Das “HUMANKAPITAL” als verstecktes Kapital im Unternehmen
zu finden und die “LERNFÄHIGKEIT” der Mitarbeiter zu erhöhen, werden die wichtigsten Erfolgsfaktoren im 21. Jahrhundert 
MdS Consulting Manfred della Schiava/Ursula Parak-Winkler

Das Humankapital der einzelnen Mitarbeiter

Der Wert und die Bedeutung des Humankapitals wird in traditionellen Hierarchien der Unternehmungen oft sehr unterschätzt.  Erst nach Kündigungen, Outsourcing-Projekten etc. wird den Verantwortlichen oft klar, welchen Wert das Know-how des einzelnen Mitarbeiter eigentlich gehabt hat.

Nicht umsonst sagt T.A. Stewart, Autor des Buches “Intellectual Capital”, “... people are our most important asset...”  

Die wichtigsten Kundendaten sind in der Kundenkartei und im “Kopf” des Vertreters enthalten. Was passiert mit dem Know how, wenn der Vertreter plötzlich kündigt. Dieser Alptraum für einen Verkaufsleiter ist uralt. Heute hat sich die Technologie stark verändert, jetzt ist mit dem Laptop gleich die ganze Kundendatenbank weg, aber die Ängste und der Schaden für das Unternehmen sind gleich geblieben. 

Wie kann das Unternehmen auf der einen Seite verhindert, daß dieses Wissen über die Kunden verloren geht? - Wie kann der Vertreter auf der anderen Seite im Zeitalter der rasch wechselnden Anforderungen sich und seinen Job absichern, wenn er dieses Wissen preisgibt ? In der Theorie klingen diese Fragestellungen ganz einfach und logisch, wie setzt man sie allerdings um ? Hier spielen die sozialen Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter und die Förderung, Entwicklung und Austragungsmöglichkeiten im betrieblichen Alltag eine ganz wesentliche Rolle. Motivationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Frustrationstoleranz aber auch die Einschätzung der eigenen sozialen Ressourcen und Potentiale entscheiden über den Ausgang dieser inneren Konflikte.   

Wissen ist Macht in traditionellen Organisationen. Es hält Hierarchien aufrecht. Wer Angst hat den herausfordernden Veränderungen des Informationszeitalters nicht standhalten zu können, wird das wesentliche Wissen nicht sofort herausgegeben sondern verzögern, diplomatisch nutzten oder auch vernichten . Der Einzelnutzen bleibt im Vordergrund und die Nutzung des Human Capital für alle wird erschwert. 

Das versteckte Human Capital

Fragen wir uns, wo das Human Capital bei den Mitarbeitern im Unternehmen plaziert ist, können wir erkennen, daß im rechten oberen Quadranten der unten angeführten Übersicht der wesentliche Teil des Human Capitals versteckt ist. Ziel muß es also sein diesen vorhanden Bereich für das Unternehmen einsetzbar zu machen und zum Wachsen zu bringen zum Nutzen des Unternehmens. 

difficult to replace
(Mitarbeiter sind  schwer ersetzbar)
low value added 
(wenig Wert erhöhend )
INFORMATE 	difficult ot replace
(Mitarbeiter sind schwer ersetzbar)
high value added
(bedeutend Wert erhöhend)
CAPITALIZE	
easy to replace
(Mitarbeiter sind leicht ersetzbar)
low value added
(wenig Wert erhöhend)
AUTOMATE 	easy to replace
(Mitarbeiter sind leicht ersetzbar)
high value added
(bedeutend Wert erhöhend)
DIFFERENTIATE OR OUTSOURCE 
	
... “managing, finding, growing intellectual capital, storing, selling & sharing it
are important tasks” T.A. Stewart

Die lernende Organisation

Die zukünftige Entwicklung von der Industrie- zur Informationsgesellschaft potenziert die Bedeutung dieser Werte noch für die Überlebensfähigkeit der Unternehmen im harten Wettbewerb. Nur wem es gelingt, die Fähigkeiten des Einzelnen im Team zu kombinieren, wird in der Informationsgesellschaft optimale Wettbewerbsvorteile umsetzen können. Zur “lernenden Organisation” gibt es im Informationszeitalter keine Alternative.

In Fragmenten kennen wir die Probleme bereits in heutigen hierarchischen Strukturen. Wer kennt sie nicht, die endlosen Meetings ohne Ergebnis. Wer wird nicht von der ständig steigenden Informationsflut in den Abteilungen erschlagen? Mit dieser Informationsflut umzugehen bzw. die Daten entscheidungsreif auf den Punkt zu bringen werden Fähigkeiten, die in Organisationen immer wichtiger werden.  Entwicklung von emotionalen und rationalen Potentialen wie Empathie, Flexibilität,  soziale Wahrnehmungsfähigkeit  und Analysefähigkeit sind aber Eigenschaften und  besondere Fähigkeiten, die noch von viel zu wenig Personen im Unternehmen beherrscht werden. 

