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Ursula della Schiava-Winkler 4. August 2011

Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt und in den Organisationen werden spätestens ab dem Jahr 2030 deutlich zu spüren zu sein. Während die Zahl der Arbeitnehmer über 45 Jahren stetig zunimmt, sinkt gleichzeitig die Zahl der jüngeren Arbeitnehmer. Man spricht von einer „doppelten Altersschere“, was bedeutet, dass weniger qualifizierte Nachwuchskräfte in ein Unternehmen eintreten, als ältere Arbeitskräfte das Unternehmen verlassen, um in den Ruhestand zu gehen. Im Moment beobachten wir die Verschiebung der Altersstruktur deutlich hin zu den älteren Menschen. Stehen derzeit 22% der Bevölkerung im Alter von 60 und mehr Jahren, so werden es mittelfristig (2020) rund 26% sein, langfristig (ca. ab 2030) sogar mehr als 30%. (Statistik Austria, 2003).

Verschaffen Sie sich ein Bild der aktuellen Situation:  Animierte Bevölkerungspyramide:    http://www.destatis.de/bevoelkerungspyramide/

Link zur Weltbevölkerung:  http://www.pdwb.de/

Die Lösung erscheint so einfach:  Ältere Arbeitnehmer sollen länger im Erwerbsleben und ihre Arbeitsfähigkeit so lang wie möglich erhalten bleiben. Die aktuelle Situation in Österreich zeigt, dass das Ausmaß der Erwerbstätigkeit ab dem 50. Lebensjahr zurückgeht (vgl. Statistik Austria, 2011). Gleichermaßen negativ sieht das Bild der Teilnahmequoten älterer Arbeitnehmer an beruflicher Weiterbildung aus: Im Jahr 2004 nahmen in Österreich nur 7% der 50- bis 54-jährigen Arbeitnehmer an beruflicher Weiterbildung teil. Bei der Gruppe der 60- bis 64-jährigen Arbeitnehmer lag dieser Anteil nur noch bei 5% (vgl. OECD, 2005, S. 145).

Abbildung: Generationenbalancemodell ©academy4socialskills, ICKModell© MdS Wissensberater

Das Generationenbalancemodell (© Academy4socialskills) postuliert, auf welchen Ebenen einer Organisation Maßnahmen getroffen und Analyseinstrumente eingesetzt werden müssen, um langfristig (ältere) MitarbeiterInnen im Unternehmen zu halten. Ausgehend von der Basisebene, in welcher zunächst die Belegschaftsstrukturen eines Unternehmens analysiert werden müssen, arbeitet es Schritt für Schritt bis zur Spitze der Pyramide – die individuelle Gestaltung  der Arbeitswelt – aus, was getan werden muss, um die Generationen in Balance zu halten.

Themenbereiche, die sich daher jedes Unternehmen überlegen muss, sind:

• Den Altersschereneffekt – Lebenszyklen und neue Werthaltungen betrachten
• Die Mythen des Alterns hinterfragen, individuelle und betriebliche Ressourcen sichtbar machen
• Gegenseitige Wertschätzung zwischen Jung und Alt erreichen
• Neue Forschungsergebnisse berücksichtigen
• Lebenslanges Lernen und generationenübergreifenden Wissenstransfer ermöglichen
• Die Gestaltung des Arbeitsumfeldes, damit die Leistungsfähigkeit der MitarbeiterInnen langfristig erhalten bleibt

Vorurteile, Stereotype und Altersdiskriminierung rund um den älteren Mitarbeiter existieren traurigerweise nach wie vor in Unternehmen. Insbesondere herrscht  der Mythos vor, ältere Arbeitnehmer seien  im Lernen langsamer und weniger fähig, neue Ideen zu erfassen (vgl. Warr and Pennington, 1993, S. 95 ff). Genauso, wie Ihnen nachgesagt wird, sie hätten ein geringeres Interesse an Training als ihre jüngeren Arbeitskollegen, beklagen Unternehmen vor allem, dass Ältere Veränderungen gegenüber abgeneigt sind und wenig Motivation gegenüber Lernaktivitäten zeigen (vgl. McNair et al., 2007, S. 23 ff.).

Dequalifikation, fehlende Motivation und das Verlernen der Lernfähigkeit sind aber meist kein Ergebnis des Alterns, sondern entwickeln sich aufgrund defizitärer Arbeits- und Lebensbedingungen.  Die Arbeits- und Lernfähigkeit eines älteren Arbeitnehmers kann erhalten werden.

