail, Videokonferenzen bieten Unternehmen zahlreiche Möglichkeiten, ihre Mitarbeiter auch in verschiedenen Ländern einzusetzen oder Arbeitsprozesse sehr individuell zu gestalten. Ausgehend von der Medienrichnesstheorie obliegt es der Führungskraft für die jeweilige Situation das richtige Kommunikationsinstrument zu nutzen und damit den Teamreifegrad zu fördern und entwickeln.

Tragfähige Beziehungen, vertrauensvolle Beziehungen müssen aufgebaut werden ohne sich jemals getroffen zu haben, um die hoch gesetzten Ziele zu erreichen.    Eine Studie der Unternehmensberatung Gartner besagt, dass bis 2015 mehr als 80% der Mitarbeiter gemeinschaftlich virtuell Ihre Arbeitsumgebung gestalten werden.  Die an die Menschen der Moderne gerichtete Erwartung, mobil und flexibel zu sein, erlaubt es häufig nicht, sich an einem Ort allzu lange niederzulassen, was eine Voraussetzung für die Entstehung sozialer Netze ist, aus denen Vertrauen erwächst.

Doch welche Art sozialer Vernetzung erlaubt das technische Netz? 57 % in einer Untersuchung befragten Chatter glauben, dass man über das Netz intensive Beziehungen zu anderen Menschen aufbauen kann (Leithäuser u. Leicht 2001). Sie sehen im Netz erweiterte Beziehungsoptionen, da  Alter,  Aussehen und Wohnort für die Herstellung von Beziehungen eine untergeordnete Rolle spielen.

Als positiv betonen sie auch, dass niemand in der Online-Diskussion unterdrückt wird, weil er zu leise oder zu wenig energisch spricht; jeder Text steht vielmehr gleichberechtigt neben dem anderen. Man trifft sich im Netz wie auf einem Marktplatz, erkundigt sich nach dem Wohlbefinden, äußert sich zum Wetter, beantwortet Fragen. Der Inhalt solcher Gespräche ist unwichtig; wichtig ist das Ritual, das besagt, es ist alles in Ordnung, du kannst beruhigt sein. Solche bestätigenden Rituale geben vielen Beteiligten UserInnen Sicherheiten; aus ihnen kann – wenn diese anfangen, etwas füreinander zu tun – Gemeinschaft entstehen. Gegenseitigkeit in virtuellen Räumen ist nicht unmöglich.

Zum Weiterlesen:

Mullich, J. (2005): Four Ways to Make Virtual Teams Work, abrufbar unter: http://www.cioinsight.com/c/a/Trends/Four-Ways-to-Make-Virtual-Teams-Work/; abgefragt am 25.08.2011

Mullich, J. (2005): Ending the Emotional Friction of Virtual Teams, abrufbar unter: http://www.cioinsight.com/c/a/Trends/Ending-the-Emotional-Friction-of-Virtual-Teams/; abgefragt am 25.08.2011

 

Und genau diese Denkweise bedingt wohl auch ihren in der Führungsforschung in den letzten Jahren so vielbeachteten speziellen Führungsstil hervor, der am ehesten mit dem in der Literatur schon seit längerem hochgefeierten „transformationalen Führungsstil“ vergleichbar ist. Transformational Führen ist jene Methode, die laut Forschung am besten zur heutigen Zeit der globalen, komplexen Zusammenhänge und Beziehungen passe und im Gegensatz stehe zum klassischen, „transaktionalen“ Managen, das durchsetzungsstark, diszipliniert, rein aufgabenbezogen und dem linearen Denken verpflichtet ist – eben oft autoritär und nicht demokratisch.

Frauen wären nun eben, so die Führungsforschung, für das zukunftsträchtige transformationale Führen besonders gut geeignet. Sie führen beziehungs- und teamorientiert, mit Intuition und Einfühlungsvermögen für ihre MitarbeiterInnen und auch für zukünftige Entwicklungen. Sie netzwerken, können gut motivieren, sind wenig selbstbezogen, haben empathische Fähigkeiten, einen starken Gerechtigkeitssinn und daher gute Antennen für die Bedürfnisse ihres Umfeldes, so auch von Kunden und allen anderen Arten von Stakeholdern. In ihrer Kommunikation zeichnen sie sich durch Zuhörfähigkeit aus, kommen schnell zum Punkt, sind sachbezogen und können, wenn nötig, auch einmal verlieren und eingestehen, wenn sie nicht recht haben. Gleichzeitig sind Frauen als Managerinnen aber trotz ihrer Beziehungsorientierung auch keine „sensiblen Mimosen“, sondern sind, im Gegenteil, zäh, hartnäckig, pragmatisch und belastbar – und sehr selbstreflektiert. Außerdem haben sie ein hohes Innovationspotenzial, gepaart mit einem gesunden Realitätsbezug, der sie trotz ihres Ideenreichtums und ganzheitlichen Denkens nicht übers Ziel hinaus schießen lässt.

