Schlagwort: Ursula della Schiava-Winkler

  • 20 Perspektiven einer neuen Arbeits- und Organisationskultur für 2020

    20 Perspektiven einer neuen Arbeits- und Organisationskultur für 2020

    Die Arbeitswelt dreht sich immer schneller: Technologische Disruption, turbulente Märkte und eine Arbeitskultur, die im radikalen Wandel begriffen ist.  Digitale Transformation, die Arbeitnehmer und Organisationen unabhängig von Büroplätzen und Anwesenheitszeiten verankert. Sharingkultur, die traditionelles Besitzdenken in Frage stellt und Wertehaltungen, die nach mehr gesunder Arbeit rufen, sind nur einige Aspekte.

    Das Jahresende gibt uns die Möglichkeit, innezuhalten – und auf das große Ganze zu blicken.  Welche Arbeitstrends, welche Themen und Entwicklungen, welche Ideen werden uns im kommenden Jahr beschäftigen? Gemeinsam mit Experten aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln haben wir einige Thesen und Umsetzungsvorschläge erarbeitet, die uns die Neuerfindung der Arbeitswelt 2020 erleichtern. Die Keyfacts unter dem Motto Arbeitanders, die wir in unterschiedlichen Diskussionsformaten nach der Veröffentlichung unseres Buches Der Wandel des Arbeitsmarktes- der Mensch im Mittelpunkt und Erarbeitung unserer Interventionen gesammelt haben, als Impulse für 2020 hier im Überblick:

    1. Große Veränderungen beginnen oft im Kleinen
    2. Neue Technologien kommen und gehen, doch jede beeinflusst die Art und Weise, wie wir heute und in Zukunft arbeiten werden.
    3. Es wird ernst in Sachen SDG Ziele (globale Ziele nachhaltiger Entwicklung) für die Unternehmen
    4. Sie können ihre Aufgaben erledigen, wo Sie oder ihr Kunde möchte
    5. Permanent Beta – Arbeit als permanente Metamorphose – Fehler machen und daraus Lernen zulassen
    6. Diverse Teams sind nachgewiesenermaßen wirtschaftlich erfolgreicher und innovativer und wir brauchen sie daher
    7. Transformation beginnt im Inneren und deswegen bei jedem Einzelnen
    8. Die Unternehmenskultur zu verändern, heißt Verhalten verändern
    9. 2020 wird das Jahr sein, in dem sich auch die konservativsten Unternehmen offener mit ihren eigenen flexibles Arbeitsmodellen positionieren
    10. Auch das WHO Motto „Wir investieren in die Gesundheit, in das Wirtschaftswachstum und in die Gleichberechtigung von Frauen“ zeigt uns den Zug zur gesunden Arbeit auf
    11. Die Zebras sind im Vormarsch. Zebras sind Startups, die sich auf die Lösung bestehender Probleme konzentrieren und statt auf exponentielles Wachstum und auf Nachhaltigkeit und langfristige Profitabilität setzen
    12. Einhörner und Zebras. Im Kern geht es um den Wert für den Kunden und danach um Geschäftsmodelle, die diesen Wert rentabel und profitabel transportieren können
    13. Die Geschwindigkeit steigt, das macht uns gleichzeitig erfolgreicher, wenn wir uns der Organisationsresilienz und der persönlichen Resilienz widmen
    14. Bildung wird zentral. Die Arbeitsweltveränderung bekommt einen Fokus, das lebenslange Lernen, um unsere Arbeitsgesellschaft für den technologischen Fortschritt zu wappnen, auch. Für die MitarbeiterInnen erhöht sich dadurch schließlich auch ihr Wert am Arbeitsmarkt
    15. Immer mehr Unternehmen lassen sich auf das Konzept der 4-Tage-Woche ein, resultierend weniger Stress und gestiegene Produktivität
    16. Digitalisierung trifft Empathie
    17. Shareholder value und Stakeholder value gehen Hand in Hand
    18. Ob und wie Gesichtserkennung auch in Unternehmen (Mitarbeiter, Marketing) künftig eingesetzt wird, ist eines der bestimmenden Themen im Jahr 2020.
    19. Die Geschwindigkeit erhöht sich weiter. Speed lohnt sich nicht nur kurz- und langfristig für die Leistung von Unternehmen, sondern fördert auch das Wohlergeben der Mitarbeitenden und wird zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden.
    20. Der Trend geht ganz klar hin zu einer agilen aber vor allem zu einer am Menschen orientierten Arbeitswelt

    Alle Diskussionen waren von einer Grundforderung getragen: Für die meisten Punkte erfordert es eine tiefgreifende Veränderung von inneren Überzeugungen, Werten, Gewohnheiten, Meinungen, und Interventionen, um diesen Change und die Angst vor dem Neuen und Unbekannten zu meistern,  das viel Vertrauen benötigt.  Ein hohes Niveau an Vertrauen im Team, Flow und digital Flow im Team bereiten den Boden dafür auf. Alle Teammitglieder können ihre Fähigkeiten zum Ausdruck bringen und erkennen den Wert ihres Beitrages. Im Zustand des Flows – hier unterstützen Fokuszeiten und Speed hacks – steigen Konzentration und Fokus, herausragende Ergebnisse entstehen, ohne dass es sich nach harter Arbeit anfühlt.

    Dabei ist Führung immer noch wichtig, mit dem richtigen Mix aus Fördern und Fordern. Gelernt wird in eigenen Führungslernsprints eine neue Art des Führens. Psychologische Sicherheit zu geben, ist dabei das oberste Prinzip der Führungsarbeit, um Arbeit anders zu gestalten.  Fehlerkultur statt Fehlervermeidung, das Team versteht sich als safe place to fail. Auch darauf achtet der Teamleiter mit Vehemenz. Ist das Entstehen von Flow in Präsenzteams schon eine Herausforderung, geht es auch in virtuellen Teams um Präsenz. Das Erstellen einer Team-Charta, in der die Spielregeln für die virtuelle Zusammenarbeit festgelegt werden, und eine hohe Disziplin, diese dann auch einzuhalten, erhöhen die Chancen auf Flow und liefern die gewünschte Innovationskraft und Produktivität. Für völlig neu zusammengestellte Teams – präsenten und umso mehr virtuellen – ist der Zusammenhang zwischen Vertrauen und Selbstvertrauen zentral und bildet die Voraussetzungen für Kreativität und Lösungsfindung im Team, sowie der transparente Umgang mit unterschiedlichen Arbeitsstilen. Sie befähigen das Team im Voraus, bevor es noch um die sachlichen Projektziele geht. Die werden dann mehr oder weniger von selbst nicht nur erreicht, sondern sogar übertroffen. Beim Start stellen wir immer wieder Widerstand fest, vor allem Fachexperten und Führungskräfte halten das für eine „Habt Euch alle lieb“-Vereinbarung, einen Nichtangriffspakt. Das Gegenteil ist der Fall. Mit dem gestärkten Vertrauen im Team werden konstruktive Kritik, auch Selbstkritik, und die schon angesprochene Fehlerkultur erst möglich, nur ohne die üblichen Verletzungen und Kränkungen, Schuldzuweisungen und Rechtfertigungen. Das überrascht die anfänglichen Kritiker immer am meisten.

    Um eine neue Arbeitskultur und Organisationskultur zu schaffen, braucht es gezielte Interventionen, um die bisherigen Routinen zu brechen. Dazu kreieren wir analoge/digitale Arbeitserlebnisse und Interventionen, die es leicht ermöglichen neue Arbeitsmodelle und Zusammenarbeitswirkweisen kennen zu lernen und zukunftssichere Mitarbeiter- und Kundenbeziehungen, sowie Mensch-Maschineninteraktionen zu leben, die Nutzen schaffen. Wir durchbrechen Silo-Denken und entdecken immer wieder, welches Momentum in jeder Aufgabe steckt, wenn man sie transdisziplinär und neu angeht.

    Dass optimieren analoger und digitaler Mitarbeitertouchpoints und implementieren sukzessiver neuer Arbeitsformate stärkt die Kollaboration. Wir wagen Experimente, erschließen neue Arbeitsmöglichkeiten, erhöhen damit die Geschwindigkeit und arbeiten anders.

    Autoren: Ursula della Schiava-Winkler, Klaus Pollhammer, näheres unter www.arbeitanders.com

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  • Interventionen und Konzepte für eine zukunftsfähige Unternehmenskultur Agil – digital – kooperativ #Arbeitanders #Digitalisierung #Chance #Zuversicht

    Das Etikette „agil“ gilt es zu füllen, die Digitalisierung zu nutzen. Damit der steigender Volatilität der Märkte und in der Folge steigender Kundenabsprungsraten, der gefühlten oder tatsächlichen Unfähigkeit, langfristige Planungen und Strategien aufzustellen, begegnet werden kann, muss sich die Organisation an die hochdifferenzierten Wirtschaft und Gesellschaft flexibel anpassen. Agilität hat das Ziel, ein Unternehmen schnell (re)aktionsfähig auf Veränderungen am Markt zu machen. Die Time-to-market für neue Produkte, Produktservice oder Dienstleistungen soll massiv gesenkt, die Produktivität und gleichzeitig die Qualität gesteigert werden. Agilität von Menschen und Prozessen mit Mitarbeitern, die immer wieder mal ihre Komfortzone durch gezielte Interventionen verlassen und sich auf neues einlassen, ist dazu nötig. Klare Ursache-Wirkungszusammenhänge erkennt die Datenanalyse und wirkt gegen die zunehmende Unsicherheit und stärkt die Entscheidungskraft .All dies erfordert ein anderes Arbeiten. #arbeitanders.

    Gemeinsam mit den Teilnehmern des Praxisforum Digitalisierung diskutieren @Klaus Pollhammer und @Ursula della Schiava-Winkler wie sich klassische Hierarchien künftig wandeln, wie Unternehmens- und Führungskultur mit Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität plus Vertrauen sich verändern. Ein Teil dieser Agilität ist es auch, Mitarbeiter positiv

    ihren Skills zu stärken.

    Insgesamt sind zukunftsfähige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefordert, die folgenden Kompetenzen zu entwickeln bzw. zu stärken. Upskilling: In allen bestehenden Jobs müssen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darin geschult werden, die zur Verfügung stehenden (neuen) Technologien einzusetzen und anzuwenden. Dazu ist die Einschulung in digitale Tools und Methoden notwendig. Digital reskilling: Durch die Digitalisierung entstehen neue Anforderungen an die Arbeit, an die Zusammenarbeit sowie an die Entwicklung von Prozessen, Produkten und Services. Auch hier sind neue Fähigkeiten zu vermitteln. Human reskilling: Da sich die gesamte Arbeitswelt verändert, benötigen Organisationen Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich gegenseitig auf Veränderungen vorbereiten, sich austauschen sowie zum Lernen und zum Entwickeln neuer Fähigkeiten motivieren. Deshalb ist ein erweitertes Einfühlungsvermögen sowohl im Innenverhältnis eines Betriebs als auch im Umgang mit Kundinnen und Kunden sowie Lieferanten oder Zulieferern nötig. Um sich auf neue digitale Angebote einzulassen und diese nutzbar zu machen, ist ebenso ein vertrauensvoller Umgang miteinander erforderlich. Metaskills: Selbstorganisation, Führungs-, Anpassungs- und Teamfähigkeit sowie Kreativität sind grundsätzlich wichtig, weil lebenslanges Lernen und die Fähigkeit, sich auf berufliche Veränderungen einzulassen, im Zeitalter der Digitalisierung immer wichtiger werden.

