Archiv für das Tag 'weibliche Führungskräfte'

Frauen gezielt als Führungskräfte fördern?

15. February 2011

Die Forschung hat es in den letzten Jahren hinlänglich bewiesen: Weibliche Führungskräfte sind gut für das Unternehmen. So haben z.B. für die USA Krishnan & Park 2005 mit der  Analyse von 700 Unternehmen aus dem Fortune 1000 Index nachgewiesen, dass die Unternehmenskennzahlen umso positiver ausfallen, desto mehr Frauen im Top-Management des jeweiligen Unternehmens beheimatet sind.  Zu den gleichen Ergebnissen kamen die Unternehmensberatung McKinsey für Deutschland und eine Studie der London School of Economics für England.

Frauenförderung, wie wir sie aus der Politik durch die Einführung von Frauenquoten bei den Einstellungen in öffentlichen Ämtern kennen, und die in den skandinavischen Ländern auch bereits für Aufsichtsräte von Privatunternehmen vorgeschrieben sind – was in Österreich und in Deutschland wiederum gerade erst aktuell diskutiert wird – , hat hingegen immer noch den Geruch von Minderheitenschutz. Die Wirtschaft muss durch Gesetze und Regeln dazu gedrängt werden, Frauen gleiche Chancen in Top Positionen zu geben, weil sie das auf „natürlichem“, darwinistischem Wege nicht genügend tun würde.

Hat die Wirtschaftskrise weibliche Führungskräfte auf dem Gewissen?

Und tatsächlich, in Österreich ist die Zahl der Frauen in Führungspositionen in den Jahren 2009 und 2010 um insgesamt 5% gesunken. 2008 waren noch 35% der österreichischen Führungskräfte Frauen, 2010 sind es nur mehr 30%. Die Vermutung liegt nahe, dass dieser Rückgang etwas mit der Wirtschaftskrise zu tun haben könnte, von der sich das Land gerade erst allmählich zu erholen beginnt. Eine These wie diese passt zu Forschungsergebnissen, die zeigen, dass Frauen als Top Level Führungskräfte oft auf sogenannten „Glasskliffs“ positioniert werden – eine Bezeichnung, die die alte „Glasdecken“-Metapher umdeutet: Es gibt zwar nicht mehr die berühmte, unsichtbare Glasdecke, gegen die Frauen beim Aufstieg auf der Karriereleiter irgendwann stoßen und einfach nicht mehr weiter kommen, diese würden aber durch „Glasskliffs“ ersetzt, auf denen Frauen zwar zu CEO-Positionen durchklettern könnten, dort dafür dann jedoch umso leichter  wieder abrutschen. Sie würden in schwierigen Zeiten als „Bauernopfer“ gerne für schlechte Zahlen verantwortlich gemacht, die aber de facto bereits von ihren Vorgängern verschuldet sind. Tatsächlich gibt es in den letzten, krisengeschüttelten Jahren so einige Beispiele von Frauen in prominenten Vorstandspositionen, die plötzlich ihren Hut nehmen mussten, dies auch in deutschen und in amerikanischen Unternehmen.

Eine weitere mögliche Erklärung für den Rückgang von weiblichen Top-Führungskräften liegt in einer Kurzschlussreaktion von Unternehmen, die in den letzten Jahren panikartig gezwungen waren, der Krise gegenzusteuern: Ein als ganz spezifisch „weiblich“ assoziierter Führungsstil wurde zugunsten der „Zahlen-Fakten-Macho-Mentalität“ von „Sanierungsmanagern“ geopfert, denen man es intuitiv eher zutraute, ein angeschlagenes Unternehmen zu retten, als einer Frau, die bedacht und beziehungsorientiert agiert. Dass sich ein solches Vorgehen aber langfristig für ein Unternehmen keinesfalls auszahlen kann, zeigen eben genau die Forschungen, die beweisen, dass die „harten“ Unternehmenskennzahlen eher stimmen, wenn vermehrt Frauen an der Spitze stehen.

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Mit den richtigen Worten

20. April 2010

Führung ist nach wie vor in den meisten Bereichen männlich, der Anteil von Frauen in der Führungsetage ist  stark abhängig von der Branche und Betriebsgröße, wenig überraschend ist, dass in Dienstleistungsunternehmen mehr weibliche Führungskräfte vertreten sind, ebenso weiblich sind:  Erziehung, Unterricht, Gesundheit und Gastronomie.  Ungleich ist die Situation im Banken und Versicherungssektor.