Frauenförderung, wie wir sie aus der Politik durch die Einführung von Frauenquoten bei den Einstellungen in öffentlichen Ämtern kennen, und die in den skandinavischen Ländern auch bereits für Aufsichtsräte von Privatunternehmen vorgeschrieben sind – was in Österreich und in Deutschland wiederum gerade erst aktuell diskutiert wird – , hat hingegen immer noch den Geruch von Minderheitenschutz. Die Wirtschaft muss durch Gesetze und Regeln dazu gedrängt werden, Frauen gleiche Chancen in Top Positionen zu geben, weil sie das auf „natürlichem“, darwinistischem Wege nicht genügend tun würde.

Hat die Wirtschaftskrise weibliche Führungskräfte auf dem Gewissen?

Und tatsächlich, in Österreich ist die Zahl der Frauen in Führungspositionen in den Jahren 2009 und 2010 um insgesamt 5% gesunken. 2008 waren noch 35% der österreichischen Führungskräfte Frauen, 2010 sind es nur mehr 30%. Die Vermutung liegt nahe, dass dieser Rückgang etwas mit der Wirtschaftskrise zu tun haben könnte, von der sich das Land gerade erst allmählich zu erholen beginnt. Eine These wie diese passt zu Forschungsergebnissen, die zeigen, dass Frauen als Top Level Führungskräfte oft auf sogenannten „Glasskliffs“ positioniert werden – eine Bezeichnung, die die alte „Glasdecken“-Metapher umdeutet: Es gibt zwar nicht mehr die berühmte, unsichtbare Glasdecke, gegen die Frauen beim Aufstieg auf der Karriereleiter irgendwann stoßen und einfach nicht mehr weiter kommen, diese würden aber durch „Glasskliffs“ ersetzt, auf denen Frauen zwar zu CEO-Positionen durchklettern könnten, dort dafür dann jedoch umso leichter  wieder abrutschen. Sie würden in schwierigen Zeiten als „Bauernopfer“ gerne für schlechte Zahlen verantwortlich gemacht, die aber de facto bereits von ihren Vorgängern verschuldet sind. Tatsächlich gibt es in den letzten, krisengeschüttelten Jahren so einige Beispiele von Frauen in prominenten Vorstandspositionen, die plötzlich ihren Hut nehmen mussten, dies auch in deutschen und in amerikanischen Unternehmen.

Eine weitere mögliche Erklärung für den Rückgang von weiblichen Top-Führungskräften liegt in einer Kurzschlussreaktion von Unternehmen, die in den letzten Jahren panikartig gezwungen waren, der Krise gegenzusteuern: Ein als ganz spezifisch „weiblich“ assoziierter Führungsstil wurde zugunsten der „Zahlen-Fakten-Macho-Mentalität“ von „Sanierungsmanagern“ geopfert, denen man es intuitiv eher zutraute, ein angeschlagenes Unternehmen zu retten, als einer Frau, die bedacht und beziehungsorientiert agiert. Dass sich ein solches Vorgehen aber langfristig für ein Unternehmen keinesfalls auszahlen kann, zeigen eben genau die Forschungen, die beweisen, dass die „harten“ Unternehmenskennzahlen eher stimmen, wenn vermehrt Frauen an der Spitze stehen.

FOCUS UND ZIEL DES SEMINARS:

• Durch die Erweiterung des Aktionsraums, der die möglichen Handlungsalternativen in einer Entscheidungssituation umfasst und durch die Reduzierung von benötigter Zeit, einzelne Strategien und Aktionen umzusetzen und durchzuführen, wird das Potenzial der Flexibilität in Bezug auf betriebliche Entscheidungssituationen gestärkt.
• Es ist nur natürlich, dass Flexibilität auch Angst erzeugt, Gewohntes aufzugeben und offen zu sein für kurzfristige Veränderungen, eingehen von Risken und weniger abhängig werden von Regeln und förmlichen Prozeduren.
• Ziel ist es, den Einzelnen und die Organisation zu mehr Wendigkeit und Veränderungsbereitschaft zu aktivieren. Rasches Verständnis für neue Situationen und neue Menschen und rasches einstellen und umstellen ermöglichen ein persönliches Wachsen in einer veränderten Situation.