    Mittels 48 gezielte Interventionen können diese Skills durch individuelle Lernreise, die bei jedem anders aussieht, nachgereift werden. Dabei werden digitales Selbstassessment eingesetzt, Skillmaps erstellt, Lern-Sessions durchlaufen um den Mitarbeiter personalisiert, spielerisch, analog oder digital Lerninhalte anwendbar aufzubereiten. Durch die minimalinvasiven Interventionen kann dies auch ohne große Budgets gelingen.

    Wie dies in der analogen oder verwöhnten Organisation aussieht, haben wir grafisch dargestellt. Basierend auf dem VOPA Prinzip, also mit transparenter Kommunikation, erhöhten Entscheidungsfreiheit, interativem Lernen, konsequentem Wissenstransfer, interdisziplinärer Teamkollaboration , Verstärkung des autonomem Arbeiten und der Eigenverantwortung mit klaren Zwischenzielen, die rückgemeldet werden, wird das Arbeitsverhalten durch stetiges Lernen korrigierbar. Das Selbstvertrauen aller wird gestärkt und Führung bekommt so neue Aufgaben im Rahmen Transformationsdynamik.

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    Um dies zu erreichen, kreieren wir analoge/digitale Arbeitserlebnisse und Interventionen, die es leicht ermöglichen neue Arbeitsmodelle und Zusammenarbeitswirkweisen kennen zu lernen und zukunftssichere Mitarbeiter- und Kundenbeziehungen, sowie Mensch-Maschineninteraktionen zu leben, die Nutzen schaffen. Wir durchbrechen Silo-Denken und entdecken immer wieder, welches Momentum in jeder Aufgabe steckt, wenn man sie transdisziplinär und neu angeht. Wir optimieren analoge und digitalen Mitarbeitertouchpoints und implementieren damit sukzessive neue Arbeitsformate und stärken die Kollaboration. Wir wagen Experimente, erschließen neue Arbeitsmöglichkeiten, erhöhen die Geschwindigkeit und arbeiten anders. #Arbeitanders #Demographieberatung #UrsuladellaSchiava-Winkler #Philipp Brunner #KlausPollhammer

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  • Buchpräsentation Arbeitswelt im Wandel

    Buchpräsentation Arbeitswelt im Wandel

    Arbeit anders. Plädoyer für eine zukunftsfähige Unternehmenskultur: agil – digital – kooperativ

    Wird sich die zukünftige Arbeitswelt an den Bedürfnissen der Menschen oder an der Funktionslogik von Maschinen orientieren? Wie werden Arbeitsqualität, Lebensqualität und Gesundheit zukünftig zusammenhängen? Fungiert der Strukturwandel der Arbeitsmärkte als Jobmotor – oder müssen wir uns vor einem dramatischen Abbau von Arbeitsplätzen fürchten? Welche Rahmenbedingungen werden das Arbeiten in der Zukunft beeinflussen – und wie muss die Politik diese Bedingungen vorausschauend gestalten? Wie können zukunftsfähige Führungskräfte für eine agile, digitale und kooperative Unternehmenskultur sorgen – und was kann eine empathische und partizipative Organisationsberatung dazu beitragen?

    Auf diese und viele weitere prospektiven Fragen werden wir in der Buchpräsentation eingehen und damit zeigen, dass es viel mehr Gründe für Zuversicht als für Zukunftsangst gibt.

    Anmeldung unter : https://www.eventbrite.de/e/buchprasentation-die-arbeitswelt-im-wandel-der-mensch-im-mittelpunkt-tickets-60114389758

    #ArbeitsweltimWandel #agil#Lebensqualität #Arbeitsqualität #Gesundheit #Strukturwandel #Zukunftsforschung #futureofwork #newwork #Arbeitsmarkt #ZukunftderOrganisationsberatung #SFU #ReinhardPopp

  • Die Arbeitswelt im Wandel! Der Mensch im Mittelpunkt? Perspektiven für Deutschland und Österreich

    Die Arbeitswelt im Wandel! Der Mensch im Mittelpunkt? Perspektiven für Deutschland und Österreich

    Wird sich die zukünftige Arbeitswelt an den Bedürfnissen der Menschen oder an der Funktionslogik von Maschinen orientieren? Wie werden Arbeitsqualität, Lebensqualität und Gesundheit zukünftig zusammenhängen? Fungiert der Strukturwandel der Arbeitsmärkte als Jobmotor – oder müssen wir uns vor einem dramatischen Abbau von Arbeitsplätzen fürchten? Welche Rahmenbedingungen werden das Arbeiten in der Zukunft beeinflussen – und wie muss die Politik diese Bedingungen vorausschauend gestalten? Wie können zukunftsfähige Führungskräfte für eine agile, digitale und kooperative Unternehmenskultur sorgen – und was kann eine empathische und partizipative Organisationsberatung dazu beitragen? Auf diese und viele weitere prospektiven Fragen werden in dem Sammelband aus der Sicht der sozial- und humanwissenschaftlichen Zukunftsforschung, der Psychologie, der Psychotherapiewissenschaft und der Volkswirtschaftslehre klare und allgemein verständliche Antworten gegeben. Dabei zeigt sich, dass es viel mehr Gründe für Zuversicht als für Zukunftsangst gibt.

    https://www.waxmann.com/waxmann-buecher/?tx_p2waxmann_pi2%5bbuchnr%5d=3956&tx_p2waxmann_pi2%5baction%5d=show

  • Reflexion beim Problemlösen

    Reflexion beim Problemlösen

    Reflexion beim Problemlösen

    Nicht immer brauchen wir Distanz, Raum und Zeit zum Reflektieren, manchmal erfordert es Reflexion mitten im Verlauf einer Handlung, so beim Problemlösen. Hier wird der Reflexionsrahmen durch das Momente der Überraschung, des Scheiterns oder auch nur der situativen Unzufriedenheit, weil ein bisher gewohnter und bewährter routinemäßiger Lösungsweg nicht zum Zeil führt, eröffnet.   Durch diesen Musterbruch erfolgt ein experimentierendes Handeln, dass begleitet ist durch eine beobachtende Selbstreflexion.

    Es ist ein vorsichtiges Handeln. Es trennt das Denken nicht vom Tun. Durch die Reflexion ergibt sich ein sicheres Netz in der Entscheidungsfindung und ermöglicht daher für uns ein besseres Aushalten der ungewissen Praxis.  Diese Form der Selbstreflexion gibt Selbstvertrauen fürs Experimentieren, fürs Ausprobieren neuer Lösungen und neuartige disruptive Zugänge. (reflection in action).

    Um das Experiment zu wiederholen oder in eine Routine überzuführen, passiert ein weiterer Reflexionsschritt. Einerseits über den Handlungsvollzug und anderseits um die Metaebene der Analyse und kritischen Betrachtung der neue Möglichkeiten zu ermöglichen. Diese Form der Analyse, Darstellung, Mitteilung, Reorganisation und Optimierung der Handlung eröffnet nun einen Reflexionsraum, ein entsprechendes Time-out im Interesse der Bewältigung des Veränderungsprozessen und zur Bestätigung der gelungenen neuen Handlungspraxis. (reflection on action). Erst dadurch wird es möglich diese neue Routine explizit kommunizierbar zu machen, an Teamkollegen weiterzuvermitteln oder als neue Idee/neuen Prozess zu beschreiben.

    Um in Zukunft gut handlungsfähig und agil zu sein, braucht es mehrere Reflexionsformate, um komplexe Situationen professionell bearbeiten zu können. Wissen in der Handlung als unbewusste Reflexionspraxis, Reflexion in der Handlung eingebettet als begleitende reflektierende Handlungsroutine und Reflexion über die Handlung sind dabei drei unterschiedliche Zugänge.  Organisationales Lernen braucht geübte Reflexionspraxis um singelelooplearning (etwas Bestimmtes lernen), doublelooplearning (etwas Bestimmtes besser effektiver lernen) und deutero learning (Lernen besser zu lernen also aus gemachten Erfahrungen (inklusive Fehlern) zu lernen und dieses Wissen in der Organisation zu speichern und weiterzugeben)

    Will man seine Reflexionskompetenz erhöhen, gilt es die Stufenleiter der Reflexivität übend zu besteigen. In der Basisstufe gibt es keine Reflexion und daraus folgend eine unwillkürliche automatisierte Reaktion in der Situation. Die erste Reflexionsstufe ist am ehesten mit dem Zustand des Flows zu beschreiben und zeichnet sich durch mentales Aufgehen in der Tätigkeit und in sich selbst ruhend auf sich bezogenes Tun aus. Im Flow findet kein Nachdenken statt, stattdessen eine hohe aktive Konzentration und ein ausgeschaltetes Zeitempfinden. Die nächste Reflexionsstufe ist gekennzeichnet durch analytisches Betrachten, Eigenschaften der handelnden Personen werden ohne Kontext katalogisiert und quasi in Schubladen eingeordnet. Diese Form der Reflexion ist zum Beispiel beim Training on the Job durchaus üblich, insbesondere dann wenn es davor keinerlei Erfahrung oder Hintergrund in dieser Tätigkeit gibt. Die dritte Stufe der Reflexion fokussiert auf die eigene Handlung.(was war der Ausgangspunkt, was soll erreicht werden, was ist die Zielsetzung und welche Dynamiken sind derzeit beobachtbar, sind die zentralen Fragestellungen mit dem Schwerpunkt auf den Prozess.) Dadurch wird die Handlung relativiert und die Suche nach möglichen Alternativen angestoßen und die Qualität des Handelns beurteilt. Die nächste Stufe der Reflexion ergänzt die reflektierenden Betrachtung um die Beziehung der beteiligten Personen  ergänzt um die eigener Annahmen, Interessen und Motive in unterschiedlichsten Handlungssituationen wird auch das empathische Hineinversetzen in andere und so Kooperation ermöglicht. Die nächste und damit fünfte Stufe der Reflexion ergänzt die Beobachtung der Abläufe, die Voraussetzung, die verschiedenen beteiligten Personen, Handlungsmethodiken und Handlungen, um die Zugehörigkeit der beteiligten zu verschiedenen Systemen, Abteilungen, Unternehmen und betrachtet damit das ganze handelnde System genauer. Auf der sechsten und vorletzten Reflexionsstufe geraten die komplexen Phänomene Selbstorganisation und Kultur in den reflektierenden Blick: Systeme und Subsysteme mitsamt ihren zugehörigen Komponenten und Zwecksetzungen lassen ein Gesamtsystem und dessen jeweilige Untereinheiten zu einem fragilen und komplexen Gebilde werden, das sich selbst immer wieder neu austariert und damit keinen stabilen Beobachtungsrahmen ergibt. Das System ist in Veränderung und beobachtende Reflexion zeichnet Verläufe, Bewertungen und Beobachtungen werden im Sinne der konstruierten Wahrheit hinterfragt und die Intention der Bedeutung beleuchtet. Die letzte Stufe der Reflexion fügt die Vernetzungen als Beobachtungsradar dazu. Sie differenziert und untersucht die allen Beziehungsmustern zugrundeliegenden jeweiligen Voraussetzungen und versucht, die unterschiedlichen, auch individuellen Perspektiven der verschiedenen Akteure offen zu legen. Damit werden Handlungsmotive und -gründe expliziert, die einem bestimmten Standpunkt, der dem Gesamtsystem gegenüber eingenommen wird, zugrundeliegen. Dies inkludiert Gegenstände, Verfahren und Prozesse, die auf bestimmte Sachzwänge und auf solche Faktoren verweisen, die Handlungsspielräume beschneiden. Das reflexive Interesse gilt auf dieser Ebene den komplexesten Fragen der Vernetzung verschiedener Bereiche einer Organisation, mitsamt (Selbst)Organisationsprozessen, einwirkenden Kräften, Aktionen und Reaktionen, Informationen, Verarbeitungsprozessen, Umgebungsvariablen, Fehlerhaftigkeiten, Wünschen und Zwecken, Anpassungen und Abweichungen, Bewertungen, Kommunikationen, Kooperationen, Funktionen, Anforderungen und Grenzen, Vernetzungen und letztlich mitsamt der Reaktion des Gesamtsystems selbst. (vgl. dazu Reflexionsstufentheorie Martin Hartmanns)