Abbildung:  Erhaltung der Arbeitsfähigkeit  (Academy4socialskills, nach Illmarinen, 2002)

Eine Veränderung setzt bei jenen Faktoren an, die einen Einfluss auf die Arbeitsfähigkeit eines älteren Arbeitnehmers haben:  (1) Einstellungen und Werte des älteren Arbeitnehmers, wie etwa die Motivation (2) die Gesundheit und hier insbesondere die Leistungsfähigkeit, (3) Kompetenz, Wissen und Qualifikation sowie (4) die Arbeitsgestaltung, worunter die Arbeitsumgebung, Inhalte und Anforderungen fallen.

Allerdings ist zu beachten: Die Maßnahmen zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit älterer Mitarbeiter setzen nicht beim Individuum alleine an. Eine Veränderung kann nur erreicht werden, wenn sämtliche betriebliche Ebenen in den Veränderungsprozess miteinbezogen werden. Will man also die Arbeitsfähigkeit von Arbeitnehmern im Allgemeinen erhalten, müssen Maßnahmen auf unterschiedlichsten Ebenen ergriffen werden. Einfluss haben dabei die Organisation (insbesondere die Kultur und die Werte, die gelebt werden) sowie das Verhalten der Management- und Führungsebene, das älteren Mitarbeitern entgegengebracht wird. Nicht unerheblich sind außerdem der Einfluss der Arbeitskollegen und Peers sowie des privaten Umfeldes.

Literatur:

Ilmarinen, J., Tempel, J., (2002): Arbeitsfähigkeit 2010. Was können wir tun, damit Sie gesund bleiben? Hamburg, S. 339.

Warr, P., and Pennington, J. (1993): Views about age discrimination and older workers; In: Age and Employment: Policies and Practices,London: IPM.

McNair, S., Flynn, M. and Dutton, N. (2007): Employer responses to an ageing workforce: a qualitative study; In: Research Report No. 455, Department of Work and Pensions,London; Abrufbar unter: http://research.dwS.gov.uk/asd/asd5/rports2007-2008/rrep455.pdf; Abgefragt am 15.10.2010.

Statistik Austria (2003): Bevölkerungsentwicklung in Österreich; URL: http://www.statistik.at/web_de/presse/033887, abgefragt am 13.07.2011.

Statistik Austria (2011): Mikrozensus-Arbeitskräfteerhebung; Erstellt am 24.03.2011; Abrufbar unter:http://www.statistik.at/web_de/statistiken/arbeitsmarkt/erwerbstaetige/024441.html; Abgefragt am 17.05.2011.

OECD (2005): Aging and Employment Policies. Austria.

Interessante Links:

Arbeit und Alter: Casestudies: http://www.arbeitundalter.at/

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Ursula della Schiava-Winkler 21. July 2011

Die Seminarbeschreibung mit Anmeldeabschnitt als Word Dokument:

Zukünftige Wissensarbeit gestalten

FOCUS UND ZIEL DES SEMINARS:

• Sie erhalten einen Überblick über die wesentlichen Trends, die für die Transformation von der Industrie- zur Wissensgesellschaft relevant sind.
• Sie behandeln konkrete Fallbeispiele aus der Praxis, wie Unternehmen diesen Wandel im eigenen Bereich gestaltet haben.
• Sie lernen das 12-W Modell (copyright MdS Wissensberater) kennen, mit dem Sie einen professionelle, methodische Vorgehensweise für die Veränderung in Ihrer Organisation und die zukünftige Gestaltung von Wissensarbeit vornehmen können.

NUTZEN:
Sie lernen die gängigen Konzepte, Technologien und methodischen Vorgehensweisen kennen, die Sie für die Einführung von WEB 2.0/Enterprise 2.0 oder Kollaborationstechnologien benötigen.

ZIELGRUPPE:
Führungskräfte, Manager, Geschäftsleiter, Geschäftsführer, die Organisationen auf zukünftige Arbeitsformen und Wissensarbeit vorbereiten und verändern.

INHALTE:
Die Veränderung der hierarchischen Strukturen zu flexiblen Organisationen ist das Gebot der Stunde für die Sicherung der Überlebensfähigkeit von Unternehmen in der Wissensökonomie.