NUTZEN:
Sie lernen mit Veränderungen umzugehen und das Optimum für alle Beteiligten durch Ihre mentale Fähigkeit, sich auf geänderte Anforderungen und Bedingungen einer Situation schnell einstellen zu können, zu erreichen. Dabei muss die Fähigkeit, sich auf geänderte Anforderungen und Gegebenheiten einer Umwelt einstellen zu können, trainiert werden.

ZIELGRUPPE:
Persönlichkeiten, die ihre Flexibilität, Selbstorganisation sowie ihre Veränderungsbereitschaft erhöhen wollen, sind Zielpersonen der Veranstaltung.

INHALTE:
Die Flexibilität einer Organisation zeigt sich darin, dass eine Organisation die Möglichkeit hat sich so zu verändern, dass keine Verbindung zwischen Gegenwart und Vergangenheit mehr besteht. Dies gelingt ausschließlich mit der Flexibilisierung der Mitarbeiter. Um die Flexibilität einer Organisation einschätzen zu können, werden Routinen hinterfragt, Geschäftsstrategien ausgemustert, die letzten organisatorischen Veränderungen reviewt.

Der “flexible” Mensch ist bereit:

• für Neues und Veränderungen (keine Routinen)
• Fremdsprachen zu lernen
• zu Mehrarbeit
• neue Wege im Arbeitsleben zu gehen
• zu flexibleren Arbeitszeiten anstatt fester Bezüge ein erfolgsorientiertes Gehalt zu beziehen
• mehrere Jobs gleichzeitig zu haben
• zum Lohnverzicht für den Joberhalt
• zu Dienstreisen

Interne Flexibilisierung:

• stützt sich dagegen zum einen auf eine Anpassung der Arbeitsorganisation sowie eine entsprechend breite Qualifikation der Beschäftigten (funktionale Flexibilität), zum andern auf die Flexibilisierung der Arbeitszeiten, das heißt auf die Anpassung von Dauer, Lage und Verteilung der Arbeitszeit auf betriebliche Erfordernisse bzw. die (familiären) Interessen der Beschäftigten eines Unternehmens.

Externe Flexibilisierung:

• setzt auf die zahlenmäßige Personalanpassung durch Entlassung und Einstellung, aber auch durch den Rückgriff auf befristete Beschäftigungsverhältnisse und Leiharbeit, was mit zu der zunehmenden Segmentierung des Arbeitsmarkts und zur

TERMINE WIEN:

Mo, 16.01./ Di, 17.01.12

Mo, 29.10. / Di, 30.10.12

Interne Termine auf Anfrage.

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KOSTEN:
Die Kosten pro Seminar betragen Euro 700,- exkl. Mwst. und exkl. Spesen pro Teilnehmer oder als intern durch geführtes Training der vereinbarte Tagessatz.

Weitere Informationen erhalten Sie von Ursula della Schiava-Winkler.
Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 oder 0664/1012768.

Paradoxon Führung
FOCUS UND ZIEL:

Unternehmen konkurrieren in unserem Zeitalter der Ungewissheit in allen Industriesparten, überschreiten jede Grenze der Wertschöpfung und treten in neue Marktbereiche ein. Sie wechseln und vermehren ihre Kernkompetenzen und dafür müssen auch künftig ManagerInnen vorbereitet werden.

NUTZEN:

• Sie lernen als Prozessinitiator, Prozessmoderator und Prozessbegleiter Ihre Abteilungen zu gestalten
• Sie werden Experte um die Paradoxie der Gleichzeitigkeit von Dimensionen
• Der richtige Rhythmus zwischen Bewahren und Verändern führt Sie zum Erfolg
• Anhand von Fallstudien aus der Beraterpraxis erhalten Sie die wesentlichen Praxisinstrumente für die Durchführung und Begleitung von Changemanagementprojekten in Organisationen
• Zur Vertiefung der Inhalte arbeiten die Teilnehmer in Peergroups und nützen ihr Forum auf unserer Plattform.