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  • Empathie spielt eine große Rolle

    Empathie spielt eine große Rolle

    Gerade bei der Kommunikation im digitalen Bereich spielt Empathie eine wichtige Rolle. Jeder in diesem Bereich Tätige sollte sich deshalb regelmäßig in seine Mitarbeiter, Kollegen; Lieferanten und Kunden – in sein gesamtes Umfeld- hineinversetzen und seine Arbeit aus deren Perspektive betrachten können.

    Sein Umfeld auf unterschiedlichen Ebenen verstehen

    Wir kennen unterschiedliche Ebenen der Empathie, während die emotionale Empathie es ermöglicht das Gleiche wie andere Menschen zu empfinden, also emotional sensitiv dem anderen zu begegnen, ist die nächste Ebene nicht nur die Gefühlswelt zu erfassen, sondern auch die Gedanken und Absichten des anderen zu erkennen, zu verstehen und daraus Verhaltensschlüsse zu ziehen. Eine weitere und dritte Ebene der Empathie ist die soziale. Diese kann in komplexen Situationen, bei unterschiedlichen Kulturen, bei unterschiedlichen Bedürfnis- und Interessenslagen und mit stark diversen Personencharakteren ein Verständnis für soziale Kontexte, in und durch die Gefühle entstehen, erkennen um mit Offenheit und Respekt einander zu begegnen.

    Wissen, Verstehen, Wahrnehmen, Erleben und Verinnerlichen

    Empathie bedeutet die Resonanzfähigkeit, das Teilen und Verstehen von Gefühlslagen. Mitgefühl ist dagegen die Möglichkeit sich um den anderen zu kümmern und zu sorgen und damit eine wichtige Voraussetzung für gute Mitarbeiterführung und Kundenzufriedenheit. Empathische Mitarbeiterführung ist ein aktiver Prozess des einfühlenden Verstehens mit korrigierend, akzeptierend und wertschätzender Haltung einhergehend. Empathie fördert Motivation, Engagement und die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern und ist daher ein wesentlicher Bestandteil der Führungskompetenz und eine Voraussetzung für das Führen von selbstorganisierten Gruppen und Teams. Einfühlung ist also ein aktiver und kreativer Vorgang.

    Mitarbeiterzentriertes Führen und kundenzentriertes Arbeiten

    Empathisches Miteinander erfordert die Möglichkeit sich als Akteur fikitv in Geschichten, Themen, inneren Szenen hineinzuversetzen und entsprechend zu handeln und darüberhinaus den Standpunkt des anderen zu verstehen, also die Welt mit seinen Augen zu sehen und zu begreifen. Damit wird es möglich Sympathie zu erleben und die Gefühle des anderen nachvollziehen und so die nötige Betroffenheit zu erkennen und zu zeigen. Wie fühlt es sich an in dieser Situation als Mitarbeiter oder Kunde zu sein? Was braucht es im Hier und Jetzt? Indem man seine Arbeit aus der Umfeldperspektive betrachtet, fühlt man sich wie in ihrer Haut und Gedankenwelt eingebetet. Wir versuchen besser nachzuempfinden, was gerade Handlungsimpulse des Gegenübers sind. Dies gibt einem die Möglichkeit, realistische und quergedachte und doch klarer und authentischere Lösungen für Probleme zu finden, ganz im Gegensatz zu aufgesetzten oder manipulativem Verhalten, bei dem man eingelernt zum Gegenüber spricht und ein Ziel pusht.

    Daten stützen und erleichtern für viele die Empathie

    Hat man empfunden, was die Mitarbeiter oder Kunden empfinden werden, kann man Situationen so designen (Mitarbeiter- und Kundenprozesse zum Beispiel), die emotional ansprechen und die jeweiligen Bedürfnisse gut erfüllen.

    Die unbefriedigten Bedürfnisse unserer Umgebung sind die Lücken, die innovative Produkte, und wertvolle und nützliche Services schließen können. Dies geht am besten, wenn man sich ihnen mit Empathie und den dazu passenden, richtigen Daten und Empfindungen annähert. Dieses emotionale Erleben und zwischen den Datenzeilen mitlesen können, ermöglicht im digitalen Raum eine menschliche Begegnung. Dieses Wissen und Verständnis bietet ein weiteres Fenster in die Welt und ermöglicht, sich tiefer in sie hineinzudenken und so bessere Lösungen zu finden und zugleich einen positiven Beziehungsaufbau zu ermöglichen.

    Ist Empathie erlernbar?

    Psychologen, wie Arno Gruen und Carl Rogers, weisen auf eine angeborene nicht determinierte Empathiefähigkeit bereits bei Kleinkindern hin. Rupert Lay erforscht die frühkindliche Empathie und weist auf die Kommunikation und Grenzfindung anderer und eigener Grenzen hin. Im Laufe der ersten beiden Lebensjahre geht diese angeborene Fähigkeit allerdings verloren bzw. wird durch kulturelle Einflüsse entlernt. Im Training und Erlernen von Empathie kann auf diese roots of empathy aufgebaut werden und durch entsprechende Übungssettings und narrative Empathieszenarien das Verhalten rasch wieder adaptiert und eingelernt werden. ( Empathiechallenge).

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  • Mindfulness- Klarheit durch Achtsamkeit

    Mindfulness- Klarheit durch Achtsamkeit

    Bei Achtsamkeit sehen wir die Dinge klar differenziert und entdecken mögliche Verzerrungen. Wir werden uns bewusst, hören auf uns und schaden damit und dadurch auch anderen weniger. Es wächst durch den Umgang mit uns und anderen das Mitgefühl und das Verständnis für Unterschiede, für Interessen, für Bedürfnisse. Beobachten, fühlen, entschleunigen führt zur Offenheit und zu innerem Gleichgewicht.

    Beginnend im eigenen gelangen wir durch Loslassen in einen entspannten Modus. Wir erkennen, wie Emotionen, Impulse, Gedanken und Ideen in unserem Körper und Geist entstehen, aufsteigen und wieder verschwinden und manche auch wiederkehren und uns fesseln. Wohlwollen, aktives Zuhören und positive Sprache ermöglicht Güte und schafft Perspektive. Muster, die als Gewohnheiten nicht gut für uns sind, Wertungen, Entwertungen und Erwartungen und Zuschreibungen fallen weg und lenken den Blick auf den Fokus, das Wichtige. Innehalten bringt uns die Möglichkeit zur Reflexion und zum Lernen. Das Dringlichste ist nicht das Wesentlichste. Unwichtiges geht verloren und verbraucht daher keine Energie. Wir gehen in diesem Sinne sehr ressourcenschonend mit uns um und kommen zur Ruhe. In dieser Zentriertheit finden Herz und Verstand, Fühlen, Handeln und Denken zueinander und beflügeln sich. Ruhe und fokussierte Zeit gewinnen Überhand.

    Durch dieses tiefe Verstehen, ist unser Weitblick geöffnet, unser Blick durch das Herz unterstützt und wir strahlen förmlich klar. Es geht darum dem Augenblick mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Im Augenblick präsent sein, Gelassenheit zu entwickeln und den Augenblick genießen. Im Hier und Jetzt. Wir geben Impulse ohne etwas zu erwarten und gleichzeitig strömt die Kraft, die die Umsetzung einleitet. Indem wir tief hinhören schaffen wir eine ruhige und aufnahmebereite Atmosphäre und Verbundenheit, in der Arbeit genauso wie im Privatleben. Es gilt den Siegel der Neutralität und Authentizität der in sich ruhenden eigenen Resonanz zu leben. Neben Bewegungsfreiheit, Freiheit für Gedanken und Aufmerksamkeit werden Ruhe, Privatsphäre und Entspannung zum größten Luxus.

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  • Mit neuer Führungsmethodik punkten

    Profil_mitneuerfeuhrungsmethodikpunkten.doc

    FOCUS UND ZIELE:

    Führen im digitalen Zeitalter verknüpft sich untrennbar mit Partizipation, Austausch, Offenheit, Flexibilität, Kollaboration und Vertrauen. Laut neuester McKinsey-Studie sind Führungskräfte, Mitarbeiter und Teams, die digital zusammenarbeiten, produktiver. Ihre Unternehmen profitieren davon, erzielen höhere Gewinnmargen; ihre Kundenbeziehungen und ihr Kundenfokus sind im Vordergrund. Vorreiter sind Unternehmen im Bereich IT, Medien, Dienstleistungen sowie Finanzen. Klassische Industrien wie die Versorger, Wasser, Öl und Gas, Maschinenbau und Logistik rangieren im Mittelfeld des Digitalisierungsrankings von McKinsey, während eher lokale Branchen wie Gesundheit, Bau und Landwirtschaft ebenso wie die öffentliche Verwaltung kaum digitalisiert waren.