Das hat nichts mit vereinzelten Veränderungsprozessen in Teilbereichen von Organisationen zu tun. Hierbei handelt es sich um den grundlegenden Umbau von Wirtschaftsunternehmen. Das beginnt bei der Strategie, geht über die Umsetzung von strategischen Projekten, z.B. für die Einführung von neuen WEB 2.0 Technologien bis hin zur Veränderung der Organisationskultur.

12 W´s markieren den Weg von der klassischen Organisation zur zeitgemäßen – und zukünftige überlebensfähigen Wissensorganisation:

Weshalb? – Weshalb sollen wir unsere „industriellen Organisationen“ in „vernetzte Wissensorganisationen“ transformieren?

Wofür? – Wofür sollen Sie Ihre Organisationen transformieren, welchen Nutzen haben Sie davon?

Wohin? – Wohin wollen Sie Ihre Organisationen transformieren?

Wer? – Wer, macht was, wann und wo? – Wer sind die Archetypen der Wissensarbeit/Kollaboration?

Was? – Wer, macht was, wann und wo? – Was ist das nutzbringende Ergebnis der Wissensarbeiter?

Wann? – Wer, macht was, wann und wo? – Wann denken bzw. arbeiten die Wissensarbeiter?

Wo? – Wer, macht was, wann und wo? – Wo arbeiten die Wissensarbeiter? (zu Hause, im Büro, mobil etc.)

Womit? – Womit wollen Sie Ihre Wissensarbeiter ausstatten? – Welche Technologien benötigen sie? – Wie wollen Sie die Architektur Ihrer Büroräume gestalten und ausstatten?

Woher? – Woher kommen Sie und Ihre Organisation? – Welche Wurzeln haben Sie? – Welche Erfahrungen haben Sie bereits gemacht?

Wie? – Wie bringen Sie Ihre Mission zum leben, wie setzen Sie Ihre Strategie um?

Wodurch? – Wodurch erreichen Sie in Ihrer Organisation Ihre Ziele und Vorhaben?

Warum? – Warum tun Sie das alles?

Das 12 W-Modell ist Copyright 2010 der MdS Wissensberater, Manfred della Schiava

TERMINE :
WIEN: Di, 07.02.12
WIEN: Di, 06.03.12

Interne Termine auf Anfrage.

KOSTEN:

€ 550,– exkl. Mwst, (inkl. Seminarunterlagen) oder als intern durchgeführtes Seminar der vereinbarte Tagessatz.

ZUR ANMELDUNG

Weitere Informationen erhalten Sie von Ursula della Schiava-Winkler.
Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 oder 0664/1012768.

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Ursula della Schiava-Winkler 30. March 2011

Die Seminarbeschreibung als PDF-Dokument zum download:

Produktiv im virtuellen Team

Focus und Ziel des SEMINARS:

• In vielen Organisationen ist virtuelle Mitarbeiterführung ein relativ junges Phänomen. Die Tendenz, dass immer mehr Menschen an verschiedenen Standorten, dennoch gemeinsam in einem Team und an einer Aufgaben arbeiten, fordert Führungskräfte personale, prozessuale und strukturelle Schlüssel-faktoren für den Erfolg virtueller Führung kennen zu lernen. Ihr Führungsstil muss daher der so entstehenden virtuellen Umgebung angepasst sein.
• Die Zusammenarbeit in virtuellen Teams ergibt sich nicht von selbst, sie braucht eine spezifische Unternehmenskultur bzw. eine spezifische Leistungs-, Vertrauens-, Kooperations- und Toleranzkultur, da ohne deren Existenz Schwierigkeiten entstehen können (Pribilla, 2000).
• Die Beteiligten müssen ihre Rolle in diesem Netzwerk erkennen und akzeptieren.
• Für das Gelingen der Kooperation gilt das virtuelle Team gut zu etablieren und zu entwickeln

Nutzen:

Die Menschen in virtuellen Teams nun für die Risiken und Chancen, die diese neue Form der Zusammenarbeit mit sich bringt, zu sensibilisieren und in den erforderlichen technischen und sozialen Kompetenzen zu stärken, ist das Anliegen dieses Seminars.

Zielgruppe:

Virtuelle Mitarbeiterinnen, die produktiv und effektiv zusammenarbeiten wollen.