Der Anteil der weiblichen Führungskräfte beträgt bei Betrieben über 500 Mitarbeiter 9% und hat sich in den letzten vier Jahren um 2% erhöht, so berichtet Reuters.  Einzig in Schweden und Finnland liegt der weibliche Führungsanteil  mit 27% in Schweden und 24%, in Norwegen gibt es eine annähend gleiche Aufteilung zwischen Männer und Frauen in der Führungsetage, 42% Frauen stehen mit 58% Männern in der ersten Reihe.

Auch der öffentliche Bereich ist zunehmend männlich, zu nur rund einem Drittel sind die beiden obersten Führungspositionen weiblich. Auch hier sind Slowakei, Bulgarien mit über 50%  und Schweden, Lettland und die Slowakei mit 45% Frauenanteil Ausnahmen. Deutschlang, Kroatien und Island sind derzeit die einzigen europäischen Ländern, deren Regierungen  von Frauen geführt werden.

Für den  Soziologen Wippemann sind Mentalitätsmuster dabei entscheidend. Drei Typologien kennzeichnen das Verhalten, konservative lehnen Frauen aufgrund ihrer Rolle und ihres Geschlechtes ab und ordnen ihnen die Bereiche Kindererziehung und Servicierung der Familie zu. Wenn Sie berufstätig sind, müssen Sie den Spagat der Worklifebalance- und – integration beherrschen, als Führungskräfte zweifelt man an ihrer sozialen Intelligenz.  Für den emanzipierten Typus steht die Gleichberechtigung im Vordergrund, allerdings müssten sich Frauen durch Durchsetzung und Härte in der Führungsposition beweisen, sonst könnten sie ihr Unternehmen nicht gut nach außen präsentieren. Der letzte Typus nennt sich radikaler Individualismus  und bestätigt, dass  nur Kompetenz entscheidet.

Ausgaben für Bildung in budgetschwachen Zeiten?

 http://www.socialskills4you.com/wp-content/Bildungseinrichtungenausgaben.docx

Wird Bildung weiblich? – Frauen überholen in Sachen Bildung in Europa derzeit

In der Europäischen Union studieren inzwischen durchschnittlich mehr mit 53% Frauen mehr als Männer. In Deutschland ist der Frauenanteil unter den Studierenden mit 49,5 Prozent gemeinsam mit Zypern am niedrigsten von allen EU-Ländern. Besonders hohe Frauenanteile an den Studierenden verzeichnen die neuen EU-Länder Litauen (60 %), Estland (61,5 %) und Lettland (62 %). Die meisten weiblichen Studierenden finden sich europaweit in Island mit 64%. Die Gesamtteilnahmequote an Weiterbildung unter den 19- bis 65jährigen Frauen hat mit 40% den bisher höchsten Stand erreicht und glich sich nahezu der männlichen Teilnahmequote (44%) an. Insgesamt nahmen 42% aller Erwachsenen an Weiterbildungsmaßnahmen teil . Frauen nehmen mehr an Angeboten zur allgemeinen Weiterbildung mit 28% teil, Männer umgekehrt zu 28% an der beruflichen Weiterbildung. Hier sind die Frauen nur mit 19% vertreten. h zeichnen sich deutliche geschlechtsspezifische Präferenzen ab. Während Frauen häufiger an Angeboten der allgemeinen Weiterbildung teilnehmen (28%) als Männer (24%), ist das Verhältnis in der beruflichen Weiterbildung genau umgekehrt: Männer haben einen deutlichen Vorsprung (28%) gegenüber Frauen (19%).

Die OECD-Länder gaben insgesamt im gleichen Jahr 6,1 Prozent ihrer gemeinsamen Wirtschaftsleistung für Bildung aus. Die Investitionen in Bildung und das ausgeglichene geschlechterspezifische Kraft- und Werteverhältnis werden über die künftigen Chancen der europäischen Informationsgesellschaft bestimmen.

Weitere Informationen:

Datenbank der EU-Kommission: Frauen und Männer in Entscheidungspositionen

http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Austria/Local%20Assets/Documents/Presse/Thema%20HCAS/deloitte_paths_to_power.pdf

Den Gesamtbericht, Grafiken und weitere Informationen finden Sie auf unserer Internetseite unter www.oecd.org/de/bildungaufeinenblick.

