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Schlagwort: Ursula della Schiava-Winkler

  • 20 Perspektiven einer neuen Arbeits- und Organisationskultur für 2020

    20 Perspektiven einer neuen Arbeits- und Organisationskultur für 2020

    Die Arbeitswelt dreht sich immer schneller: Technologische Disruption, turbulente Märkte und eine Arbeitskultur, die im radikalen Wandel begriffen ist.  Digitale Transformation, die Arbeitnehmer und Organisationen unabhängig von Büroplätzen und Anwesenheitszeiten verankert. Sharingkultur, die traditionelles Besitzdenken in Frage stellt und Wertehaltungen, die nach mehr gesunder Arbeit rufen, sind nur einige Aspekte.

    Das Jahresende gibt uns die Möglichkeit, innezuhalten – und auf das große Ganze zu blicken.  Welche Arbeitstrends, welche Themen und Entwicklungen, welche Ideen werden uns im kommenden Jahr beschäftigen? Gemeinsam mit Experten aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln haben wir einige Thesen und Umsetzungsvorschläge erarbeitet, die uns die Neuerfindung der Arbeitswelt 2020 erleichtern. Die Keyfacts unter dem Motto Arbeitanders, die wir in unterschiedlichen Diskussionsformaten nach der Veröffentlichung unseres Buches Der Wandel des Arbeitsmarktes- der Mensch im Mittelpunkt und Erarbeitung unserer Interventionen gesammelt haben, als Impulse für 2020 hier im Überblick:

    1. Große Veränderungen beginnen oft im Kleinen
    2. Neue Technologien kommen und gehen, doch jede beeinflusst die Art und Weise, wie wir heute und in Zukunft arbeiten werden.
    3. Es wird ernst in Sachen SDG Ziele (globale Ziele nachhaltiger Entwicklung) für die Unternehmen
    4. Sie können ihre Aufgaben erledigen, wo Sie oder ihr Kunde möchte
    5. Permanent Beta – Arbeit als permanente Metamorphose – Fehler machen und daraus Lernen zulassen
    6. Diverse Teams sind nachgewiesenermaßen wirtschaftlich erfolgreicher und innovativer und wir brauchen sie daher
    7. Transformation beginnt im Inneren und deswegen bei jedem Einzelnen
    8. Die Unternehmenskultur zu verändern, heißt Verhalten verändern
    9. 2020 wird das Jahr sein, in dem sich auch die konservativsten Unternehmen offener mit ihren eigenen flexibles Arbeitsmodellen positionieren
    10. Auch das WHO Motto „Wir investieren in die Gesundheit, in das Wirtschaftswachstum und in die Gleichberechtigung von Frauen“ zeigt uns den Zug zur gesunden Arbeit auf
    11. Die Zebras sind im Vormarsch. Zebras sind Startups, die sich auf die Lösung bestehender Probleme konzentrieren und statt auf exponentielles Wachstum und auf Nachhaltigkeit und langfristige Profitabilität setzen
    12. Einhörner und Zebras. Im Kern geht es um den Wert für den Kunden und danach um Geschäftsmodelle, die diesen Wert rentabel und profitabel transportieren können
    13. Die Geschwindigkeit steigt, das macht uns gleichzeitig erfolgreicher, wenn wir uns der Organisationsresilienz und der persönlichen Resilienz widmen
    14. Bildung wird zentral. Die Arbeitsweltveränderung bekommt einen Fokus, das lebenslange Lernen, um unsere Arbeitsgesellschaft für den technologischen Fortschritt zu wappnen, auch. Für die MitarbeiterInnen erhöht sich dadurch schließlich auch ihr Wert am Arbeitsmarkt
    15. Immer mehr Unternehmen lassen sich auf das Konzept der 4-Tage-Woche ein, resultierend weniger Stress und gestiegene Produktivität
    16. Digitalisierung trifft Empathie
    17. Shareholder value und Stakeholder value gehen Hand in Hand
    18. Ob und wie Gesichtserkennung auch in Unternehmen (Mitarbeiter, Marketing) künftig eingesetzt wird, ist eines der bestimmenden Themen im Jahr 2020.
    19. Die Geschwindigkeit erhöht sich weiter. Speed lohnt sich nicht nur kurz- und langfristig für die Leistung von Unternehmen, sondern fördert auch das Wohlergeben der Mitarbeitenden und wird zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden.
    20. Der Trend geht ganz klar hin zu einer agilen aber vor allem zu einer am Menschen orientierten Arbeitswelt