Was ist virtuelle DAS TYPISCHE AN DER VIRTUELLEN KOOPERATION?

Die erfolgreiche virtuelle Zusammenarbeit braucht mehr an Anforderungen an die einzelnen Teammitglieder als bei traditionellen Teams (bessere Entscheidungs- Konflikte- und Problemlösungsfähigkeit), Flexibilität, Kooperationsbereitschaft, Offenheit für kulturelle Unterschiede, Vertrauens- Leistungsbereitschaft, Zuverlässigkeit, Engagement und Ergebnisorientierung. Virtuelle Teammitarbeiter sind täglich neu gefordert, sich dieser gemeinsamen Herausforderung zu stellen.  

Unterschiedliche Teams

• Nutzen von virtuellen Teams
• Arten von virtuellen Teams
• Herausforderung von virtuellen Teams
• Unterschiedliche Rollen und Kernkompetenzen kennenlernen
• Vom Arbeitsteam zum virtuellen Hochleistungsteam

Erfolgsfaktoren virtueller Teams:

• Sprache und Distanz als kritischer Engpassfaktor
• Vertrauen
• ICK Regelwerk committen
• Regelmäßige Kommunikationsräume nutzen
• Informelle und formelle Kommunikation
• Gemeinsame Dokumentennutzung und Zugang
• Erfahrungs- und Wissenstransfer
• Selbstorganisation und Komplexität

Virtuelle Teamentwicklung

• Kernkompetenzenscreening, Gruppensynergien gemeinsame Aufgabenfestlegung und Teamziele, Problemlösungsmuster
• Teamcontrolling
• Soziale Rituale in der virtuellen Realität zur Vermittlung von Teamgefühl
• Barrieren Virtueller Teams
• Interkulturelle Unterschiede nutzen
• Tipps für die Zusammensetzung virtueller Teams
• In schwierigen Situationen bestehen (Konflikte, Krisen, Zeitdruck …)

Virtuelle Kommunikation meistern:

• Virtuelle Meetings
• Synchrone und asynchrone Kommunikationswege, Kenntnis über den Einsatz, Vor- und Nachteile
• Sich gut vernetzen, Teamwikis einsetzen
• Blogs führen

Termine/ORT:    

WIEN: MO, 12.12. / DI, 13.12.11
WIEN: Mo, 13.02. / DI, 14.02.12

Interne Termine auf Anfrage.

ZUR ANMELDUNG

Kosten:

Die Kosten pro Seminar betragen Euro 700,- exkl. Mwst. pro Teilnehmer oder als intern durch geführtes Training der vereinbarte Tagessatz.

Weitere Informationen erhalten Sie von  Ursula della Schiava-Winkler per Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 sowie +43/664/1012768

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Ursula della Schiava-Winkler 5. August 2010

Man bezeichnet ihn als die „stille Revolution“, den demographischen Wandel, der von steigender Lebenserwartung und niedrigen Geburtenziffern geprägt ist.
Die Tatsache, dass die Anzahl älterer Menschen kontinuierlich zunimmt, während die der Jüngeren sinkt, stellt nicht nur für die Sozialsysteme sondern auch für die Wirtschaft eine Herausforderung dar.
Anfang der 50er Jahre belief sich die Zahl der über 60-jährigen in Österreich noch auf weniger als 16 Prozent. Heute sind wir bereits bei 23 Prozent angelangt und die Prognose für 2025 beläuft sich auf fast 30 Prozent.
Gründe für die gravierende Steigerung der Lebenserwartung sind die bessere Gesundheitsvorsorge und ein genereller Wohlstandszuwachs.
Neben der erhöhten Lebenserwartung trägt auch die Verschiebung von körperlicher auf geistige Arbeit dazu bei, dass sich die Einstellung zum Ruhestand ändert.
Schließlich erfreuen sich viele 60-jährige heute noch bester Gesundheit und blicken im Durchschnitt 20 weiteren Lebensjahren entgegen – warum also schon komplett aus dem Beruf aussteigen?