    Die Geschwindigkeit, in der Neues ausgehandelt, entwickelt und auf den Weg gebracht werden kann, sichert die Zukunft der Organisation. Themen, Projekte und neue Ideen nutzen, um für die Organisation als Ganzes zu lernen: Projekte müssen als mehr verstanden werden, als nur ein Vehikel für besondere Organisationsaufgabenstellungen zu sein. Sie nehmen immer Einfluss auf die Organisation und können als Veränderungsmotor genutzt werden. Die Wirkung und die Bewegung, die sie erzeugen, gilt es zu verstehen, zu nutzen und für die Organisation und die Menschen als Spielraum nutzbar zu machen. Damit das mittlere Management sich bewegen kann, braucht es ein neues Verständnis von der Führungsrolle und wie sich seine Spielräume und Verantwortung verändern. Raum für Neues geben, gleichzeitig aber eine gewisse Stabilität und Sicherheit entfalten, heißt sich dem neuen Paradigma der Change-Readiness und NEW Leadership zu öffnen.

    NUTZEN:

    Als Führungskraft Überraschungen, Transformation und Dynamiken leicht und locker einzubringen ermöglicht ihrem Team sich gut ins Spiel zu bringen.

    ZIELGRUPPE:

    Eigentümer, Unternehmer, Führungskräfte, junge Manager auf dem Weg zur Führungskraft und Projektmitarbeiter, die Transformationsprozessein Unternehmen steuern oder agil arbeiten.

    INHALTE:

    • Neue Räume für den Austausch von Wissen, Leistungen und Waren, für Kommunikation und Zusammenarbeit eröffnen
      • Produktivitätspotenziale im Team ausschöpfen
      • Kompromisslos die eigenen Strukturen und Gesetzmäßigkeiten hinterfragen und neu gestalten
      • Veränderungen ermöglichen, zulassen und freudig auslösen
    • Neues Führungsverhalten erproben
      • besser, einfacher, ressourcenschonender und deutlich gemeinschaftlicher Zusammenarbeiten
      • Experimentierraum 101 neue Führungsmethoden, neue Führungshaltung mit der Möglichkeit einer neuen Vernetzung und neuem Führungsverständnis
      • Die Stränge der Veränderung technisch und neues Führungshandeln zusammen zu denken und in Angriff zu nehmen.
    • Neue Führungsmethodik erobern 
      • 3 RRR Relate, repeat, reframe . A3. Agile Techniken. Aktives Zuhören. Appreciative inquiry. Art of hosting. Blue Oceans. Blueboard. Briges managing transitions. Business Model Canvas. Businessmodelinnovation. Cirkel. Codefest. Der Raum. Design Thinking. Dialog. Divergentes Denken. Dynamic Facilitation. Divergentes Denken.  Electronic Performance Monitoring + KPI’s. Emergenten change als Reise. Entscheidungsfreudig. Change Journey. Fear. Fearless Journey. Feedback. Flow. Fluxchange. Freischwebende Aufmerksamkeit. Führen im iFlow. Groupthinking. Hackathons. Improvisation. Improvisationsfähigkeit. Informelle Strukturarbeit. Inklusion. Innovationszeit. Intuition. Iteration. Jobenlargement, Jobenrichment, Jobrotation. Just in Time. Kaban. Kaizen. Kapselung. Kata. Kill you darling. Koalition für den Wandel. Kollaboration. Kollegiale Beratung. Konsent. Konsultativer Einzelentscheid. Kotters leading Change. Kraftfeldanalyse. Kulturbeobachtung. Kulturwandel. Lean Management. Lean Production. Leitblanken. Letzte Meile.Living Goals und MbO. Lösungsoffenheit Mentoring. Musterbrüche. Netzwerkorganisation. No magic – Methode. Organisationsdesigns. Open space. Organisationshygin. Pairing. Partizipation. Präferenzdiagnostik. Radikale Transparenz. Rapid Prototyping. Proactioncafe. Raum geben. Recruitingchallenge. Ressonanz/Energie/ Essenz. Rollen statt Stellen. Salon. Storytelling. Scrum. Selbstorganisation. Selbststeuerung. Situationspotential nutzen. Shunkwork. Slack. Soziale Dichte. Spielerische Kinderlogik. Strukturelle Kopplung. Swingende Produktion. Takt. Tandemgespräche. Teamkomposition. Temenos. Transparenz. Theorie Y. Theorie U. Veränderungstemperaturmessung. Vertrauen. Veto. Virtuelle Authentizität. Virtuelle Dialogführung, der fokussierte Dialog, der transformierte Dialog. Virtuelle Moderation. Wahrnehmungsstränge Stereotypen, Muster, Paradigmen, Dogmen. Wertschätzung. Wertstromanalyse. World Cafe. Zirkuläre Fragetechnik.
    • Schnell lernen, offen, flexibel und rasch auf die Marktlage reagieren können
      • Vertrauensräume schaffen, aber wie?
      • Fehler in Kauf nehmen und rasch zu Lösungen kommen.
      • Statt alte Muster wie Macht, Hierarchie etc. aufrecht zu erhalten, Führung gestalten mit agilen, kollaborativen Methoden, gepaart mit kontinuierlichem Lernen und Halt- und Sicherheit-Geben in eigenverantwortlichen, kleinen flexiblen Einheiten und tragfähige Visionen und Strategien bei deutlich erhöhter Veränderungsgeschwindigkeit up to date halten.
    • Welches Organisationssetup passt für uns?
      • Flachere und organischere Hierarchien und agile Strategiemethodik anbieten.
      • Geschäftsmodelle überprüfen und Disruptionen finden.
      • Sich den Herausforderungen mit Energie stellen und Innovationen anregen.
      • Probehandeln der Organisation auf dem Weg zur Zukunftsfähigkeit.
    • Digitale Reife stärken
      Erhöhen Sie Ihren Digitalisierungsquotienten
      Digitale Führungspraxis

    Das Seminar wird mit einem halbtägigen Trendwalk durch die wichtigsten Trends und Zukunftsherausforderungen angereichert.

    TERMINE:

    Wien:

    Mo, 27.12./ Di, 28.12.21 jeweils von 9:00 – 17:00 Uhr

    Mo, 27.6./ Di, 28.6.22 jeweils von 9:00 – 17:00 Uhr

    Berlin:

    Mo, 30.5./ Di, 31.5.22 jeweils von 9:00 – 17:00 Uhr

    Mo, 7.11./ Di, 8.11.22 jeweils von 9:00 – 17:00 Uhr

    KOSTEN:

    Die Kosten für das Modul betragen € 990,– exkl. Mwst pro Teilnehmer in Österreich, in Deutschland € 1190,– exkl. Mwst oder als intern durch geführtes Training der vereinbarte Tagessatz.

    Zur Anmeldung

    Weitere Informationen erhalten Sie von  Ursula della Schiava-Winkler per Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 sowie +43/664/1012768.

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  • Salon: Die Kunst der neuen Führung – the Art of New Leadership- the Sound of New leading

    Salon: Die Kunst der neuen Führung – the Art of New Leadership- the Sound of New leading

    Eine Idee wird salonfähig

    Wien hat eine gediegene Salon-Tradition. Die Salonieres schwingen mit den Geschmacksnuancen des gelingenden Gespräches, der Circlewirkung, der openminded Wahrnehmung, des Proactioncafes und Übung im Storytelling und in der Gruppenraumgestaltung den Prozess an. Die Kunst der Sorgfalt den Antrieb der Gruppe zu mobilisieren und die Haltung des gebärenden Helfens sind die Hauptintension des Gastgebens. Im Vertrauensraum des Wiener Salon für Zukunft entsteht so Neues, dass unternehmerische, gesellschaftliche, kulturelle und soziale Veränderungen ermöglicht.  Art of new Leadership, Organisationdesigns, neue Arbeitsprinzipien, Kooperationsformen und neue Führungshaltungen experimentell erlebt im geschützten Raum ermöglicht anschließend leichtes,  neues Arbeiten und Leben.

    Wien und seine Salontradition

    Menschen, die etwas zu sagen haben oder einfach nur bei guten Gesprächen dabei sein wollen, treffen sich im halb-privaten Raum und tauschen ihre Gedanken vertrauensvoll aus. Der Wiener Salon für Zukunft ist ein Ort der Begegnung und des Austauschs zu gesellschaftsrelevanten Themen, Veränderungen, Konflikten und Herausforderungen im menschlichen Arbeits- und Zusammenleben. Geladen werden Personen, die den Geist der Veränderung in sich tragen und verschiedene Blickwinkel darauf haben, wie Initiativen in der Zivilgesellschaft, im Unternehmen oder in Familiensystemen Platz greifen können. Im Kern geht es darum Wissen und Erfahrung absichtslos zu teilen zu wichtigen und brennenden Themen, die die Salongäste selbst einbringen in guten Gesprächen oder in einen Projektraum münden zu lassen.

    Empathic • Holistic • Open-minded • Courageous • Visual • Collaborative

    Es gibt keine formalen Kommunikationsstrukturen und doch Bedingen sich die Formate in dem sich rasch ein Attraktorfeld mit nichtlinearer Kommunikationsdynamik aufbaut. Die Saloniere halten den Raum, erzeugen den Vertrauensraum und lösen damit einen Schmetterlingseffekt aus. Zu Beginn steht eine gute Frage, die einen Paradigmawechsel zulässt und generiert Aufmerksamkeit und Energie für sofortiges Tun. Gestartet und gedacht wird im Circel, der Kreis lässt die Geschlossenheit der Form und das partizipative des Beginnenden (Checkin) und Erntenden (Checkout) zu.  Mit achtsamem Prozessbewusstsein wird durch einen beispielhaften Flow geleitet. (Das Ablaufchart zeigt einen beispielhaften Flow). Der Salon ist ein Ort der Begegnung der der Einzigartigkeit der Menschen mit dem Bedürfnis nach Kommunikation, Ruhe, Aufmerksamkeit und Austausch Rechnung trägt. Es geht nicht darum rasch zu Lösungen zu kommen, sondern anfangs die richtige Frage zu stellen. Der Raum ist sodann eröffnet und kann sich dann frei von traditionellen Denkmustern unbehindert entfalten. Gedacht wird laut und miteinander- die agile und geistes-offene Haltung wird begleite durch tiefes und respektvolles Hinhören, durch ein in der Schwebe halten von Gedanken und Impulsen und ermöglichen dadurch partizipatives Denken und Handeln.

    Das Nutzen der kollektiven Vielfalt, der Intelligenz und der Gruppenselbstorganisation ist der Melange der angewandten Gruppenmethodik. Vorrang hat das Drängende, das Wichtige, dass zum Wohle der Gemeinschaft die Zukunft gestaltet und so die nötige Energie mitbringt alle Ressourcen dafür zur Verfügung zu stellen. Die Kommunikation ist kraftvoll, ermöglichend- gleichermaßen wertschätzend und interaktiv befruchtend. Die Wiener Melange braucht ein paar Zutaten, um Sie geschmackvoll zuzubereiten. Die Salonieres schwingen mit den Geschmacksnuancen des gelingenden Gespräches, der Circlewirkung, der openminded Wahrnehmung, des Proactioncafes und Übung im Storytelling und in der Gruppenraumgestaltung den Prozess an. Die Kunst der Sorgfalt den Antrieb der Gruppe zu mobilisieren und die Haltung des gebärenden Helfens ist die Hauptintension des Gastgebens.