In einigen Berufen werden diese, zukünftig für alle Unternehmen so wichtigen Fähigkeiten, besonders erlernt: Berater und Journalisten lernen dieses Handwerkszeug von der Picke auf. Denken Sie an die umfangreichen Recherchen eines Journalisten für eine Story. Der Informationsberg wächst und wächst, bis man vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr sieht. Dann kommt die wichtige Aufgabe, diese Informationen auf den “Punkt zu bringen”. Was dann folgt ist eine Kunst, nämlich einem Leserpublikum, das die Fachausdrücke und Metier nicht kennt, die Information verständlich darzulegen. Dazu gehört eine Menge an Einfühlungsvermögen.  

Knowledge Management

Im Unternehmen liegen die gleichen Problemstellungen vor, aber “Manager mit diesen Fähigkeiten” haben in der traditionellen Hierarchie noch keinen Platz. Die Informationsflut wird immer größer, für die Entscheidungen müssen die Daten und Fakten richtig selektiert und aufbereitet werden. Nur wenn dieses Wissen für alle verständlich ist, kann es nicht nur vom Einzelnen verwendet werden, sondern von allen genutzt werden Z.B. auch von Fachexperten in anderen Fachabteilungen. Dieser Prozeß wird als “Knowledge-Sharing” bezeichnet. Diese gemeinsame Nutzung von Wissen ist für alle Innovationen heute unumgänglich. Damit ein Produkt heute wirklich erfolgreich ist, müssen aus allen Bereichen - Produktion, Forschung- und Entwicklung, Mitbewerb und Kundenkenntnis - die Erkenntnisse zusammenfließen. 

Damit eine derartige Zusammenarbeit auch wirklich gelingt, sind Veränderungen beim einzelnen Mitarbeiter, in den bestehenden Organisationen und der Aufbau von Lernsystemen erforderlich. 

•	Die Veränderung beim einzelnen Mitarbeiter: Die Lernbereitschaft des Einzelnen muß sich erhöhen. Die Fähigkeit zum Abbau von Ängsten und Hemmnissen bei sich rasch verändernden Anforderungen muß Ziel der Veränderungsbereitschaft sein. Das Integrieren der eigenen Kenntnisse, Ressourcen und Potentiale in die Unternehmenswelt  eine Herausforderung werden. 
•	Die Veränderung in der Organisation: Unternehmen müssen es schaffen, daß sich Ihre Mitarbeiter mit den Visionen klar identifizieren und diese laufend umsetzen. Derartige Projekte müssen auf höchster Ebene angesiedelt werden aber in gesamte Hierarchie einfließen 
•	Der Aufbau von Lernsystemen: In diesen Systemen wird Wissen dokumentiert, für alle verfügbar gemacht und ständig im Sinne der strategischen Ziele weiterentwickelt. 

Neue Funktionen, zum Beispiel die des Knowledge Managers, des Knowledge Brokers u.a. sind einzuführen. In “Learning Sessions” sind neue Rollen, wie zum Beispiel diejenige des Leaders, der Fachspezialisten und des Knowledge-Experten zu definieren. Der Knowledge-Experte konzentriert sich in einem Meeting dann spezielle darauf, die Lernprozesse zu dokumentieren und die neuen Erkenntnisse auf den Punkt zu bringen. Damit wird sichergestellt, daß neue Erkenntnisse für Innovationen (Produkte, Prozesse etc) zielorientiert eingesetzt werden und nicht verloren gehen und im System für alle richtig plaziert werden.

Das “Humankapital” des Einzelnen wird auf diese Weise zum “intellektuellen Kapital” des Unternehmens gebündelt. Dies gelingt aber nur, wenn systematisch eine Lernkultur und Lernsysteme aufgebaut werden. (Vision, Prozesse, Ziele, Messung, Erfolgssteuerung etc.)

“If intellcutal capital is a tree then human beings are the sap that make it grow”
T.A. Stewart.

Der Mensch bleibt im Mittelpunkt

Viele Organisationen machen den Fehler, das ständig neue Technologien und Systeme eingeführt werden, ohne aber gleichzeitig in die Ausbildung des Menschen zu investieren. Das Pferd wird vielfach am Schwanz aufgezäumt. Man spricht heute von der Einführung von Internet- und Intranet Systemen, um sich für das Informationszeitalter zu rüsten, ohne sich die Frage zu stellen, was sollen die Menschen im Unternehmen damit eigentlich Sinnvolles tun?

Zusätzlich werden europäischen Unternehmen besondere Defizite in dem Bereich der Entwicklung und Förderung der Ausbildung von sozialen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter vorgeworfen. Wenn die Barrieren “Wissen ist Macht” nicht verändert werden, dann kann eine Lernkultur nicht entstehen. Die Beziehungen der Mitarbeiten untereinander sowie der Mitarbeiter zu den Kunden, zum Unternehmen und zu anderen Partnern des Unternehmens sind ein entscheidender Faktor für die Zukunft. Diese Fähigkeiten auszubilden ist neben dem Aufbau von technologischen Systemen der zentrale Erfolgsfaktor für die Nutzung des Humankapitals in Unternehmen. 