Nahezu alle Bereiche der Wirtschaft und Gesellschaft sind von dem demographischen Wandel betroffen.
In der Konsumwelt hat man die Generation 50+ schon als wertvolle Zielgruppe entdeckt, doch auch die Unternehmen müssen mit der Integration Älterer, mit Wissenstransfer und Gesundheitsmanagement nachziehen.
Steigende Lebenserwartung gekoppelt mit ausbleibendem Nachwuchs sorgt vor allem für einen Fachkräftemangel. Aufgrund dessen haben bereits 28 % der österreichischen Unternehmen Schwierigkeiten damit, bestimmte Stellen zu besetzten.
Dies ist ein weiteres Argument dafür, die Potentiale der älteren Belegschaften verstärkt auszuschöpfen, was momentan noch viel zu wenig geschieht – ein immenser Verlust von Erfahrung und Know-How für den Betrieb ist die Folge.
Der Grund für die unzureichende Nutzung des Potentials älterer Mitarbeiter sind die anhaltenden Vorurteile, mit denen Arbeitskräfte in höherem Alter zu kämpfen haben: Oft krank und teuer seien sie während sie weder durch Leistungsfähigkeit noch durch Innovation punkten können.
Mag das zu Zeiten der alten Industriegesellschaft vielleicht noch zugetroffen haben, so hat längst eine neue Ära begonnen. Diese ist geprägt von Wissens- und Informationsarbeit, Beratung und Service, Kommunikation, Planung und Organisation – also Bereiche, in denen ältere Arbeitnehmer absolut wettbewerbsfähig sind.
Neben der Wettbewerbsfähigkeit haben sie oft sogar Wettbewerbsvorteile gegenüber jüngeren Arbeitnehmern, weil sie über Eigenschaften verfügen, die sich erst mit steigendem Alter entwickeln, wie etwa:

•    Lebens- und Berufserfahrung
•    Urteilsfähigkeit und Risikobewusstsein
•    Betriebs-, branchen- und kundenspezifisches Wissen
•    Loyalität, Zuverlässigkeit und Verantwortungsbewusstsein
•    Kundenorientierung und Verhandlungsgeschick

Für Teams mit älteren Kollegen bedeutet das oft eine bessere Gesamtleistung, angenehmeres Arbeitsklima und weniger interne Konflikte.

Der Trend geht daher verstärkt in Richtung ältere Arbeitnehmer, wenngleich Österreich anderen Ländern wie Schweden, Deutschland, Großbritannien, der Schweiz und den USA noch deutlich hinterherhinkt.
Auch wenn das Umdenken vieler Betriebe in Bezug auf die älter werdenden Belegschaften also oft noch recht schleppend vonstatten geht, gibt es dennoch bereits einige Unternehmen, die zukunftsorientiert auf den demographischen Wandel reagieren.
Eines davon ist der Stahlkonzern „Voestalpine“: Neben Sicherheits- und Gesundheitsvorsorgemaßnahmen setzen sie auch stark auf Chancengleichheit zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern.
Auch „BMW“ passt sich mit seinem Projekt „Heute für morgen“ äußerst erfolgreich an den demographischen Wandel an.
Das Technologie- und Dienstleistungsunternehmen „Bosch“ hat eine Tochtergesellschaft – die Management Support GmbH – gegründet. Diese besteht aus über 880 Senior-Experten, die ihren langjährigen Erfahrungsschatz an neue Mitarbeiter weitergeben.
In Stellenanzeigen ausdrücklich nach Senioren gesucht hat der Automobilzulieferer „Brose“ vor wenigen Jahren. Das Ziel war ein „gesunder Generationen-Mix“ durch den sich die Effizienz deutlich steigern ließ.
Ähnlich ging die „Sparda Bank“ in Baden-Württemberg vor, die in den letzten Jahren rund ein Drittel der freien Stellen mit Bewerbern über 50 besetzte.
Dass auch die Kundschaft älterer wird, erkannte „CVS“ in den USA schon vor vielen Jahren und profitiert nun davon, dass ältere Kunden oft älteren Mitarbeitern mehr Vertrauen schenken.

Diese Beispiele zeigen, dass „Age Management“ der Schlüssel zu zukünftigem Erfolg ist, doch gerade KMUs verfügen nicht immer über die Kompetenzen, sich adäquat an demographische Veränderungen anzupassen.
Strategische Unterstützung erhalten sie daher etwa vom Best Age Network. Dabei handelt es sich um ein Netzwerk aus Trainern, Beratern und Coachs, die sich auf Organisations- und Personalentwicklung im demographischen Wandel spezialisiert haben.