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Einsame Spitze – Frauen gehen in Führung

18. June 2009

Die Seminarbeschreibung als PDF-Dokument zum Download:
Einsame Spitze – Frauen gehen in Führung

Quer gelesen:
WOMAN_Frauen gehen in Führung

FOCUS UND ZIEL DES SEMINARS:

  • Jedes Monat kommen neue Statistiken über den Frauenanteil im Management und sie alle haben eine gemeinsame Aussage: Es gibt zu wenige weibliche Führungskräfte. Nur acht Prozent der Vorstände und Aufsichtsräte in den 200 größten europäischen Unternehmen sind Frauen ist Europa hinter den USA mit 13,6 Prozent Führungskräfteanteil.
  • Innerhalb Europas führt Norwegen mit 22 Prozent Frauen in der Führungsetage, Schweden (20%) und Finnland (14%). Deutschland und Großbritannien haben je 10%. das Schlusslicht ist Italien mit 2%. Niederlande und Österreich teilen sich den 7. Platz und haben je 7%.

NUTZEN:
Mit dem Führungskolloquium bieten wir Ihnen ein Schulungsprogramm, in der die Teilnehmerinnen lernen, ihrem inneren Leitbild zu folgen und ihre Persönlichkeit in der Führung positiv einzusetzen. Die Teilnehmerinnen werden in 4 Bausteinen à 2 Tagen in Kompetenzen der Führung individuell geschult, gecoacht und beraten. Der Anwendungsbezug zur Praxis des jeweiligen Unternehmens ist dabei ein wesentlicher Bestandteil. Die Teilnehmerinnen sowie auch das Unternehmen erhalten nach Abschluss der Maßnahme ein Zertifikat.

ZIELGRUPPE:
Das Führungskolloquium richtet sich an Frauen, die sich auf die Suche nach ihrem eigenen, inneren Leitbild machen wollen. Die ihre eigenen Vorstellungen von einem Karriereweg transparent machen möchten und so einen Beitrag zu einem weiblichen europäischen Karrieremodell leisten, dem entsprechende Bildungsangebote und Infrastrukturen folgen.

TERMINE WIEN:

Mo, 10.12. / Di, 11.12.12

MO, 05.03. / DI, 06.03.12

Interne Termine auf Anfrage.

KOSTEN:
4.980 Euro exkl. Mwst für das Führungskolloquium inkl. Assessment, Entwicklungsgespräch und je 5 Karrierecoachings, 5 Webinare, dazwischen 2 Soundingsboards, 2 Erfahrungs- und Wissenstransfer, Kamingespräche, Nutzung der Onlineplattformen, Tests und vielen Führungstools sowie neues aktuelles Studienmaterial. Das Kolloquium kann auch intern gebucht werden

ZUR ANMELDUNG

Weitere Informationen über das Modul Führungskolloquium für Frauen und andere Socialskillsmodule erhalten Sie bei Ursula della Schiava-Winkler.
Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 oder 0664/1012768.

INHALTE:
Das klassische Führungstraining Training ABC ist längst an seine Grenzen gestoßen. Wir wissen heute, dass Führung ein Spiegel der inneren Einstellung und des eigenen Leitbildes ist. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen brauchen Menschen in Führungspositionen, die Führungspersönlichkeiten sind, sich Tools und Methoden zum erfolgreichen Management nach Bedarf aneignen, aber nicht von ihnen abhängig sind. Im Zuge der demografischen Entwicklung können Unternehmen und Organisationen in Zukunft nicht auf das Potenzial gut ausgebildeter Frauen verzichten.
Das Führungskolloquium richtet sich an kleine und mittelständische Unternehmen, die die Förderung von Frauen in Führungspositionen als Wettbewerbsvorteil erkannt haben.

ABLAUF: 1. TEIL: COACHING FÜR DEN ERFOLGREICHEN FÜHRUNGSALLTAG
Viele Führungskräfte, die ihren Verantwortungsbereich und ihr Mitarbeiter-Team zum Erfolg geführt haben, wurden zu Beginn ihrer Karriere ins kalte Wasser geworfen und entwickelten ihren Führungsstil ausschließlich durch “learning by doing”. Ein professionelles Führungskräfte-Coaching haben sie niemals durchlaufen. Diese Vorgesetzten stoßen im Laufe der Zeit an ihre Grenzen.
In unserem Praxis-Seminar nehmen Sie Ihre eigene Position als Führungskraft genau unter die Lupe. Sie erhalten praktisches und theoretisches Rüstzeug, um Ihre Herausforderung als Entscheider und Verantwortung als Teamleiter gezielter ausüben zu können. Sie lernen, wie Sie kritische Situationen souveräner meistern und auch in schwierigen Phasen Ihre Entscheidungsstärke und Umsetzungsfähigkeit erhalten. Gemeinsam mit unserem Referenten und der Gruppe erarbeiten Sie Ihr individuelles Profil bestehend aus Ihren Qualifikationen und Führungsperspektiven, Ihrem Wertekodex und Visionen. Nach Ende des Seminars sind Sie um zahlreiche Antworten auf Ihre Karriere- und Entwicklungsfragen reicher.

