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Ursula della Schiava-Winkler 19. October 2011

Unternehmen stehen heute vor unterschiedlichen Herausforderungen: Verknappung der Ressourcen, notwendige Änderungen in den Geschäftsmodellen,  härter Wettbewerb bedingt Anforderungen an die Mitarbeiterproduktivität, Effizienz und Effektivität.

Es gilt Geschäftsprozesse neu zu designen, Unternehmenskulturen auf die  neuen Marktbedingungen einzustellen, organisatorische Veränderungen, neuen  Technologieeinsatz zu forcieren, Innovationen zu treiben- kurz andere Wege als die bisherigen zu beschreiten und die Transformation einzuleiten.

Professionelles Changemanagement muss daher zu einer Kernkompetenz werden und strategisch geführt werden. Besonders hervorgestrichen wird das  klare Bewußtsein des Changeanliegen, den Changebedarf und für ein geplantes  Changedesign und Changemethodik, die Kompetenz und Fertigkeit der Changeexperten,  die Standardisierten dialogorientierte Methodik des Vorgehens, sowie die  Investition an Zeit und Ressourcen in das Changeprojekt als Schlüsselfaktoren.

Laut den Studiedialogen der IBM zum Thema Changemanagement bleiben nur  41% der Changemanagementprojekte erfolgreich, 60% werden als unzureichend  validiert. Betrachtet man den Projekterfolg werden Indizien wie  Changemanagementexpertise in der Projektleitung und die Veränderungslust am  häufigsten genannt. Besonders herausfordernd werden die weichen  Organisationsfaktoren im Change genannt. Veränderungen oder Neueinführungen von  IT Systemen oder das Überwinden von technischen Barrieren wird nicht als größte  Herausforderung hervorgehoben. Zu 58% Prozent werden die  Einstellungsveränderungen und zu 49% werden Veränderungen in der  Unternehmenskultur sowie die unterschätzte Komplexität genannt. An  Ressourcenknappheit und mangelndem Commitment des höheren Managements scheitern  ca. 30% der Changemanagementprojekte. Das notwendige Interventionsrepertoir für  die Einstellungsweisen, Veränderungen in den Denkprozessen sowie für die  unternehmenskulturbedingten Änderungen ist in den Unternehmen zu wenig  vorhanden.

Als ausschlaggebend für den Changeerfolg zu 92 Prozent die Unterstützung  und das Sponsoring des Topmanagement bei, gleich danach wird mit 72% die  Mitarbeiterbeteiligung und die Kommunikationsqualität und Transparenz  mit 70%  genannt. Die Changebereitschaft in der Unternehmenskultur gilt mit 65% als  Garantie für das Gelingen.

Im positiven Sinn gemeint, setzen 76 Prozent der Unternehmen auf einen  Change-Management-Ansatz, der in der Regel informell, ad hoc oder improvisiert  ist, wobei eine stim, Chanmige Inszenierung von Ereignissen eine wichtige Rolle  spielen und helfen, richtig zu reagieren, alte Muster abzulegen und  unvoreingenommen neue Szenarien zu entwerfen. Partizipation in der
Changeführung ist letztlich dabei bedingend.

Zur Nachlese:

http://www-935.ibm.com/services/de/bcs/pdf/2009/making_change_work.pdf

http://www.at.capgemini.com/m/at/tl/Change_Management_Studie_2010.pdf

http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/Local_Germany/PDF/Accenture-Studie-Mobile-Web-Watch-2011.pdf

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Ursula della Schiava-Winkler 5. August 2010

Das Institut für technologische Zukunftsforschung (IPTS) veröffentlichte vor Kurzem einen Bericht mit dem Titel „Kartierung der großen Veränderungen in Erziehung und Bildung bis 2025“.

Inhalt dieser Studie war die Identifizierung, Gruppierung und Bewertung der Hauptveränderungen im Bereich Erziehung und Bildung, welche in den nächsten 20 Jahren zu erwarten sind. Die Ergebnisse der Studie resultieren aus einer strukturierten und zielgerichteten Expertenkonsultation.

Dieser intensive Prozess beinhaltete eine Fokusgruppe, bestehend aus 13 Experten, welche insgesamt 203 mögliche Veränderungen der nächsten 20 Jahre eruierten. Der nächste Schritt bestand für jeden Einzelnen darin, die vorhergesehenen Änderungen sowohl auf ihre Wichtigkeit als auch auf Ihre Wahrscheinlichkeit hin zu beurteilen.