Zusammenfassend kann fest gehalten werden, dass folgende Schlagworte wesentlich für die zukünftige Fitness von Unternehmen sind:

•    Demographie-Check zur Analyse der Altersstruktur
•    Demographiesensible Unternehmenskultur
•    Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation
•    Langfristige Sicherung der Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern
•    Organisation des Wissenstransfers zwischen Jung und Alt
•    Investition in die Weiterbildung Älterer
•    Rekrutierung und Bindung älterer Mitarbeiter

Tags: "Age Management", "stille Revolution", Beratung, Best Age Network, Chancengleichheit, demopgraphischer Wandel, Effizienz, Erfahrung, Fachkräftemangel, Generation 50+, Gesellschaft, Gesundheitsmanagement, Gesunheitsvorsorge, innovation, Integration, Know-How, Kommunikation, Konsumwelt, Kundenorientierung, Lebens- und Berufserfahrung, Leistungsfähigkeit, Loyalität, niedrige Geburtenziffern, Organisation, Organisations- und Personalentwicklung, Planung, Potentiale, Risikobewusstsein, Ruhestand, Service, steigende Lebenserwartung, Urteilsfähigkt, Verantwortungsbewusstsein, Vorurteile, Wettbewerbsfähigkeit, Wettbewerbsvorteile, Wirtschaft, Wissens- und Informationsarbeit, Wissenstransfer, Wohlstandszuwachs, Zielgruppe, zukunftsorientiert, Zuverlässigkeit

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Ursula della Schiava-Winkler 3. August 2009

Die Themen Wissensgesellschaft und Wissensmanagement haben sich in den letzten Jahren in der Managementliteratur ihren festen Platz erkämpft. Jeder weiß, dass die Ressource Wissen in Zukunft über den Erfolg entscheiden wird. Demgegenüber zeigt sich aus der Unternehmenspraxis noch immer ein ganz anderes – fast konträres Bild. Wissen ist immer noch „Macht“. Hierarchien filtern Wissen. Aus der Befürchtung vor persönlichen Nachteilen haben viele Mitarbeiter Angst ihr Wissen zu teilen oder weiterzugeben. Die Dokumentation, Verteilung und Zusammenführung von Wissen steckt in den Kinderschuhen und der Umgang mit Technologien ist für den Menschen mehr Stressfaktor als nutzbringendes Werkzeug. Individuelles Lernen wird durch Lernen in Gruppen und durch organisationales Lernen ergänzt, erfolglose Handlungen werden so reduziert, aktive Eingriffe und bestimmte Erfolge erzielt, Erwartungen werden miteinbezogen und zielgerichtetes Lösungsverhalten erreicht. Der professionelle Umgang mit der Ressource Wissen erfordert neue Coachingtechniken, neue Technologien und Manager, die diese gezielt für Wissensmanagementaufgaben einsetzen. Ziel ist es zu verstärken, zu verfeinern, ausbauen, verändern oder verwerfen. Imitationslernen, Identifikationslernen, Beobachtungslernen und Lernen durch Vorbildung und andere Lernformen werden aktiviert. Lernen, verlernen und vergessen werden neu angewandt, Techniken der Verhaltensmodifikation entworfen. Die Herausforderung ist für interne und externe Partner groß und kann am besten durch die Kombination von unterschiedlichen Kompetenzen (intern und extern) bewältigt werden. Traditionellerweise konzentrieren wir im Management auf Statik, Einzelheiten, Regeln, Gesetze, Zustände und Gleichgewicht, im Wissenszeitalter werden die Parameter Dynamik, Beziehungen, Chaos, Muster, Prozesse und Wandel immer wichtiger.