    Abbildung1_GR_WienerSalon_Ablauf

    Abbildung1, Sabine Soeder, flowarchitekt

     

    Kommunikation findet im heutigen Rahmen zunehmend fragmentiert, reaktiv und adhoc statt, begleitet von der Intension eröffnet sich der Kommikationsraum. Vulnerability ist dabei eine Stärke, der Mut zur Ehrlichkeit. Die Salontradition wirkt psychisch stabilisierend und trägt zu einem Gefühl von Identität, Geborgenheit und Sicherheit bei. Der Umbruch entsteht durch die Dimension der Achtsamkeit, der Empathie und des Momentes. Die Bedingungen der Arbeitsetikette ermöglichen einen Rahmen der eine Klarheit in der Kommunikationsformung entstehen lässt. Der Raum wird eröffnet indem das Mindset auf eine Herz-, Bauch und Verstandesebene gehoben wird. Damit ist die Freiheit der Gestaltung ermöglicht und der Moment als Rauffangkehrer der Veränderung installiert.

    Abbildung2_SI_WienerSalon_Zuhören
    Abbildung 2 Sabine Soeder, flowarchitekt

     

    Szene Arbeits-, Lern- & Vertrauensraum

    Wir befinden uns im Wandel, Organisationen wandeln sich, ganze Familien- und Lebensformen transformieren, das einzige was stabil ist und bleibt ist die Gemeinschaft. Wir sind die Gestalter. Die Gemeinschaft ist der Treiber und das im Hier und Jetzt. Ob Zivilgesellschaft oder neue Netzwerkökonomie, wir gestalten mit und dies community-orientierter denn je, in einer neuen Art und Weise. Diesem Prinzip trägt der Wiener Salon für Zukunft Rechnung. Soziale und unternehmerische Innovationen werden hier in Gemeinschaft konstruiert und so kooperativ und cocreativ entfaltet. Im Salon wird experimentiert, erweitert rekonstruiert und neu gedacht, sodass das Wir-Potential ausgeschöpft wird und das Erfolgsprinzip Partizipation genützt wird. Rechnerisch ist das einfach, die primäre Aufgabe und das Risiko wird so minimiert, in einzelnen Kommunikationsloops wird gemeinsam der Fokus gefunden und durch den geschaffenen Vertrauensraum in unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet. Die Blickwinkel der Akteure sind die Treiber des Geschehens. Alles ist verdichtet, Zweifel, Konkurrenz, Angst werden ausgeschalten – „die Flügel schwingen“ im Vertrauensraum.

    Die Landkarte der Möglichkeit wird durch das Teilen von Bedürfnissen und Kollaboration komplexitätsreduziert. Statt Autorität und Kommandostrukturen werden Kommunikationsrituale und Entscheidungsvarianten gemeinschaftlich vorangetrieben und so die Themen, die uns beschäftigen völlig neuartig in einer Leichtigkeit organisiert. Der Rahmen wechselt von Großgruppenarbeit, Einzelüberlegungen und Kleingruppenreflexionen, die Dialoge sind aufbauend gestaltet und ergeben durch Leitfragen ein Ganzes. Interveniert wird zum Wohle des Neuen, des zu Erschaffenden, des Gelingens und des Ermöglichens.  Im Anschluss an den Salon wird geerntet und so inventarisiert. Warum gelingt dies in einem Salonformat? Ist es die Gemeinschaft, ist es das Format, ist es das richtige Maß zur richtigen Zeit. Der Raum ist eröffnet und ein Raum gestaltet sich in unterschiedlichem Maße, durch das Bekennen der Intention des Daseins, durch die Form des Kreises, durch die Hostingfunktion, durch die Wärme der Anwesenden entsteht ein Energiefeld im Vertrauensraum, dass als Enabler fungiert. Es entsteht ein Gleichgewicht in der Gruppe, jeder wird gehört, gesehen und der Einzelnen bekommt somit eine Bedeutsamkeit für sich selbst und für die Gruppe. Blicke werden ausgetauscht, intensiver, vertrauter und Ideen, Standpunkte, Relationen werden aufgelöst und so beweglicher. Ein Milieu der Aufmerksamkeit, der Einfachheit, der Sinnhaftigkeit und Lust am Gestalten entsteht. Dinge, die entstehen, betrachtet der Salonteilnehmer als Gruppenergebnis und stuft sich selbst somit als zusammengehörig ein. Referenzpunkt ist die Orientierung am Machbaren. Beeinflussende Faktoren sind das Bewertungsfreie, das Verstärkende, der Zuspruch, die einzelnen wohlwollenden Reaktionen und damit die positive mentale Erfahrung.   Emotionales Behagen gibt Sicherheit und Halt. Die Gruppe gilt als Begrenzung des Vertrauensraumes und stärkt sich gegenseitig. Ein Gefühl der Weite stellt sich ein und ermöglicht eine neue Mindsetausrichtung, alte Muster können losgelassen werden.  Geschlecht, Wahrnehmungsleistung, Gesundheit, Alter und Temperament treten in den Hintergrund. Anregend und mit Leichtigkeit werden in jeder Salonrunde die Ideen geschärft und ermutigend vertieft. Weich, tragend und erholsam ist der vorherrschende Arbeitsstil, besonders sind die Ergebnisse. Freundlich, weit, belebend und leicht gelingen Kooperationen und selbstverständlich ist die Aktivität und die Wechselwirkung. Es steht Emergenz und Neues kommt auf die Welt. Beziehungen formen sich im Hier und Jetzt und bekommen einen weiteren Schub durch die technologische Vernetzung in der Onlinecommunity. Dadurch wird sichtbar wie sämtliche Ideen und Projekte unaufhaltsam vorangetrieben werden und ein plastischer Einblick in die Macher und Umsetzerqualitäten der Ideensprüher wird im hybriden Raum erlebbar.

    Abbildung3_Wiener Salon_Das Neue Führen_#1

    Abbildung 3, Harald Karrer, Graphic facilitor

    Welche Konsequenzen hat dieses Erleben auf die Salongruppe? Peer to Peerpartnerschaften und Speedfeedback sowie Präsenz gestalten sich, innere Führung passiert und konstruieren einen Möglichkeits- und Gestaltungsraum, der sich von selbst trägt. Diese innere Haltung führt zu anderen Lösungen. Zukunft passiert so im Jetzt und im Tun. Nur probeweise, aber ab sofort glauben wir total an unsere Träume, Möglichkeiten und an uns selbst. Die Symbolkraft der Gruppe macht und open-minded, ideenreich, zeitgeistig. Lustig charmant, erdig, sinnlich und stark gestalten wir so die Zukunft. Mut zur Ehrlichkeit, kleinere Verrückungen und der Humus des Wir´s treibt uns gestärkt in die richtige Richtung, den Herausforderungen, die wir sehen, zu begegnen.  Im Salon bieten wir einen Dialograum für innovatives Denken. Wir stellen in einem kurzen knackigen Input ein interessantes Thema vor, und begeben uns danach in einen wertschätzenden Dialog, um die kolllektive Intelligenz im ganzen Raum zunutzen. Wir leben sozusagen das Neuen Arbeiten gleich modellhaft für einen Abend lang. Dadurch entsteht ein Vertrauens- und Innovationsraum mit Ideen und Projekten die sofort umgesetzt werden können. Ein Salon ist ein geschützter, halbprivater Raum, in dem experimentiert werden darf und soll. Für das Wohl von Leib und Seele sorgt das angenehme Ambiente der Labstelle SAAL in 1010 Wien mit einem aussortierten Menü, das integrierter Bestandteil des Dialogabends ist.

    Abbildung4_Wiener Salon_Das Neue Führen_#2

    Abbildung 4 Harald Karrer, Graphic facilitor

    Die kollektive Kraft

    Spannende Gestaltungsmöglichkeiten entstehen durch den oben beschriebenen Proactiontalk, die Sensibilisierung als Spielplatz für die Wertemelange. Bewusst gegensätzliches wird gut aushaltbar und entgegenkommend geschickt ins Eigene kombiniert, kontrastreiches wird willkommen geheißen und gut integriert. Ein positiver Einfluss auf die Gestaltung ohne dass viel Energie beim Einzelnen und in der Gruppe verloren geht. Die Gruppe ist so quasi im höchsten Modus der Entfaltung und Höchstleistung. Intensität entsteht und wird als Treffpunkt aller Generationen, Standpunkte, Perspektiven als Enabler gesehen.  Das Gruppenklima befördert den sozialen Raum in eine soziale Kommunikationskugel und stellt so das soziale Geschehen in den Mittelpunkt, dass unsere Zukunft prägt und neu ermöglicht als würde es tatsächlich schon existieren und der Wandel bereits realisiert sein. Zeit hat in diesem Raum keine Qualität, durch das gemeinsame Sein, die Verköstigung durch Essen und Getränke profitieren wir optimal. Soziale, kulturelle und wirtschaftliche Anliegen werden so in den Blickpunkt gerückt und Menschen mit gemeinsamen Interessen und Lösungsinitiativen bekommen so Rückenwind.  Die Gestaltungsbedingungen sind einfach: der Raum, die Menschen- Habitat der sozialen Identifikation und Partizipation.  Der Vertrauensraum wird zum Interaktions- und Rückzugsraum für neue Gedanken. Vertrautheit und Sicherheit sind die Beschleuniger, Erfahrungen des Mitbestimmens und Mitgestaltens machen sich breit und bestimmen die Gruppenidentifikation. Der verfügbare soziale Raum wird als weit und sozial dicht interpretiert und erweitert damit den Zukunftsbewältigungsspielraum.  Von den Salonteilnehmern wird viel Energie und Toleranz abverlangt, geerntet wird in dem sich der Einzelne freier fühlt und Privatheit und Entwicklung im Raum gleichermaßen stattfinden kann. Die Einheit des Mannigfaltigen wird spürbar und schafft eine situative Bedingung für das gemeinsame Wachsen.

    Literatur 

    Gassner S.  (2008) Direkte Partizipation, Gruppenarbeit und die Auswirkungen auf das Individuum. Ruhr-Universität Bochum, Fakultät für Sozialwissenschaft, Sektion für Soziologie, Bochum

    Hubbard, B. M. (1998). Conscious Evolution: Awakening the Power of Our Social Potential. Novato, CA: New World Library (See chp. 11 on AI).

    Laloux F. (2015)  Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit

    Pfläging N. (2015) Komplexithoden: Clevere Wege zur (Wieder)Belebung von Unternehmen und Arbeit in Komplexität

    Scharmer C. U. (2014) Theorie U: Von der Zukunft her führen: Presencing als soziale Technik

    Autorenvita

    Mag. Ursula della Schiava-Winkler Ihre Leidenschaft ist es, Personen, Teams und Organisationen zu beflügeln, co-creative Prozesse zu unterstützen und so Cultural Change und Mindsetveränderungen zu ermöglichen. In Resonanz zu sein mit dem Gegenüber bedeutet für sie Entwicklung, Freude und kraftvolle Energie. Sie designt gerne Organisationen und glaubt an das Leben und Arbeiten im Hier und Jetzt. Emphatisch, partizipativ und  transformativ gestaltet sie im „wir“ so innovativ Neues in und für die Welt. Seit 2015 ist sie Salonière im Wiener Salon für Zukunft.