Aus diesem Grund sind diese Projekte strategisch bedeutend und auf der General Management Ebene anzusiedeln. Der Erfolg oder Mißerfolg ist stark von der Führungskultur des Unternehmens abhängig. Wenn das “Knowledge Sharing” nicht von der Führungsebene vorgelebt wird, dann werden sich Lernzirkel oder Knowledge Networks im Unternehmen nicht entwickeln können. 

Stellungnahmen von Hewlett Packard, Silicon Valley zum Thema Knowledge Management

William Rees,
World-wide People Development Manager.
Professional Services Organization
Hewlett Packard, Silicon Valley

Professional Services Organization (PSO):
     
     Die PSO hat weltweit derzeit etwa 5000 Consultants. 
     Ziel ist unseren Kunden Wege aufzuzeigen, wie sie durch den gezielten 
     Einsatz von IT als Unternehmen erfolgreicher sein koennen.    
     
Knowledge Management   
     
     PSO Knowledge Managemnt VISION (by Jim Sherriff, General Manager, Hewlett-  
     Packard, Professional Services Organisation):
     
     “Our consultants feel and act as if they have the knowledge of the 
     entire organization at their finger tips when they consult with 
     customers.  They will know exactly where to go to find information.  
     We will recognize those who actively share their experience and 
     insights as the most valuable members of the consulting team”.

Zwei Phasen sind für Knowledge Management erforderlich:

Phase 1: Create the foundation 
     
     * Das Knowledge Managment Team definieren, dass direkt an den  
       General Manager berichtet. Definition von KnowledgeMgmt Vision,      
       Strategie und Actions.
     
     * Pro Region/Geschaeftsbereich "Management sponsorship" bekommen
       und spezifische regionale Pläne zur Umsetzung entwickeln. 
          
     * Foerdern von "Meetings" bei denen unsere 
     Consultants weltweit ueber Telefon- oder Videokonferenzen, zu 
     bestimmten Themen aus Eigeninitiative "knowledge sharing" betreiben.
         
     Derzeit laufen an die hundert solcher Projekte. innerhalb einer Region (Amerika, 
     Japan, Europa etc..), einige auch global.
     
     *Knowledge Capture" erfolgt im HP Intranet.
     
     Ein Schluessel zum Thema knowledge sharing ist, dass man in Systemen 
     nur die "key learnings" speichert.
     Der tiefe Wissentransfer von "explicit to tacit knowledge" erfolgt via 
     persoenliches Gespraech (per TeleKonferenz/voicemail/face to face) und
     das MUSS MAN FOERDERN !!
          
Phase 2: Focus on building and launching a systemic environment 
     (people, processes, rewards and measures, technology) 

     * Tiefe Integration von Knowledge Management 
       in der Organisation
     
      - in unseren Mitarbeiter Messystemen (measures/rewards)
     
       Knowledge sharing ist Verantwortung jedes einzelnen. 
       und Teil der Mitarbeiterbeurteilung. Foerdern von 
       "Role model bahaviour"
     
     - In unseren Processes/Methoden
     
       Knowledge sharing/capture ist integraler Bestandteil unserer
       Beratungsmethoden. An bestimmten Schluesselstellen/Meilensteinen
       (z.b. Angebotsphase/Kickoffphase/Projektabschluss) wird Wissen von
       anderen integriert und wird Wissen weltweit fuer andere zur          
       Verfuegung gestellt.
     
     - Unterstuetzung durch Technology 

Statements William Rees:

     “In manchen Kulturen ist "sharing" nicht selbstverstaendlich. "Wissen 
     ist Macht" ist ein Wert den wir brechen muessen, wo er noch besteht.
     Hier in Kalifornien sehe ich das viel weniger als in Österreich.
     Die Offenheit Wissen zu vermitteln ist sicher teil des Erfolges von 
     Silicon Valley und diese Kultur werden wir weltweit in unserer 
     Organisation fördern und fordern.

     “Aus meiner Sicht gilt es Knowledge Management als gesamtes System zu 
     verstehen und als "systemic approach" -PEOPLE -PROCESS -TECHNOLOGY 
     auch zu Integrieren”.
     
     Es geht darum in der Organisation gesamthaftes Verstaendnis fuer den 
     Wert unseres Wissens zu schaffen.

     Dies muss dann auch Prioritaet haben und unsere Mitarbeiter in der 
     Professional Services Organisation sehen dies tagtaeglich. Es vergeht 
     kaum ein Tag, wo dies nicht Teil unserer Gespraeche ist. 

     Knowledge Management ist eine kulturelle Herausforderung welche die HP 
     Werte weltweit revitalisiert und neue Verhaltensmuster praegt. 
     Knowledge Management wird uns ermoeglichen, dass wir unsere 
     Erfahrungen mit anderen teilen, von anderen lernen, neues Wissen 
     schaffen und unsere Unternehmensziele erreichen.
     
     Ich bin ueberzeugt, dass wir bei HP und gerade in der Professional 
     Services Organisation im Bereich Knowledge Management eine fuehrende 
     Rolle eingenommen haben - aber es ist dennoch ein weiter Weg, den wir 
     mit viel Leidenschaft und Energie angehen um unsere Vision zu 
     erreichen.
 
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