Change Work

Unternehmen stehen heute vor unterschiedlichen Herausforderungen: Verknappung der Ressourcen, notwendige Änderungen in den Geschäftsmodellen,  härter Wettbewerb bedingt Anforderungen an die Mitarbeiterproduktivität, Effizienz und Effektivität.

Es gilt Geschäftsprozesse neu zu designen, Unternehmenskulturen auf die  neuen Marktbedingungen einzustellen, organisatorische Veränderungen, neuen  Technologieeinsatz zu forcieren, Innovationen zu treiben- kurz andere Wege als die bisherigen zu beschreiten und die Transformation einzuleiten.

Professionelles Changemanagement muss daher zu einer Kernkompetenz werden und strategisch geführt werden. Besonders hervorgestrichen wird das  klare Bewußtsein des Changeanliegen, den Changebedarf und für ein geplantes  Changedesign und Changemethodik, die Kompetenz und Fertigkeit der Changeexperten,  die Standardisierten dialogorientierte Methodik des Vorgehens, sowie die  Investition an Zeit und Ressourcen in das Changeprojekt als Schlüsselfaktoren.

Laut den Studiedialogen der IBM zum Thema Changemanagement bleiben nur  41% der Changemanagementprojekte erfolgreich, 60% werden als unzureichend  validiert. Betrachtet man den Projekterfolg werden Indizien wie  Changemanagementexpertise in der Projektleitung und die Veränderungslust am  häufigsten genannt. Besonders herausfordernd werden die weichen  Organisationsfaktoren im Change genannt. Veränderungen oder Neueinführungen von  IT Systemen oder das Überwinden von technischen Barrieren wird nicht als größte  Herausforderung hervorgehoben. Zu 58% Prozent werden die  Einstellungsveränderungen und zu 49% werden Veränderungen in der  Unternehmenskultur sowie die unterschätzte Komplexität genannt. An  Ressourcenknappheit und mangelndem Commitment des höheren Managements scheitern  ca. 30% der Changemanagementprojekte. Das notwendige Interventionsrepertoir für  die Einstellungsweisen, Veränderungen in den Denkprozessen sowie für die  unternehmenskulturbedingten Änderungen ist in den Unternehmen zu wenig  vorhanden.

Als ausschlaggebend für den Changeerfolg zu 92 Prozent die Unterstützung  und das Sponsoring des Topmanagement bei, gleich danach wird mit 72% die  Mitarbeiterbeteiligung und die Kommunikationsqualität und Transparenz  mit 70%  genannt. Die Changebereitschaft in der Unternehmenskultur gilt mit 65% als  Garantie für das Gelingen.

Im positiven Sinn gemeint, setzen 76 Prozent der Unternehmen auf einen  Change-Management-Ansatz, der in der Regel informell, ad hoc oder improvisiert  ist, wobei eine stimmige Inszenierung von Ereignissen eine wichtige Rolle  spielen und helfen, richtig zu reagieren, alte Muster abzulegen und  unvoreingenommen neue Szenarien zu entwerfen. Partizipation in der Changeführung ist letztlich dabei bedingend.

Zur Nachlese:

http://www-935.ibm.com/services/de/bcs/pdf/2009/making_change_work.pdf

http://www.at.capgemini.com/m/at/tl/Change_Management_Studie_2010.pdf

http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/Local_Germany/PDF/Accenture-Studie-Mobile-Web-Watch-2011.pdf

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