ZIELGRUPPE:
• Highpotential
• ManagerInnen
• NachwuchsmanagerInnen
• Interne BeraterInnen

INHALTE:

Modul I – Führungskraft und die Paradoxie der Gleichzeitigkeit :
• Kooperation/Konkurrenz
• Dezentralisation/Zentralisation
• Konzentration/Diversifikation
• Flexibilisierung/Standardisierung
• Outsourcing/Insourcing
• Aufbau von Puffern/Rationalisierung
• Externes Wachstum/Organisches Wachstum
• Cost cutting/Wachstum
• Autonomie/Interdependenz
• Hierarchie/Heterarchie
• Kernkompetenzen/vertikale Integration
• Flexible Kleinheit/mächtige Größe
• Zukunftsreserach

Modul II – Mit Paradoxien gut leben:

Modul III – Die Paradoxie nützen:
• Überblick über paradoxietaugliche Führungsinstrumente,
• Erkenntnistheorie, Steuerungstheorie, Systemtheorie
• Wissensmanagement in Organisationen

Mein persönlicher Umgang mit Veränderung:

Mo, 14.11. / Di, 15.11.11

Interne Termine auf Anfrage.

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KOSTEN:
Die Kosten pro Seminar betragen Euro 700,- exkl. Mwst. und exkl. Spesen pro Teilnehmer oder als intern durch geführtes Training der vereinbarte Tagessatz.

Weitere Informationen erhalten Sie von Ursula della Schiava-Winkler.
Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 oder 0664/1012768.

FOCUS UND ZIEL:

• Führungskräfte sind verantwortlich für Regeln, Werte und Grundsätze der Führung, die sich an der Verträglichkeit von unternehmerischen Erfolg und sozialem Miteinander orientieren.
• Glaubwürdig ist aber nur, wer Vertrauen verdient und wenn die Handlungen als authentisch wahrgenommen werden.
• Die Führungskraft muss mit sich im Reinen sein und persönliche Eigenschaften wie Reflexionsfähigkeit, Mut, Selbstmanagement und Selbstvertrauen, Leidenschaft und Engagement für die Arbeit, Intuition, Klarheit in der Aufgabe und Optimismus aufweisen, denn Glaubwürdigkeit ist eng mit der Persönlichkeitsstruktur und -entwicklung verknüpft. Die Legitimation des Führungsverhaltens findet schließlich nicht nur vor sich selbst, sondern auch vor den anderen, statt.
• Moralisches Verhalten kann nicht vorgeschrieben werden. Moralisches Bewusstsein kann aber geschärft werden und fortan als Leitfaden für Handlungen dienen.
• Der Ethos einer Führungskraft ist immer wieder gefragt, da sie sich in dem Dreieck: Sachzwang, rechtliche Normen/ ethische Ansprüche/ eigenes Gewissen und sich selber als Entscheidungsträger aufhält.

NUTZEN:
Die Schärfung des moralischen Bewusstseins und die argumentative Begründung und Rechtfertigung von Handlungen schärft die Bewusstwerdung und die Bewusstseins-erweiterung für die Dimensionen der Verantwortung die mit Führung verbunden sind.

ZIELGRUPPE:

INHALTE:
Ethik bietet Methoden an, auf dem Vernunftwege über richtige Handlungsweisen nachzudenken sowie Prinzipien und Kriterien moralischen Handelns zu entwickeln. Leadership heißt, eine führende Rolle auszuüben. Wer eine Führungsrolle inne hat, sieht sich mit Fragen konfrontiert, wie er diese Funktion wahrzunehmen hat, welcher Sinn seiner Leitungsaufgabe zukommt, in welchem Verhältnis er zu den Mitarbeitern steht, das heißt zu den Menschen, die er führt oder führen soll – sei es durch Wort, Tat, Vorbild oder Verhalten allgemein. Und damit wird die Frage nach der Ethik ins Spiel gebracht. Ethischmotiviertes Handeln stärkt die Identifikation mit dem Unternehmen. In wieweit kann eine Ethik also Wettbewerbsvorteile schaffen?
In der Wirtschaft gibt es zahlreiche Werte, Leitlinien und Regeln, entscheidend ist allerdings, dass man sich an diese halten muss. Denn nur aus dem Selbstverständnis des Unternehmens und der gelebten Rolle „Führung“ wächst die Identität.

Persönliche Ethik:
• Charaktertypen
• Begegnung mit dem eigenen „Gewissen“
• Zuhören aufeinander einstellen, Bedürfnisse, Erwartungen und Interessen des anderen wahrnehmen.
• Handlungsmaximen

Führungsethik:
• Verantwortung,
• Meine Antreiber
• Moral und Entscheidung
• Umgang mit Kooperation und Konkurrenz
• Integrität
• Macht und Herrschaft – Vertrauen und Angst – Sinn und Ethik
• Wertsysteme, Prinzipien, Überzeugungen und gemeinsame Verhaltensweisen,

Unternehmensethik
• Philosophie, Kultur und Werte leben und nach innen und außen transportieren
• Wertesysteme/ Wertemanagement
• Verantwortung übernehmen

MO, 19.11. / DI, 20.11.12

Interne Termine auf Anfrage.