Als neue Methoden für den Wissensaustausch wurde Dialog, Erfahrungs- und Wissensaustausch als Kommunikationsselektionsmittel neu belebt. Information, Mitteilung und Verstehen werden in diesen Formen neu zusammengefaßt. Bei diesen Methoden fließt im wortwörtlichen Sinne Wissen durch die Reihen und jeder der Gruppe hat neues Wissen in seinen Wissensschatz übernommen. Für den Prozeß der Wissensvermehrung wird die alte Form des Renkos aktiviert. Die Dynamik des Wissensprozesses wird durch Bewegung und einen bestimmten Verhaltensrhythmus verändert. Zum Erhalten von systematisch geordnetem und reflektiertem Wissen dienen die Mentalen Modelle als neue Wissensgenerierungsmethode. Wahrnehmung, Denken und Lernen werden vereint, Beziehungen und Muster werden erkannt, Assoziationsfähigkeit bündelt die neuen Informationen, durch Kreativität werden neue Phänomene dargestellt. , es entstehen völlig neue Gedanken und Ideen. Die mentalen Mikrowelten decken Gemeinsamkeiten aller Teammitglieder oder Unternehmensmitglieder auf und machen Erkenntnisse auf die unterschiedlichsten Wissensgebiete übertragbar, die Fähigkeit zur Reflexion über sein Handeln und Tun im Bereich von Wissensbasis wird geschärft. Mittels KIP neue Zugänge zu unbewußten Wissensfeldern erreicht und der Zugang zu diesem Wissen reaktiviert, neue Vernetzungen und neue Strukturen aufgebaut. Mittels Wissensmodelle wird die gesamte Palette der Wissenslandschaft darstellbar, Kooperation und Gemeinsamkeit wird gerade an diesem Beispiel für Teams mit unterschiedlichen Charakteren oder unterschiedlichen Kulturkreisen erlebbar, die Lernkultur wird damit positiv beeinflußt, die Wahrnehmung allgemeiner Veränderungen geschärft, das Erkennen zukünftiger Anforderungen entsteht, das Wahrnehmen der jetzigen Situation dient als Vorbereitung. Die Szenariotechnik dient zum Erweitern der organisationale Lernprozesse in ein wissensbasiertes System. Individuelles Wissen wird durch den Austausch im kollektiven Lernen zu neuem Wissen, der Wissensvorrat wird verankert, ändert das ursprüngliche Verhalten und wird neue reflektiert zu neuem individuellen Wissen, wodurch der Kreislauf wieder in Gang gesetzt wird. Damit entsteht lebenslanges Lernen durch Wissensaustausch im Unternehmen.

Hier 10 Tipps, wie Sie Ihr Unternehmen durch die dynamische Wissenszukunft navigieren:
1. Stellen Sie nach jedem Meeting die Frage: „Was haben wir an neuem Wissen aufgespürt, erfahren, verdichtet?“
2. Unterscheiden Sie Daten, Information und Wissen
3. Beginnen Sie Wissenszirkel zu formieren und starten Sie einen Erfahrungs- und Wissenstransfer
4. Sammeln Sie für strategisch wichtige Bereiche Wissensfälle, z. B. für ausgewählte Prozesse wird pro Monat ein Beitrag durch verantwortliche Mitarbeiter zur Verfügung gestellt.
5. Sehen Sie Wissensaustausch als Chance Ihre eigenen Sichtweisen zu erweitern
6. Stellen Sie erfahrenes Wissen nicht nur verbal, sondern auch in Form von Mind Maps dar
7. Sammeln Sie Feedbacks von allen Weiterbildungsmaßnahmen.
8. Suchen Sie vorhandenes, aber nicht genutztes Wissen um Quick Win wins zu erzielen
9. Transferieren Sie organisationsweit Wissen und verankern es in aktiven Lerngruppen
10. Verwenden Sie Szenariotechnik, Brainstorming, Lerngruppen, Training, Benchmarking um neues Wissen aufzuspüren.

Institutionalisieren Sie Wissenscoaching im Unternehmen und verwenden Sie dazu auch Multi-Media-Technologien .

Tags: Ursula della Schiava-Winkler, Wissen ist Macht, Wissen teilen, wissensarbeit, Wissensaustausch, Wissensberatung, Wissenslandkarten, Wissensmangement, Wissenstransfer, Wissenszirkel, Wisssensmanagementaufgabe

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Ursula della Schiava-Winkler 15. June 2009

Die Seminarbeschreibung mit Anmeldeabschnitt als Worddokument:
Wissensmanagement einführen

FOCUS UND ZIEL DES SEMINARS:

NUTZEN:

ZIELGRUPPE:
• ManagerInnen, WissensarbeiterInnen

VORAUSSETZUNGEN:
• Berufserfahrung als Manager bzw. Wissensarbeiter

INHALTE:
• Überblick über die gängigsten Wissensmanagement-Ansätze
• Überblick über die wichtigsten Basis-Wissensmanagement-Werkzeuge (Methoden und Technologien)
• Erfahrungsberichte von erfolgreichen Wissensmanagement-Projekten und Prozessen.
• Die Bedeutung von Quick Wins bei der Einführung von Wissensmanagement
• Spielregeln für den systematischen Umgang von Information, Kommunikation und Wissen in einem Team
• Wissensmanagement unterstützt die Erreichung der strategischen und operativen Ziele