Welche Führungspersönlichkeit sind Sie?

Analyse-Tool zur Feststellung Ihrer individuellen Situation als Führungskraft
Selbst- und Fremdbild-Abgleich
Lernen Sie Ihre verborgenen Qualitäten kennen: Zeichnen Sie Ihr persönliches Stärken- und Verhaltensprofil

Wie effizient und zeitgemäß sind Ihre Führungsinstrumente?

Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung
Teamführung und -bildung
Feedback geben und nehmen
Umgang mit Kritik und Konflikten
Entscheidungsfähigkeit
Vorbildfunktion
Einhaltung von Zusagen
Gemeinsam mit Ihnen schätzen wir Ihr Toolset ein und coachen Sie bei der Optimierung dieses Sets gemäß Ihrer spezifischen Führungssituation und Ziele.
Steigerung Ihrer Führungskompetenz
Passt Ihr Führungsstil zu Ihnen?
Wie schaffen Sie Motivation bei hohem Leistungsdruck?

Wie setzen Sie Ihren situativen, beziehungsorientierten Führungsstil durch?

Stressmanagement
Selbstkompetenz: Wie gehen Sie mit Belastungen und Niederlagen um?
Wie können Sie Stressfaktoren identifizieren und reduzieren?
Ihr Notfall-Programm: Welche Ressourcen können Sie in Stress-Situationen aktivieren?
Woher beziehen Sie Ihre Energie?
Check-up für Ihre persönliche Entwicklung
Gegenüberstellung und Gewichtung gegenwärtiger Faktoren mit Wünschen und Visionen
Wie passen Ihre beruflichen und privaten Ziele (Anforderungsprofil) und Ihre Stärken und Möglichkeiten (Potenzialprofil) zusammen?
Welche Handlungsalternativen ergeben sich daraus?
Welche Schritte gehen Sie zur Umsetzung der ausgewählten Alternativen?
Information und Kommunikation als Fach- und als Führungsaufgabe
Selbstdarstellung und Verhalten im Gespräch verbessern
Theoretische und praktische Grundlagen der Gesprächsführung, Botschaften im Gespräch: Verbale und nonverbale Kommunikation, Gesprächsaufbau, Gesprächstechniken, Zuhör- und Fragetechniken,

Gesprächssteuerung

Gekonnte Rückmeldung
Das Gespräch als Führungs- und Motivationsmittel um Anerkennung und Kritik zu transportieren
Schwierige Gesprächssituationen meistern

ABLAUF: 2. TEIL: FÜHREN DURCHS WORTKOMMUNIKATION ALS FÜHRUNGSAUFGABE UND MOTIVATOR

Der WEB 2.0 Transformation begegnen
Unternehmenskultur und Unternehmensstrategien für das ENTERPRISE 2.0 entwickeln
Das eigene Profil stärken, die eigene Webidentität schärfen
Ihr individueller Medieneinsatz als Führungskraft, stärken Sie Ihre persönliche MEDIENKOMPETENZ
Perfektionieren Sie Ihr persönliches Zeit, Selbst- und Zielmanagement
Die eigene und fremde MOTIVATION entfachen
Virtuelle Führung- Nähe statt Distanz aufbauen
Netzwerke im Socialweb aufbauen, die eigenen Seilschaften stärken
Führungskommunikation unter Nutzung des weiblichen Führungsstils
CHANGE it- Mitarbeiter in die Veränderung begleiten
Miteinander lernen, die eigenen WISSENSNETZE erweitern
Mentoring und Coaching nützen
ACT: Innere und äußere Konflikte managen, in schwierigen Führungssituationen richtig reagieren
Abschlusskolloquium, Projektarbeit

 

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Frauen im Management

Jedes Monat kommen neue Statistiken über den Frauenanteil im Management und sie alle haben eine gemeinsame Aussage: Es gibt zu wenige weibliche Führungskräfte. Nur acht Prozent der Vorstände und Aufsichtsräte in den 200 größten europäischen Unternehmen sind Frauen ist Europa hinter den USA mit 13,6 Prozent Führungskräfteanteil.

