Wege aus der emotionalen Distanz- 2.0 aufbauen
Ursula della Schiava-Winkler 14. September 2011
Virtuelle Teams steuern und organisieren sich selbst. Sie strukturieren ihre Aufgaben selbst und führen Entscheidungsprozesse selbst durch. Emotionalität und Vertrauen sind die Treiber der Distanzverringerung. Die Aufmerksamkeit und die Geschwindigkeit der Interaktion wird erhöht und es entsteht förmlich eine Sogwirkung mit hoher Schreib- und Lesekonzentration im virtuellen Raum.
Essenz der virtuellen Führung
Auf der Ebene der beteiligten Menschen kommt der Führungskraft eine Schlüsselfunktion zu. Sie müssen Ihre Führung den virtuellen Bedingungen anpassen. In vielen Situationen bedeutet das: Aktiver, mutiger und zugleich sensibler, offener, mit mehr Beteiligung zu entscheiden und zu kommunizieren. Führungsstil, Führungsinstrumente und Führungsverhalten erfahren eine rasante Veränderung. Schriftsprachliche Geschicklichkeit ist für Sie viel wichtiger als in einem Präsenzteam. Eine klare, offensive und transparente Prozesssteuerung, hohe Vertrauensbereitschaft und niedriges Kontrollbedürfnis bilden in der Führung virtueller Teams keine Gegensätze, sondern ergänzen sich.
Als Führungskraft jonglieren Sie ihr virtuelles Team, indem Sie proaktiv Kontakt pflegen, vernetzen, Wissen gut verteilen und ein Bewusstsein für die gemeinsame Aufgabe schaffen und die gemeinsamen Ziele eng zusammenschließen. Sie sorgen auch dafür, dass das Team von der Heterogenität unter den Teammitgliedern profitiert, das eigene Handeln durch Reflexion und Metakommunikation immer wieder überprüft und seine Kompetenzen so beständig ausbaut.
Abbildung: Distance Leadership (c) Academy4socialskills, 2011
Der Trend hingegen für Unternehmen scheint klar: neue Informations- und Kommunikationstechnologien und vor allem deren sinnvoller Einsatz im Unternehmen bestimmen in Zukunft über Fortbestand eines Unternehmens oder dessen Untergang. Internet, E-Mail, Videokonferenzen bieten Unternehmen zahlreiche Möglichkeiten, ihre Mitarbeiter auch in verschiedenen Ländern einzusetzen oder Arbeitsprozesse sehr individuell zu gestalten. Ausgehend von der Medienrichnesstheorie obliegt es der Führungskraft für die jeweilige Situation das richtige Kommunikationsinstrument zu nutzen und damit den Teamreifegrad zu fördern und entwickeln.
Tragfähige Beziehungen, vertrauensvolle Beziehungen müssen aufgebaut werden ohne sich jemals getroffen zu haben, um die hoch gesetzten Ziele zu erreichen. Eine Studie der Unternehmensberatung Gartner besagt, dass bis 2015 mehr als 80% der Mitarbeiter gemeinschaftlich virtuell Ihre Arbeitsumgebung gestalten werden. Die an die Menschen der Moderne gerichtete Erwartung, mobil und flexibel zu sein, erlaubt es häufig nicht, sich an einem Ort allzu lange niederzulassen, was eine Voraussetzung für die Entstehung sozialer Netze ist, aus denen Vertrauen erwächst.
Doch welche Art sozialer Vernetzung erlaubt das technische Netz? 57 % in einer Untersuchung befragten Chatter glauben, dass man über das Netz intensive Beziehungen zu anderen Menschen aufbauen kann (Leithäuser u. Leicht 2001). Sie sehen im Netz erweiterte Beziehungsoptionen, da Alter, Aussehen und Wohnort für die Herstellung von Beziehungen eine untergeordnete Rolle spielen.
Als positiv betonen sie auch, dass niemand in der Online-Diskussion unterdrückt wird, weil er zu leise oder zu wenig energisch spricht; jeder Text steht vielmehr gleichberechtigt neben dem anderen. Man trifft sich im Netz wie auf einem Marktplatz, erkundigt sich nach dem Wohlbefinden, äußert sich zum Wetter, beantwortet Fragen. Der Inhalt solcher Gespräche ist unwichtig; wichtig ist das Ritual, das besagt, es ist alles in Ordnung, du kannst beruhigt sein. Solche bestätigenden Rituale geben vielen Beteiligten UserInnen Sicherheiten; aus ihnen kann – wenn diese anfangen, etwas füreinander zu tun – Gemeinschaft entstehen. Gegenseitigkeit in virtuellen Räumen ist nicht unmöglich.
Zum Weiterlesen:
Mullich, J. (2005): Four Ways to Make Virtual Teams Work, abrufbar unter: http://www.cioinsight.com/c/a/Trends/Four-Ways-to-Make-Virtual-Teams-Work/; abgefragt am 25.08.2011
Mullich, J. (2005): Ending the Emotional Friction of Virtual Teams, abrufbar unter: http://www.cioinsight.com/c/a/Trends/Ending-the-Emotional-Friction-of-Virtual-Teams/; abgefragt am 25.08.2011