Was ist Wissensmanagement?
Unter Wissenscoaching versteht man das bewusste Schaffen einer positiven Atmosphäre sowie einer emotionalen Gestimmtheit (vgl. Affektlogik, Ciompi) zur Nutzung von individuellem Wissen. Die Förderung des Austausches, des Transfers und der Reflexion von Wissenszugängen, die noch nicht bewusst sind, beim Einzelnen, im Team und in Großgruppen des Unternehmens steht zum Zwecke des Aufbaues einer Wissenskultur im Vordergrund.

Der größte weiße Fleck auf der Landkarte unseres Wissens ist immer noch das weite Land der menschlichen Seele und der noch ungehobene Wissensschatz. Und es ist sicher vernünftig, sich nur mit einer guten Ausrüstung auf diese Forschungsreise zu begeben.

Expeditionsausstatter auf unserem Weg sind die neuen Denker, auch Wissensmanager genannt, mit neuen, gezielt einzusetzenden Technologien, ebenso wie die professionellen Seelenforscher. Auf die Reise mit ihnen sollte man sich frohen Mutes begeben, denn ein hohes Maß an innerer und äußerer Freiheit, einen weiteren Horizont und mehr Wissen über sich selbst kann jeder brauchen.

Im Wissenscoaching wird bewusst darauf geachtet, dass eine positive Atmosphäre zur Gewinnung, zur Reflexion und schließlich zum Transfer von Wissen gestaltet wird. Damit werden Barrieren, die dem Thema Wissensaustausch hinderlich sind, wie etwa Machtfaktoren, konkret ausgeschalten.

Hierarchien, die Wissen filtern, werden durch Interventionen an den Druckpunkten des Systems aufgezeigt und letztlich durch erhöhten Informationsfluss aufgelockert.

Die Ängste vor persönlichen Nachteilen durch Teilen des Wissens oder bei der Weitergabe werden konkret angesprochen und so beseitigt. Die Dokumentation und die Verteilung von Wissen werden sowohl im individuellen Lernen als auch in Gruppen und durch organisationales Lernen trainiert.

Der professionelle Umgang mit der Ressource Wissen erfordert viel Gespür. Ziel ist es, dieses zu stärken, zu verfeinern, auszubauen, zu verändern oder zu verwerfen.

Imitationslernen, Identifikationslernen, Beobachtungslernen und Lernen durch Vorbilder sowie andere Lernformen werden aktiviert. Der Ausdruck Halbwertzeit des Wissens gibt die Größenordnung wieder, wie lange einmal erlernte Kenntnisse Gültigkeit haben oder, im umgekehrten Sinn, wie schnell vermittelte Kenntnisse und erlerntes Können an Attraktivität verlieren. Es zeigt sich, dass manuell-fachliche Kenntnisse verhältnismäßig schnell veralten und somit lebenslanges kognitives Lernen und Wissensaneignung immer wichtiger wird.

Traditionellerweise konzentrieren wir uns im Management auf Statik, Einzelheiten, Regeln, Gesetze, Zustände und Gleichgewicht, während im Wissenszeitalter die Parameter Dynamik, Beziehung, Chaos, Muster, Prozesse und Wandel immer wichtiger werden.

TRAINER / BERATER:
Manfred della Schiava ist Experte für Wissensmanagement und Wissensberatung. Leistungsschwerpunkte sind die Begleitung von Wissensmanagement- und Veränderungsprozessen in Organisationen. Die „Messbarkeit der Wissensproduktivität” sind Anliegen für zukünftige Entwicklungsaktivitäten der von ihm gegründeten Wissensberater-Gruppe.

Nächste Termine:

WIEN: Di, 08.11.11
WIEN: Di, 08.05.12

Interne Termine auf Anfrage.

KOSTEN:
€ 550,– exkl. Mwst, (inkl. Seminarunterlagen) oder als intern durchgeführtes Seminar der vereinbarte Tagessatz.

ZUR ANMELDUNG

Weitere Informationen erhalten Sie von Ursula della Schiava-Winkler.
Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 oder 0664/1012768.

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