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KOSTEN:
Die Kosten pro Seminar betragen Euro 700,- exkl. Mwst. und exkl. Spesen pro Teilnehmer oder als intern durch geführtes Training der vereinbarte Tagsatz.

Weitere Informationen erhalten Sie von Ursula della Schiava-Winkler.
Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 oder 0664/1012768.

FOCUS UND ZIEL:

• Führungskräfte sind verantwortlich für Regeln, Werte und Grundsätze der Führung, die sich an der Verträglichkeit von unternehmerischen Erfolg und sozialem Miteinander orientieren.
• Glaubwürdig ist aber nur, wer Vertrauen verdient und wenn die Handlungen als authentisch wahrgenommen werden.
• Die Führungskraft muss mit sich im Reinen sein und persönliche Eigenschaften wie Reflexionsfähigkeit, Mut, Selbstmanagement und Selbstvertrauen, Leidenschaft und Engagement für die Arbeit, Intuition, Klarheit in der Aufgabe und Optimismus aufweisen, denn Glaubwürdigkeit ist eng mit der Persönlichkeitsstruktur und -entwicklung verknüpft. Die Legitimation des Führungsverhaltens findet schließlich nicht nur vor sich selbst, sondern auch vor den anderen, statt.
• Moralisches Verhalten kann nicht vorgeschrieben werden. Moralisches Bewusstsein kann aber geschärft werden und fortan als Leitfaden für Handlungen dienen.
• Der Ethos einer Führungskraft ist immer wieder gefragt, da sie sich in dem Dreieck: Sachzwang, rechtliche Normen/ ethische Ansprüche/ eigenes Gewissen und sich selber als Entscheidungsträger aufhält.

NUTZEN:
Die Schärfung des moralischen Bewusstseins und die argumentative Begründung und Rechtfertigung von Handlungen schärft die Bewusstwerdung und die Bewusstseins-erweiterung für die Dimensionen der Verantwortung die mit Führung verbunden sind.

ZIELGRUPPE:

INHALTE:
Ethik bietet Methoden an, auf dem Vernunftwege über richtige Handlungsweisen nachzudenken sowie Prinzipien und Kriterien moralischen Handelns zu entwickeln. Leadership heißt, eine führende Rolle auszuüben. Wer eine Führungsrolle inne hat, sieht sich mit Fragen konfrontiert, wie er diese Funktion wahrzunehmen hat, welcher Sinn seiner Leitungsaufgabe zukommt, in welchem Verhältnis er zu den Mitarbeitern steht, das heißt zu den Menschen, die er führt oder führen soll – sei es durch Wort, Tat, Vorbild oder Verhalten allgemein. Und damit wird die Frage nach der Ethik ins Spiel gebracht. Ethischmotiviertes Handeln stärkt die Identifikation mit dem Unternehmen. In wieweit kann eine Ethik also Wettbewerbsvorteile schaffen?
In der Wirtschaft gibt es zahlreiche Werte, Leitlinien und Regeln, entscheidend ist allerdings, dass man sich an diese halten muss. Denn nur aus dem Selbstverständnis des Unternehmens und der gelebten Rolle „Führung“ wächst die Identität.

Persönliche Ethik:
• Charaktertypen
• Begegnung mit dem eigenen „Gewissen“
• Zuhören aufeinander einstellen, Bedürfnisse, Erwartungen und Interessen des anderen wahrnehmen.
• Handlungsmaximen

Führungsethik:
• Verantwortung,
• Meine Antreiber
• Moral und Entscheidung
• Umgang mit Kooperation und Konkurrenz
• Integrität
• Macht und Herrschaft – Vertrauen und Angst – Sinn und Ethik
• Wertsysteme, Prinzipien, Überzeugungen und gemeinsame Verhaltensweisen,

Unternehmensethik
• Philosophie, Kultur und Werte leben und nach innen und außen transportieren
• Wertesysteme/ Wertemanagement
• Verantwortung übernehmen

MO, 14.05. / DI, 15.05.12

Interne Termine auf Anfrage.

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KOSTEN:
Die Kosten pro Seminar betragen Euro 700,- exkl. Mwst. und exkl. Spesen pro Teilnehmer oder als intern durch geführtes Training der vereinbarte Tagsatz.

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