    Weitere Informationen erhalten Sie von  Ursula della Schiava-Winkler per Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 sowie +43/664/1012768

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  • CoachingNow & ConsultingONDEMAND

    CoachingNow & ConsultingONDEMAND

    Sie kennen das – manchmal läuft im Leben alles perfekt und nach Plan – fast wie in einem Märchen. Das Leben ist aber manchmal auch ein Abenteuer und stellt uns vor Herausforderungen, die manchmal leichter und dann wieder schwieriger zu meistern sind. Das Team von Frau Ursula della Schiava Winkler steht Ihnen genau dann mit Rat und Tat zur Seite und ist für Sie da –ganz im Vertrauen.

    So funktionierts. Sie wählen ob Sie mit uns telefonisch, per Video oder Chat in Verbindung sein möchten, Sie führen mit dem Coach ein Erstgespräch um die Herangehensweise, Ihr Anliegen und ihre Zielsetzung  und den Rhythmus der Coachingintervalle festzulegen. (Die erste viertel Stunde ist  kostenlos). Wir unterstützen Sie auch jetzt intensiv – mit virtuellen Coachings, Beratungen oder Sparring, wenden dabei genauso wie vor Ort praxistaugliche Tools und Methoden an (virtuell und doch persönlich) – sind wir erreichbar. Das Gespräch wird nach jeder Beratung automatisch abgerechnet. Bereit? Wir sind es und freuen uns auf Sie.

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  • From Brodcast to Sharecast- Die Psychologie der Shareeconomy

    From Brodcast to Sharecast- Die Psychologie der Shareeconomy

    Laut einer Studie von Brian Brett, die die Motivation des Teilhabens untersucht, wird klar das „Sharen“ nichts Neues ist und warum es immer beliebter wird.

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  • Dschungelprüfung

    Dschungelprüfung

    Karrierefit. Spitzensportler tun es. Führungskräfte sowieso. Coaching boomt! Welche Methode ist die richtige für Sie? Was leistet ein Coach? und wie entkommt man Gurus & Geschäftemachern, Birgit Brieber auf dem Weg durch den Coaching-Dschungel

    wi04_job_Coaching

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  • NormCore- 08/15 ist das neue Ziel: _ Hardcore NORMAL_Das Normale wird die Norm

    NormCore- 08/15 ist das neue Ziel: _ Hardcore NORMAL_Das Normale wird die Norm

    Normcore als Manifest wurde von den New Xorker Künstlerkollektiv K-Hole kreiert und verortet den YOUTH Mode, der sich in einer Generation zeigt, die weder Rebellen noch Individualisten sind. Dieser Code zeigt sich jenseits von cool oder uncool K- Hole beschreibt „Übrig bleibe ein Unterschied an technologischen Fertigkeiten zur Feststellung des Alters sowie ein Zwang zur Uniformierung, in dem jeder Einzelne als Platzhalter für seine ganze Generation agieren muss. Damit müsse nun jedoch Schluss sein: Eine „alterslos“ gewordene Jugend verlange nun ihre Emanzipation. Weil „besonders zu sein“ mehr Kraft denn je erfordere, bedeute Freiheit nun das Gegenteil von zur Schau gestelltem Individualismus.“

     

    Worum es jetzt geht, ist der Entschluss, sich dem Zwang zum Nonkonformismus zu verweigern, das Bedürfnis, dazuzugehören (statt sich abzusetzen), ein Lebensgefühl, dem an „Empathie und Vernetzung“ gelegen sei, die Entscheidung für ein Leben in Freiheit.  –“das neue Normal“, wie es die „New York Times“ nannte, und es zeigt sich: gesund und umweltverträglich, zurückhaltend, tolerant und alles in allem einigermaßen hübsch.

    Hipster wollen zwar auch irgendwie «normal» angezogen sein, haben aber immer die Pose der Ironie drauf, also mit der bewusst inszenierten Hässlichkeit.Hipster wollen auffallen allerdings tun sie es inzwischen natürlich kaum noch, weil sie inzwischen fast überall sind.

    Normcore-Menschen haben diese Idee aufgegeben. Die ganze Mode, all die schnellen Trends, dieses immer dabei sein zu müssen das ist ihnen zu viel geworden und sie haben sich ausgeklinkt. Eigenartig ist, dass dies in einer Zeit passiert, in der es so viel modisches Angebot wie nie gibt. Es ist also eine Art Backlash, die Leute sind überfüttert mit Style und wenden sich ab.

    Normcore ist ein Zustand, aber kein schöner. Und es ist sicher auch ein Warnsignal an die Lifestyle-Branche, die mit ihrem überdrehten Tempo den Draht zu den Leuten verloren hat. Dass diese Normcore-Menschen einfach abschalten und nicht mal mehr rebellieren, so wie früher die Hippies oder Punks, das ist eine bedenkliche Sache.

    Normcore wird als Reaktion der Kunden interpretiert, die sich wegen der Übersättigung durch immer kurzfristigere Veränderungen der Modetrends von der Mode überhaupt abwenden.

    Normcore zu sein bedeutet, eine gemeinsame Basis mit jedem zu haben, mit dem du zusammen bist, egal ob es deine Großmutter oder Rihanna ist.“

    Die Menschen ist nach Jahren des Anderssein-Wollen nun auf der Suche nach dem Normalen und Unaufgeregten. Langweilig? Nein, unverkrampft und normal.

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    Bobo: Erfunden hat den Begriff „Bourgeoise Bohemien“ der „New York Times“-Kolumnist David Brooks im Jahr 2000. In seinem Buch „Bobos in Paradise“ schrieb er über die „Konservativen in Jeans“ als Menschen der Oberschicht, die beruflich erfolgreich sind und eine nonkonformistische Haltung haben. Bei ihnen würde sich das Denken der Hippies und der unternehmerische Geist der Yuppies verbinden. Bobos seien Idealisten mit Hang zu sanftem Materialismus, korrekt und kreativ.

    Hipster sind die jüngeren Geschwister der Bobos. Der Begriff ist seit 2010 in aller Munde und wird meist etwas spöttisch gebraucht für Menschen, die zwar szenebewusst sind, aber den Mainstream verweigern. Typisch ist das Mischen verschiedener Stile – etwa Hardcore Punk und Emotional Hardcore (Emo). Erkennbar sind sie an: Flanellhemden, übergroßen Hornbrillen, engen Hosen, Jute- oder Stoffbeuteln und einer Strickmütze.

    Yuppie steht für das englische „young urban professional“. So bezeichnete man in den 1980er- Jahren junge, karrierebewusste Erwachsene der städtischen oberen Mittelschicht. Auch der Boom der Computerbranche und später jener der New Economy der 1990er-Jahre setzte diesen Trend fort.

    Nerd: Auch dieser Begriff kommt aus dem Englischen und steht für Fachidiot, Sonderling oder Außenseiter. Ähnlich wie der Geek sind damit Menschen gemeint, die sich besonders für Computer, Technik oder Wissenschaft interessieren oder sehr intelligent sind. Während der Begriff ursprünglich negativ konnotiert war, ist er heute weit verbreitet und wird durchaus als selbstironische Eigenbezeichnung gesehen.

    Yetties sind die ungewaschenen, naturnahen Hipster. Damit gemeint sind vor allem Männer, die sich besonders naturnah geben und gern strubbeliges Haar und einen dichten Bart tragen. Hygiene ist nicht unbedingt groß angeschrieben.

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  • Erfahrungswissen stärkt die Innovationskraft

    Erfahrungswissen stärkt die Innovationskraft

    Anerkennen was es ist- Erfahrungswissen

    Erfahrungswissen gilt als Form des Handlungswissens – einerseits mitteilbar, anderseits implizit- also silent. Praktisch, theoretisch oder im Zusammenhang mit dem Erfassen der Wirkzusammenhänge bildet es die Grundlage beim Lösen eines Problems nicht nur in-the- box zu denken, sondern auch unkonventionelle Wege zum Ziel zu erkennen. Angereichert durch viele Situationen mit unterschiedlichen Anforderungen kommt die Kreation ins Spiel. Gespielt mit der Wahrnehmungs- und Umgangserfahrung, die durch Ereignisse mit der Betroffene bereits vertraut ist und so gleichzeitig Risiken, Fehler und Fehlleistungen umgangen werden. Komplexe sinnliche Wahrnehmung, rasches intuitives Subtiles und differenziertes Erfassen der gegenwärtigen Situation und die Selektion von Lösungsmöglichkeiten über den Abgleich mit und die Weiterentwicklung von bereits vorhandenen Wegen stellen zentrale Spezifika erfahrungsgeleiteten Wissen dar.

    Erfahrungswissen als Lernpotential

    Erfahrungswissen besteht Großteils aus schweigendem Wissen, das überwiegend nicht oder nicht ausreichend thematisiert und verbalisiert wird und jedenfalls in der Regel unmittelbar handlungsgebunden ist. Es kann also nur bedingt explizit transformiert werden. Stellt man gemischte Teams zusammen passiert quasi selbstorganisiert ein immanentes, eigenaktives, gleichsam diffundierendes Lernen.

     

    ANERKENNUNG UND WEITERGABE VON ERFAHRUNGSWISSEN

    Wissens- und Kompetenzwanderungen- entdecken-erfahren-erleben

    Wissens- und Kompetenzwanderungen erzeugen eine Möglichkeit bei erfahrungsbasierten Kompetenzen um implizite Formen von Wissen handelt und deren Aneignung nicht über formalisierte Kanäle erfolgen kann. Die Techniken werden gemischt wie eine Wanderung durch einen thematischen Schwerpunkt in Form eines MOOC aufgebaut, fachliche Kurzvorträgen wechseln sich mit virale Mitmachaktionen, Experimenten sowie Slidepräsentationen, Wissensquiz, Webinaren mit anschließendem Dialog ab. Die gezielte Organisation einer solchen Wissens- oder Kompetenzwanderung im Unternehmen ist selbstorganisiert aufgebaut.

     

    Wissenstransfer um Relevantes von Unwichtigem zu trennen und neue Lösungswege zu entdecken

    Ein gezielter moderierter, mitgefilmter und dokumentierter Wissenstransfer kann zum Beispiel im Rahmen von eigens definierten engeren Beziehungen von Erfahrenen und „Anfängern“ erfolgen. Entweder in Form von Tandem-Bildung, wobei im Rahmen von Gruppenarbeit oder auch außerhalb, Tandems bestehend aus einem/r erfahrenen und einem/r jungen Teammitglied gebildet werden. So kann ein zentraler Bestandteil des sog. Erfahrungswissens einerseits die  detaillierte Kenntnisse praktischer Gegebenheiten oder die Anwendung von Erfahrungen, die in der Vergangenheit angesammelt wurden, erfragt werden und so werden Aspekt des „Erfahrens“ bzw. des „Erfahrung-Machens“ sichtbar und spürbar gemacht. Das Besondere am Wissenstransfer beruht demnach auf einer besonderen Methode der Auseinandersetzung mit konkreten Gegebenheiten, und zwar sowohl was deren Erkenntnis als auch was den praktischen Umgang hiermit betrifft.