Innerhalb Europas führt Norwegen mit 22 Prozent Frauen in der Führungsetage, Schweden (20%) und Finnland (14%). Deutschland und Großbritannien haben je 10%. das Schlusslicht ist Italien mit 2%. Niederlande und Österreich teilen sich den 7. Platz und haben je 7%.

Die Gleichstellung von Mann und Frau im Berufsleben ist in den Europäischen Mitgliedsstaaten aktuell nicht am Ziel des Wunsches. Frauen verdienen laut einer Studie des Gender Equality Programms in 2001 immer noch ca. 25% weniger Lohn als erwerbstätige Männer. Dies bedeutet, dass Frauen hauptsächlich in den unteren Lohnsegmenten beschäftigt sind und kaum in Führungspositionen vertreten sind. Dies lässt sich auch durch eine Studie des gleichen Programms bestätigen, die erschreckend belegt, dass Frauen kaum an Entscheidungsprozessen im beruflichen Umfeld beteiligt sind. (europa.eu.int)

Frauen sollen Karriere machen, Frauen wollen Karriere machen. Dies bedeutet in unserem Gesellschaftssystem eine Führungsposition einzunehmen oder Topexpertin zu werden. Frauen fällt die Entscheidung hierfür nicht so leicht wie Männern. Sie entscheiden sich häufig für Positionen in der zweiten Reihe, auf dem Beifahrersitz. Sie sind dabei extrem gut ausgebildet, engagiert und weisen eine hohe Sozialkompetenz im Umgang mit Gruppen auf. Ihre Hemmung ist die Verantwortung und das Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten, die mangelnden weiblichen Vorbilder, ihr fehlendes Leitbild und die oft ausbleibende Unterstützung im sozialen Umfeld.

Der Konflikt zwischen Familie und Karriere hemmt Frauen häufig, eine Führungsposition anzustreben. Das Bedürfnis nach Anerkennung und Karriere im Beruf steht nicht an erster Stelle. Dass gerade in gut bezahlten Positionen die Vereinbarkeit von Familie und Beruf über private Betreuungsangebote einfacher zu managen ist, ist als Idee im Leitbild nicht vertreten.

Entscheidend in diesem Konzept ist daher die Implementierung eines Personalentwicklungsprogramms vorrangig in KMUs, die sowohl den beschäftigten Frauen einen Wettbewerbsvorteil in Bezug auf Führung verschafft, als auch die teilnehmenden Unternehmen in ländlichen Regionen im ?war for talents? unterstützt. Insofern trägt die Maßnahme unter anderem zur Chancengleichheit und Berufsfelderweiterung im Sinne des Gender Mainstreaming bei, indem Frauen verstärkt in Führungspositionen eingesetzt werden.

Dieses Konzept konzentriert sich darauf, die eigenen Vorstellungen von einem Karriereweg bewusst zu machen, Ängste vor Verantwortung, Neid und Ablehnung zu untersuchen und ein eigenes Leitbild zu entwickeln. Führung und Leitbild hängen unmittelbar miteinander zusammen. Führungskräfte, die eigene Vorstellungen von einer funktionierenden Einheit, Team, Abteilung etc. haben und diese mit den Ziel- und Wertvorstellungen des Unternehmens abgleichen können, sind in ihrer Führungsaufgabe authentisch und erfolgreich.

Gerade Klein- und Mittelständische Unternehmen (KMUs) sind nicht mit den Führungsinstrumenten großer Unternehmen ausgestattet, wie z.B. 360° Feedback, Balance Score Card, Abteilungsmeetings, etc., die ihnen Sicherheit sowie Leitplanken in ihren Führungsaufgaben bieten. Daher ist es umso wichtiger, dass KMUs starke Persönlichkeiten mit klaren Leitbildern in den wenigen Führungspositionen vertreten wissen.

Das Konzept richtet sich in der Hauptsache an Klein- und Mittelständische Unternehmen, die die Förderung von gut ausgebildeten Frauen als Zukunftspotential erkannt haben und ambitionierte, neugierige Mitarbeiterinnen in zukünftige Führungsaufgaben entwickeln möchten.

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