    Alle Diskussionen waren von einer Grundforderung getragen: Für die meisten Punkte erfordert es eine tiefgreifende Veränderung von inneren Überzeugungen, Werten, Gewohnheiten, Meinungen, und Interventionen, um diesen Change und die Angst vor dem Neuen und Unbekannten zu meistern,  das viel Vertrauen benötigt.  Ein hohes Niveau an Vertrauen im Team, Flow und digital Flow im Team bereiten den Boden dafür auf. Alle Teammitglieder können ihre Fähigkeiten zum Ausdruck bringen und erkennen den Wert ihres Beitrages. Im Zustand des Flows – hier unterstützen Fokuszeiten und Speed hacks – steigen Konzentration und Fokus, herausragende Ergebnisse entstehen, ohne dass es sich nach harter Arbeit anfühlt.

    Dabei ist Führung immer noch wichtig, mit dem richtigen Mix aus Fördern und Fordern. Gelernt wird in eigenen Führungslernsprints eine neue Art des Führens. Psychologische Sicherheit zu geben, ist dabei das oberste Prinzip der Führungsarbeit, um Arbeit anders zu gestalten.  Fehlerkultur statt Fehlervermeidung, das Team versteht sich als safe place to fail. Auch darauf achtet der Teamleiter mit Vehemenz. Ist das Entstehen von Flow in Präsenzteams schon eine Herausforderung, geht es auch in virtuellen Teams um Präsenz. Das Erstellen einer Team-Charta, in der die Spielregeln für die virtuelle Zusammenarbeit festgelegt werden, und eine hohe Disziplin, diese dann auch einzuhalten, erhöhen die Chancen auf Flow und liefern die gewünschte Innovationskraft und Produktivität. Für völlig neu zusammengestellte Teams – präsenten und umso mehr virtuellen – ist der Zusammenhang zwischen Vertrauen und Selbstvertrauen zentral und bildet die Voraussetzungen für Kreativität und Lösungsfindung im Team, sowie der transparente Umgang mit unterschiedlichen Arbeitsstilen. Sie befähigen das Team im Voraus, bevor es noch um die sachlichen Projektziele geht. Die werden dann mehr oder weniger von selbst nicht nur erreicht, sondern sogar übertroffen. Beim Start stellen wir immer wieder Widerstand fest, vor allem Fachexperten und Führungskräfte halten das für eine „Habt Euch alle lieb“-Vereinbarung, einen Nichtangriffspakt. Das Gegenteil ist der Fall. Mit dem gestärkten Vertrauen im Team werden konstruktive Kritik, auch Selbstkritik, und die schon angesprochene Fehlerkultur erst möglich, nur ohne die üblichen Verletzungen und Kränkungen, Schuldzuweisungen und Rechtfertigungen. Das überrascht die anfänglichen Kritiker immer am meisten.

    Um eine neue Arbeitskultur und Organisationskultur zu schaffen, braucht es gezielte Interventionen, um die bisherigen Routinen zu brechen. Dazu kreieren wir analoge/digitale Arbeitserlebnisse und Interventionen, die es leicht ermöglichen neue Arbeitsmodelle und Zusammenarbeitswirkweisen kennen zu lernen und zukunftssichere Mitarbeiter- und Kundenbeziehungen, sowie Mensch-Maschineninteraktionen zu leben, die Nutzen schaffen. Wir durchbrechen Silo-Denken und entdecken immer wieder, welches Momentum in jeder Aufgabe steckt, wenn man sie transdisziplinär und neu angeht.

    Dass optimieren analoger und digitaler Mitarbeitertouchpoints und implementieren sukzessiver neuer Arbeitsformate stärkt die Kollaboration. Wir wagen Experimente, erschließen neue Arbeitsmöglichkeiten, erhöhen damit die Geschwindigkeit und arbeiten anders.

    Autoren: Ursula della Schiava-Winkler, Klaus Pollhammer, näheres unter www.arbeitanders.com

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  • Interventionen und Konzepte für eine zukunftsfähige Unternehmenskultur Agil – digital – kooperativ #Arbeitanders #Digitalisierung #Chance #Zuversicht