    Wissensdialog als positiver Katalysator einsetzen

    Sensibles soziales Erfahrungswissen wird im Generationendialog ausgetauscht, dadurch wird ein Gespür für soziale Beziehungen und die Unterschiede zwischen Personen, ihrer Rollen, der unterschiedlichen Subkulturen zur Verbesserung des sozialen Klimas  und Akzeptanz der unterschiedlichen Sichtweisen erreicht. Vertrauenskultur und generelle Verhaltenserwartungen dienen so eine sozial befriedigende Umgangsweisen und Austauschbeziehungen im Betrieb zu realisieren (gegenseitige Achtung und Anerkennung, Balance von Bedürfnissen, Ansprüchen, Zumutungen).

    Wissensfelder der Organisation ermitteln

    Intime Kenntnis der informellen Organisationswege und –kanäle und Abgleichung mit formalen Organisationsregeln werden in diesem Bereich analysiert und mit den Organisationsmitgliedern hinsichtlich souveränes Meistern von unerwartet auftretender org. Tagesprobleme wie z.B. Materialengpässe, Zusatzaufträge, Umstoßen der Prioritäten im Tagesablauf in Szenarienformaten diskutiert. Damit können eventuelle Schwachstellen im Voraus gewittert werden, situationsgerechtes Improvisieren ermöglich werden und so ein flexibler, effizienter Umgang mit Zielkonflikten sensibilisiert werden.

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  • Wissenscoaching: damit Wissen teilen, Wissen vermehren wird

    Wissenscoaching: damit Wissen teilen, Wissen vermehren wird

    Unter Wissenscoaching versteht man das bewusste Schaffen einer positiven Atmosphäre sowie einer emotionalen Gestimmtheit (vgl. Affektlogik, Ciompi) zur Nutzung von individuellem Wissen und bisher nicht zugänglichen Wissensterritorien. Die Förderung des Austausches, des Transfers und der Reflexion von Wissenszugängen, die noch nicht bewusst sind, beim Einzelnen, im Team und in Großgruppen des Unternehmens steht zum Zwecke des Aufbaues einer Wissenskultur im Vordergrund.

    Der größte weiße Fleck auf der Landkarte unseres Wissens ist immer noch das weite Land der menschlichen Seele und der noch ungehobene Wissensschatz. Und es ist sicher vernünftig, sich nur mit einer guten Ausrüstung auf diese Forschungsreise zu begeben.

    Expeditionsausstatter auf unserem Weg sind die neuen Denker, auch Wissensmanager genannt, mit neuen, gezielt einzusetzenden Technologien, ebenso wie die professionellen Seelenforscher. Auf die Reise mit ihnen sollte man sich frohen Mutes begeben, denn ein hohes Maß an innerer und äußerer Freiheit, einen weiteren Horizont und mehr Wissen über sich selbst kann jeder brauchen.

    Im Wissenscoaching wird bewusst darauf geachtet, dass eine positive Atmosphäre zur Gewinnung, zur Reflexion und schließlich zum Transfer von Wissen gestaltet wird. Damit werden Barrieren, die dem Thema Wissensaustausch hinderlich sind, wie etwa Machtfaktoren, konkret ausgeschalten.

    Hierarchien, die Wissen filtern, werden durch Interventionen an den Druckpunkten des Systems aufgezeigt und letztlich durch erhöhten Informationsfluss aufgelockert.

    Die Ängste vor persönlichen Nachteilen durch Teilen des Wissens oder bei der Weitergabe werden konkret angesprochen und so beseitigt. Die Dokumentation und die Verteilung von Wissen werden sowohl im individuellen Lernen als auch in Gruppen und durch organisationales Lernen trainiert.

    Der professionelle Umgang mit der Ressource Wissen erfordert viel Gespür. Ziel ist es, dieses zu stärken, zu verfeinern, auszubauen, zu verändern oder zu verwerfen.

    Imitationslernen, Identifikationslernen, Beobachtungslernen und Lernen durch Vorbilder sowie andere Lernformen werden aktiviert. Der Ausdruck Halbwertzeit des Wissens gibt die Größenordnung wieder, wie lange einmal erlernte Kenntnisse Gültigkeit haben oder, im umgekehrten Sinn, wie schnell vermittelte Kenntnisse und erlerntes Können an Attraktivität verlieren. Es zeigt sich, dass manuell-fachliche Kenntnisse verhältnismäßig schnell veralten und somit lebenslanges kognitives Lernen und Wissensaneignung immer wichtiger wird.

    Traditionellerweise konzentrieren wir uns im Management auf Statik, Einzelheiten, Regeln, Gesetze, Zustände und Gleichgewicht während im Wissenszeitalter die Parameter Dynamik, Beziehung, Vergessen, Chaos, Neuerfinden, Muster, dynamisches Wissen und Wandel immer wichtiger werden.

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  • Gut und sicher Mitarbeitergespräche führen

    Gut und sicher Mitarbeitergespräche führen

    Mitarbeitergespräche gehören zu den wichtigsten Führungsinstrumenten. Aber gerade sie bereiten vielen Führungskräften Probleme und frustrieren Mitarbeiter mehr als sie zur Motivation und Zufriedenheit beitragen. Aber nur schon einige wenige Regeln wie die folgenden tragen dazu bei, Mitarbeitergespräche erfolgreich, zielführend und motivierend zu gestalten.

    Nicht den Menschen, sondern die Leistung beurteilen Eine wichtige Grundregel für die Beurteilung lautet, dass nicht der Mensch beurteilt wird, sondern immer nur seine Leistung und sein Verhalten. Eine Beurteilung des Menschen steht weder dem Vorgesetzten noch dem Unternehmen zu. Die Beurteilung hat sich auf die Aspekte zu beschränken, für die ein Mitarbeiter eingestellt ist und entlöhnt wird. Dies muss auch im Gespräch zum Ausdruck kommen: „Sie arbeiten ungenau und unkonzentriert“ zielt pauschalisierend auf den Menschen, wogegen die Aussage „Ihre letzte Terminplanung enthielt leider einige Fehler, welche nach meinen Beobachtungen und Vermutungen die Folge von Unkonzentriertheit sein könnten. Wie sehen Sie das?“ die Sache betrifft und dem Mitarbeiter Raum für seine Sicht der Dinge lässt.

    Schon Kritik muss den Glauben an die Verbesserung enthalten Wenn dies gelingt, sind die Akzeptanz einer Kritik und die Chancen einer Leistungsverbesserung um vieles höher, da der damit zum Ausdruck kommende Glaube an die Fähigkeiten des Mitarbeiters und seine Bereitschaft zur Leistungsverbesserung auch den Ehrgeiz anspricht. Ist also beispielsweise die Termineinhaltung ein häufiges Problem, so ist die Aussage „Sie müssen sich bewusst sein, dass Ihre Terminverspätungen in der Spedition oft zu Stress führen. Da Sie aber auf Ihrem Gebiet ein routinierter Experte sind und ja auch die neue Software hervorragend beherrschen, sollten Sie diese Schwäche eigentlich problemlos beheben können“.

    Was ist veränderbar und was nicht Dies ist eine zentrale Überlegung, die wesentlich zu konstruktiven Beurteilungsgesprächen beiträgt. Nicht veränderbare Mängel können wegen fehlender Ausbildung bestehen (ohne Buchhaltungsgrundlagen kann eine Sekretärin sich auch in einfachen Buchungen nicht verbessern) oder durch stark ausgeprägte Persönlichkeitseigenschaften (ein eher chaotischer, sich auf das „big picture“ orientierender Mitarbeiter kann sehr kreativ sein, aber Detailfehler in Statistiken eher nicht zuverlässig feststellen). Veränderbarkeit und Einflussnahme müssen schon bei der Gesprächsvorbereitung analyisiert und nachher auch klar auseinandergehalten und kommuniziert werden.

    Humor kann Wunder bewirken Humor in einem Gespräch bewirkt viel. Man kann einen Sachverhalt von einer humoristischen Seite her angehen, zum Gesprächsthema ein lustiges Erlebnis schildern, eine Prise Selbstironie einbringen oder einer Situation als Ganzes überraschenden und unerwarteten Humor abgewinnen, indem man sie von einer weniger ernsten Seite betrachtet. Humor lockert auf, schafft Nähe, entkrampft festgefahrene Gesprächssituationen, baut Ängste ab und zeugt von Souveränität.

    Deshalb ist Humor ein starkes, wirksames und sehr empfehlenswertes Mittel für Mitarbeitergespräche – die Selbstironie kommt dabei übrigens besonders gut an und schafft starke Sympathien. Er sollte jedoch echt, der Situation und dem Mitarbeiter angepasst und dosiert eingesetzt werden. Zu vermeiden ist auch seichter, schwer verständlicher oder niveauloser Humor oder gar Zynismus, der auf Kosten anderer geht.

    Präzise und klar kommunizieren Es ist erstaunlich, wie vielen Menschen es schwerfällt, genau, präzise, klar und konkret zu sprechen und zu informieren. Dies verunsichert dann gerade in Mitarbeitergesprächen oft, führt zu Missverständnissen, lässt den Mitarbeiter ratlos zurück und hinterlässt mehr Fragen als Antworten. Wie möchten Sie informiert werden – wie im ersten oder wie im zweiten Beispiel? Erstes Beispiel: „Wir sollten nächstens darüber sprechen, wie wir dieses Problem in den Griff bekommen.“ Zweites Beispiel: „Die schlagartige Zunahme der Kundenreklamationen um beinahe 10 % ist alarmierend. An unserer nächsten Wochenbesprechung am kommenden Montag müssen wir die Gründe analysieren und Massnahmen ergreifen, was wir dagegen tun können.“ Wer präzise kommuniziert, schafft nicht nur mehr Klarheit, sondern wirkt auch kompetenter, handlungsorientierter und selbstbewusster.

    Beispiele und Geschichten bleiben haften Wer Fakteninformationen mit lebendigen, interessanten und anschaulichen Geschichten und Beispielen vermittelt oder diese in solche verpackt, wird besser verstanden, erzielt mehr Aufmerksamkeit und erhöht das Erinnerungsvermögen. Es sind vor allem die witzigen und ungewöhnlichen Geschichten, die Emotionen wachrufen und an die man sich besonders gut erinnert. Am besten lernen Menschen aus der Verallgemeinerung von Beispielen und Geschichten. Diese Art der Kommunikation lockert auch Stimmungen auf, bewirkt Sympathie und positive Gefühle.