Die dadurch erhaltene Datenmenge wurde anschließend zusammengetragen und analysiert. Zur bildlichen Darstellung der entstandenen Strukturen in den Daten, wurden multidimensionale Skalierungen und eine hierarchische Clusteranalyse durchgeführt. Basierend auf der Klassifizierung der Experten trug man jedes Statement bezüglich Veränderung auf einer Karte ein, wodurch dessen Nähe bzw. Distanz zu den anderen Statements veranschaulicht wurde.

Ausgehend von ihrer Position fasste man die einzelnen Änderungsannahmen zu  12 Gruppen zusammen. Diese 12 Cluster waren thematisch geordnet und beinhalteten jene Hauptveränderungen, welche die Experten im Laufe der nächsten 20 Jahren erwarten. Die 12 Themenfelder sind:

Technologie und Bildung; Handwerkszeuge und Angebote für verbessertes Lernen; Offene Bildung und Ressourcen; Beurteilung, Akkreditierung und Qualifizierungen; Globalisierung von Bildung; die Rolle der Institutionen; individuelle und berufsorientierte Bildung; die Rolle des Lehrers; lebenslanges Lernen; Wandel von formaler zu informaler Bildung; die individuelle und soziale Natur des Lernens; sowie erkenntnistheoretische und ontologische Grundlagen pädagogischer Methoden.

Einige Cluster sind dabei eher technikorientiert, wie etwa „Technologie und Bildung“ und „Handwerkszeuge und Angebote für verbessertes Lernen“. „Offene Bildung und Ressourcen“ schlägt die Brücke zwischen den technikorientierten Clusters und den Clusters „Globalisierung von Bildung“ und „Beurteilung, Akkreditierung und Qualifizierungen“. Dies indiziert die Annahme der Experten, dass Technologie den Zugang zu Bildung und Bildungsressourcen schafft. Die Gruppen „Rolle der Institutionen“, „individuelle und berufsorientierte Bildung“ , „die Rolle des Lehrers“ sowie „Wandel von formaler zu informaler Bildung“ zeigen eine Verschiebung auf: die Verantwortung für die Erlangung von Kompetenzen wird sich nach Meinung der Experten von der institutionellen auf die individuelle Ebene verlagern. „Die individuelle und soziale Natur des Lernens“ und „erkenntnistheoretische und ontologische Grundlagen pädagogischer Methoden“ sind lernorientierte Cluster.

Eine der wichtigsten Erkenntnisse, die durch diese Gruppierungen zu Tage gefördert wurden, ist die zentrale Rolle des „lebenslangen Lernens“.  Dieses Cluster stellt den Verbindungspunkt für alle anderen Cluster dar. Somit liegt die Vermutung nahe, dass zukünftige Veränderungen bezüglich Lernen, Bildung und Training mit lebenslanger und kontinuierlicher Kompetenzaneignung einhergehen.

Der letzte Schritt der Gruppenkonzept-Kartierung bestand darin, die Änderungserwartungen bezüglich Wichtigkeit und Wahrscheinlichkeit zu überprüfen. Dies geschah ausgehend von der Annahme, dass folgende Veränderungen dabei von besonderer Bedeutung seien:

• Die Natur des Lernens wird individueller und zugleich sozialer
• Maßgenschneiderte Lernmöglichkeiten werden sich dem individuellen und professionellen Trainingsbedarf annehmen
• Innovative pädagogische Konzepte werden entwickelt und eingeführt, welche sich an empirisches Lernen und soziale sowie kognitive Prozesse richten.
• Formale Bildungsinstitutionen müssen flexibel und dynamisch auf die Veränderungen reagieren. Zudem sollen sie Weiterbildungsmöglichkeiten anbieten, die sich in den Alltag integrieren lassen.
• Bildung und Training muss für alle erreichbar und zugänglich sein

Beim Vergleich der Cluster im Hinblick auf Wichtigkeit und Wahrscheinlichkeit zeigte sich ein Ungleichgewicht: Während die Experten optimistisch sind was technologisch unterstützte Weiterbildungsmöglichkeiten anbelangt, herrscht Skepsis bezüglich der Umsetzbarkeit von personenzentrierten Lernansätzen in formalen Bildungsstätten.

Generell wird bezweifelt, dass die formalen Bildungssysteme mit den Veränderungen Schritt halten können und über genügend Flexibilität und Dynamik verfügen um sich diesen anzupassen.

Links: http://ftp.jrc.es/EURdoc/JRC59079_TN.pdf

         http://ipts.jrc.ec.europa.eu/

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