    Das Etikette „agil“ gilt es zu füllen, die Digitalisierung zu nutzen. Damit der steigender Volatilität der Märkte und in der Folge steigender Kundenabsprungsraten, der gefühlten oder tatsächlichen Unfähigkeit, langfristige Planungen und Strategien aufzustellen, begegnet werden kann, muss sich die Organisation an die hochdifferenzierten Wirtschaft und Gesellschaft flexibel anpassen. Agilität hat das Ziel, ein Unternehmen schnell (re)aktionsfähig auf Veränderungen am Markt zu machen. Die Time-to-market für neue Produkte, Produktservice oder Dienstleistungen soll massiv gesenkt, die Produktivität und gleichzeitig die Qualität gesteigert werden. Agilität von Menschen und Prozessen mit Mitarbeitern, die immer wieder mal ihre Komfortzone durch gezielte Interventionen verlassen und sich auf neues einlassen, ist dazu nötig. Klare Ursache-Wirkungszusammenhänge erkennt die Datenanalyse und wirkt gegen die zunehmende Unsicherheit und stärkt die Entscheidungskraft .All dies erfordert ein anderes Arbeiten. #arbeitanders.

    Gemeinsam mit den Teilnehmern des Praxisforum Digitalisierung diskutieren @Klaus Pollhammer und @Ursula della Schiava-Winkler wie sich klassische Hierarchien künftig wandeln, wie Unternehmens- und Führungskultur mit Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität plus Vertrauen sich verändern. Ein Teil dieser Agilität ist es auch, Mitarbeiter positiv

    ihren Skills zu stärken.

    Insgesamt sind zukunftsfähige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefordert, die folgenden Kompetenzen zu entwickeln bzw. zu stärken. Upskilling: In allen bestehenden Jobs müssen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darin geschult werden, die zur Verfügung stehenden (neuen) Technologien einzusetzen und anzuwenden. Dazu ist die Einschulung in digitale Tools und Methoden notwendig. Digital reskilling: Durch die Digitalisierung entstehen neue Anforderungen an die Arbeit, an die Zusammenarbeit sowie an die Entwicklung von Prozessen, Produkten und Services. Auch hier sind neue Fähigkeiten zu vermitteln. Human reskilling: Da sich die gesamte Arbeitswelt verändert, benötigen Organisationen Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich gegenseitig auf Veränderungen vorbereiten, sich austauschen sowie zum Lernen und zum Entwickeln neuer Fähigkeiten motivieren. Deshalb ist ein erweitertes Einfühlungsvermögen sowohl im Innenverhältnis eines Betriebs als auch im Umgang mit Kundinnen und Kunden sowie Lieferanten oder Zulieferern nötig. Um sich auf neue digitale Angebote einzulassen und diese nutzbar zu machen, ist ebenso ein vertrauensvoller Umgang miteinander erforderlich. Metaskills: Selbstorganisation, Führungs-, Anpassungs- und Teamfähigkeit sowie Kreativität sind grundsätzlich wichtig, weil lebenslanges Lernen und die Fähigkeit, sich auf berufliche Veränderungen einzulassen, im Zeitalter der Digitalisierung immer wichtiger werden.

    Mittels 48 gezielte Interventionen können diese Skills durch individuelle Lernreise, die bei jedem anders aussieht, nachgereift werden. Dabei werden digitales Selbstassessment eingesetzt, Skillmaps erstellt, Lern-Sessions durchlaufen um den Mitarbeiter personalisiert, spielerisch, analog oder digital Lerninhalte anwendbar aufzubereiten. Durch die minimalinvasiven Interventionen kann dies auch ohne große Budgets gelingen.

    Wie dies in der analogen oder verwöhnten Organisation aussieht, haben wir grafisch dargestellt. Basierend auf dem VOPA Prinzip, also mit transparenter Kommunikation, erhöhten Entscheidungsfreiheit, interativem Lernen, konsequentem Wissenstransfer, interdisziplinärer Teamkollaboration , Verstärkung des autonomem Arbeiten und der Eigenverantwortung mit klaren Zwischenzielen, die rückgemeldet werden, wird das Arbeitsverhalten durch stetiges Lernen korrigierbar. Das Selbstvertrauen aller wird gestärkt und Führung bekommt so neue Aufgaben im Rahmen Transformationsdynamik.