    Schlüsselbegriffe aufnehmen und verwenden Der eine Mitarbeiter nennt es Idee, der Vorgesetzte Strategie und ein weiterer den Schlüssel zum Erfolg. Oder auch Begriffe wie Profit, Ertragsstärke und das „Verdienen“ lassen unterschiedliche Einstellungen vermuten. Begriffe und Wortwahl sind Zeichen von Grundhaltungen, Denkwelten und Lebenswerten. Je nach Gesprächsthema sind in der Wortwahl und Ausdrucksweise auch Unterschiede in Herkunft, Bildung, Ausdrucksvermögen, Fachwissen und Intelligenz erkennbar oder zeigen, wie vertraut oder fremd jemand mit dem Sachgebiet oder Gesprächsthema allgemein ist. Man schafft in einem Gespräch Gemeinsamkeit und Übereinstimmung und wird vom Gegenüber besser verstanden, wenn man seine Begriffe übernimmt, vor allem, wenn es sich um „Lieblingsbegriffe“ handelt, die oft benutzt werden. Die Angleichung an die „Begriffswelt“ von Mitarbeitern verbessert die Kommunikation.

    Auch auf andere Standpunkte und Sichtweisen eingehen Jeder Mensch hat – von seinem Standpunkt aus – recht: Statt andere missionieren zu wollen, auf dem eigenen Standpunkt zu beharren und diesen anderen aufzwingen zu wollen, müssen Führungskräfte in der Lage sein, andere Standpunkte klären und verstehen zu können. Dies heisst ganz einfach, auf den anderen einzugehen und zuzuhören. Andere Standpunkte klären heisst auch, sie wertzuschätzen, Vor- und Nachteile abzuwägen, sie in Betracht zu ziehen, sie zuweilen gar anzunehmen und als besser als den eigenen zu betrachten. Dies schafft ausserordentlich viel Vertrauen, fördert das Selbstvertrauen des Mitarbeiters und zeigt glaubwürdig, dass man ihn ernst nimmt und seine Vorschläge und Fähigkeiten respektiert und aufnimmt.

    Erwartungen klar und konstruktiv formulieren Emotional intelligente Kritik ist nicht nur sachlich und konstruktiv, sondern hilft Mitarbeitern bei Kritikgesprächen auch, zu wissen, wie es nun weitergeht. Dazu gehören Informationen, auf welche Weise bei welcher Aufgabe bis wann eine Verbesserung erfolgen soll und wie diese gemeinsam erkannt, überprüft und besprochen werden kann. Solche Erwartungsformulierungen sollten auch die Zuversicht in die Lösung des Problems und die Würdigung der Fähigkeiten des Mitarbeiters enthalten, dazu in der Lage zu sein, da dies zur Umsetzung motiviert und das Selbstvertrauen stärkt. Ein Beispiel einer solchen Erwartungsformulierung: „Ich würde es sehr begrüssen, wenn sie inskünftig an Sitzungen mehr auf andere Argumente eingehen und die Kritik ihrer Kollegen respektieren und wertschätzen würden. So würden Ihre nämlich oft wertvollen Inputs auch wesentlich mehr auf Gehör stoßen“.

    Zu kritischem Feedback ermuntern und auffordern Nur die wenigsten Mitarbeiter äussern ihre Frustrationen und Unzufriedenheit gegenüber Vorgesetzten deutlich und offen. Stattdessen wird lieber am Kopierer gelästert, hinter verschlossenen Bürotüren getratscht oder die Faust im Sack gemacht. Dies liegt oft genauso an der mangelnden Courage und Offenheit von Mitarbeitern zur Kritik wie auch an der fehlenden Bereitschaft Vorgesetzter, an Kritik interessiert zu sein, diese zu akzeptieren und Mitarbeiter zur Kritik aufzufordern.

    Fordern Sie Ihre Mitarbeiter deshalb immer wieder auf, kritisch zu sein, zu sagen, was ihnen nicht passt, was sie stört oder was sie wann weshalb gekränkt hat. Ein offenes und kritisches Feedback hilft Ihnen gerade als neue und noch unerfahrene Führungskraft, Fehler zu korrigieren und sich mangelhafter Verhaltensweisen bewusst zu werden. Darüber hinaus beweisen Sie Vertrauen in die Urteilsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter, zeigen Interesse an deren Meinung und Kritik und signalisieren, dass Ihnen gute Beziehungen wichtig sind. Allerdings entstehen diese Offenheit und der Mut von Mitarbeitern, Sie auf Unzulänglichkeiten und Fehler aufmerksam zu machen, nicht von heute auf morgen, sondern müssen erarbeitet werden. Einige konkrete Möglichkeiten sind:

    • Auf Verhaltensveränderungen sofort reagieren und Gründe erfragen
    • Bei Kritik sich explizit bedanken und Fehler erkennbar korrigieren
    • Courage, Offenheit und Sensibilität loben und anerkennen
    • An Meetings zuweilen solche Kritik thematisieren und akzeptieren
    • Bei schlechten Teamstimmungen ganzes Team darauf ansprechen
    • Bei selber erkanntem Fehlverhalten sofort dazu stehen und erklären
    • Allenfalls eine anonyme oder offene Klagemauer einrichten
    • Die Grösse haben, sich zu entschuldigen und zu Fehlern zu stehen

     

  • Arbeitswelt wir kommen- die Antworten der Generation Y

    ·     Digital Natives und Digital Immigrants sehen ihre künftige Arbeitswelt anders. Sie erzählen von Ihren Erwartungen hinsichtlich Jobangeboten, ihrem künftigen Arbeitgeber, der richtigen Jobauswahl, ihre Vorgehensweisen hinsichtlich digitaler Bewerbung und ihrem Recruitmentprozess. In mehreren World Cafés konnten die TeilnehmerInnen intensiv über ihre Erwartungshaltungen diskutieren.  „Bei den Digital Natives kommt es zu einer Subjektivierung der Arbeit. Arbeit soll in ihren Augen Spaß machen und dient der Entfaltung eigener Qualifikationen und Begabungen“.

    http://www.youtube.com/watch?v=p0PtrbJ6vN0

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  • Ich will wissen, was mir Coaching bringt

    … ein Beitrag von Mareike Steger in Wienerin/JOB

    ich will_coaching

  • Mitarbeitergespräche leicht gemacht

    Mitarbeitergespräche leicht gemacht

    Die Seminarbeschreibung mit Anmeldeabschnitt als pdf. Dokument:

    Profil_mitarbeitergesprächleichtgemacht

    Mitarbeitergespräche erfolgreich führen zu können, muss heute zu den sozialen Kernkompetenzen jeder Führungskraft gezählt werden.

    • Eine Führungskraft, die dies nicht beherrscht, kann ihren schwierigen Auftrag, Mitarbeiter zur Erreichung von Zielen zu führen, nicht ausführen. Die Folgen sind dann nicht nur mangelnde Effektivität und geringe Motivation der Mitarbeiter, sondern auch ein Verfall der Vorbildfunktion, der Glaubwürdigkeit und damit auch der persönlichen Autorität der Führungskraft.
    •  Vorgesetzte und Mitarbeiter müssen immer wieder in ihren Mitarbeitergesprächen unterschiedliche Standpunkte abklären, Entscheidungen weitergeben oder entgegennehmen, Beurteilung,  Anerkennung und Kritik ausdrücken.
    • Ebenso ist der reibungslose Informationsfluss ein wichtiger Führungsaspekt.

    NUTZEN:

    Verbesserung des Gesprächsverhaltens und gezielter Einsatz der Gesprächsführung. Die Teilnehmer vertiefen und erweitern ihr Führungswissen durch Kenntnisse und Fertigkeiten aus den Bereichen Verhalten und Kommunikation. Sie lernen und üben den gezielten Einsatz des Gesprächs als Führungsmittel. Ihr Verhalten in schwierigen Gesprächssituationen (Kritik-, Beurteilungs-, Personalauswahl-, Motivationsgespräch) wird sicherer.

    ZIELGRUPPE:

    Führungskräfte mit disziplinärer Personalverantwortung;

    Führungskräfte von Projektteams.

    INHALTE:

    Der Umgang mit dem Gespräch als Führungsmittel will gelernt und geübt sein. Jemand, der als guter „Gesprächsführer“ gilt, wird respektiert, häufig bewundert. Er schafft es, schwierige Situationen im Gespräch zu entschärfen, im Gespräch Konflikte zu lösen, Mitarbeiter und Kollegen mitzureißen. Das Mitarbeitergespräch in allen seinen Erscheinungsformen prägt den Führungsalltag.

    Welches Unternehmen kann sich dies eigentlich leisten? Gesprächsführung ist eine Kunst, allerdings eine, die man erlernen und verbessern kann. Das vielerorts und auch öffentlich praktizierte Dummdeutsch und die Gesprächskultur in der Politik, in Schulen und Universitäten, in Wirtschaftsunternehmen und Behörden sollten als Aufforderung verstanden werden, es besser zu machen. Geführt wird mit dem Wort.

    Führungsinstrumente bewusst einsetzen:

    • Motivation, Anerkennung  und Kritik im Mitarbeitergespräch, gekonnt Rückmeldung formulieren
    • Autoritätsverlust durch mangelnde Gesprächskompetenz
    • Information und Kommunikation als Fach- und als Führungsaufgabe
    • Theoretische und praktische Grundlagen der Gesprächsführung
    • Botschaften im Gespräch: Verbale und nonverbale Kommunikation
    • Gesprächsaufbau und Gesprächstechniken

     

    Führungsverhalten verbessern:

    • Unzweckmäßige und schädliche Verhaltensweisen im Gespräch
    • Ängste überwinden und Sicherheit im Auftreten gewinnen
    • Selbstdarstellung und Verhalten im Gespräch verbessern

    Typische Fehler im Gespräch:

    • Kommunikationsbedingte Führungsfehler und Führungskonflikte
    • Zuhörtechniken Fragetechniken und Gesprächssteuerung
    • Schwierige Gesprächssituationen meistern
    • Umsetzung in die Praxis

    TERMINE

    Wien:

    Mo, 4.10./ Di, 5.10.21 jeweils von 9:00 – 17:00 Uhr

    Mo, 2.5./ Di, 3.5.22 jeweils von 9:00 – 17:00 Uhr

    Berlin:

    Mo, 15.11./ Di, 16.11.21 jeweils von 9:00 – 17:00 Uhr

    Mo, 27.6./ Di, 28.6.22 jeweils von 9:00 – 17:00 Uhr

    Kosten:

    Die Kosten für das Modul betragen € 880,– exkl. Mwst pro Teilnehmer in Wien, in Restösterreich, in Deutschland € € 980,– exkl. Mwst oder als intern durch geführtes Training der vereinbarte Tagessatz. Näheres auch zu unseren AGB´s Hier geht’s  

    Zur Anmeldung

    Interne Termine auf Anfrage.

    Weitere Informationen erhalten Sie von Ursula della Schiava-Winkler per Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 sowie +43/664/1012768.

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