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    Um dies zu erreichen, kreieren wir analoge/digitale Arbeitserlebnisse und Interventionen, die es leicht ermöglichen neue Arbeitsmodelle und Zusammenarbeitswirkweisen kennen zu lernen und zukunftssichere Mitarbeiter- und Kundenbeziehungen, sowie Mensch-Maschineninteraktionen zu leben, die Nutzen schaffen. Wir durchbrechen Silo-Denken und entdecken immer wieder, welches Momentum in jeder Aufgabe steckt, wenn man sie transdisziplinär und neu angeht. Wir optimieren analoge und digitalen Mitarbeitertouchpoints und implementieren damit sukzessive neue Arbeitsformate und stärken die Kollaboration. Wir wagen Experimente, erschließen neue Arbeitsmöglichkeiten, erhöhen die Geschwindigkeit und arbeiten anders. #Arbeitanders #Demographieberatung #UrsuladellaSchiava-Winkler #Philipp Brunner #KlausPollhammer

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  • Buchpräsentation Arbeitswelt im Wandel

    Buchpräsentation Arbeitswelt im Wandel

    Arbeit anders. Plädoyer für eine zukunftsfähige Unternehmenskultur: agil – digital – kooperativ

    Wird sich die zukünftige Arbeitswelt an den Bedürfnissen der Menschen oder an der Funktionslogik von Maschinen orientieren? Wie werden Arbeitsqualität, Lebensqualität und Gesundheit zukünftig zusammenhängen? Fungiert der Strukturwandel der Arbeitsmärkte als Jobmotor – oder müssen wir uns vor einem dramatischen Abbau von Arbeitsplätzen fürchten? Welche Rahmenbedingungen werden das Arbeiten in der Zukunft beeinflussen – und wie muss die Politik diese Bedingungen vorausschauend gestalten? Wie können zukunftsfähige Führungskräfte für eine agile, digitale und kooperative Unternehmenskultur sorgen – und was kann eine empathische und partizipative Organisationsberatung dazu beitragen?

    Auf diese und viele weitere prospektiven Fragen werden wir in der Buchpräsentation eingehen und damit zeigen, dass es viel mehr Gründe für Zuversicht als für Zukunftsangst gibt.

    Anmeldung unter : https://www.eventbrite.de/e/buchprasentation-die-arbeitswelt-im-wandel-der-mensch-im-mittelpunkt-tickets-60114389758

    #ArbeitsweltimWandel #agil#Lebensqualität #Arbeitsqualität #Gesundheit #Strukturwandel #Zukunftsforschung #futureofwork #newwork #Arbeitsmarkt #ZukunftderOrganisationsberatung #SFU #ReinhardPopp

  • Die Arbeitswelt im Wandel! Der Mensch im Mittelpunkt? Perspektiven für Deutschland und Österreich

    Die Arbeitswelt im Wandel! Der Mensch im Mittelpunkt? Perspektiven für Deutschland und Österreich

    Wird sich die zukünftige Arbeitswelt an den Bedürfnissen der Menschen oder an der Funktionslogik von Maschinen orientieren? Wie werden Arbeitsqualität, Lebensqualität und Gesundheit zukünftig zusammenhängen? Fungiert der Strukturwandel der Arbeitsmärkte als Jobmotor – oder müssen wir uns vor einem dramatischen Abbau von Arbeitsplätzen fürchten? Welche Rahmenbedingungen werden das Arbeiten in der Zukunft beeinflussen – und wie muss die Politik diese Bedingungen vorausschauend gestalten? Wie können zukunftsfähige Führungskräfte für eine agile, digitale und kooperative Unternehmenskultur sorgen – und was kann eine empathische und partizipative Organisationsberatung dazu beitragen? Auf diese und viele weitere prospektiven Fragen werden in dem Sammelband aus der Sicht der sozial- und humanwissenschaftlichen Zukunftsforschung, der Psychologie, der Psychotherapiewissenschaft und der Volkswirtschaftslehre klare und allgemein verständliche Antworten gegeben. Dabei zeigt sich, dass es viel mehr Gründe für Zuversicht als für Zukunftsangst gibt.

    https://www.waxmann.com/waxmann-buecher/?tx_p2waxmann_pi2%5bbuchnr%5d=3956&tx_p2waxmann_pi2%5baction%5d=show

  • Reflexion beim Problemlösen

    Reflexion beim Problemlösen

    Reflexion beim Problemlösen

    Nicht immer brauchen wir Distanz, Raum und Zeit zum Reflektieren, manchmal erfordert es Reflexion mitten im Verlauf einer Handlung, so beim Problemlösen. Hier wird der Reflexionsrahmen durch das Momente der Überraschung, des Scheiterns oder auch nur der situativen Unzufriedenheit, weil ein bisher gewohnter und bewährter routinemäßiger Lösungsweg nicht zum Zeil führt, eröffnet.   Durch diesen Musterbruch erfolgt ein experimentierendes Handeln, dass begleitet ist durch eine beobachtende Selbstreflexion.

    Es ist ein vorsichtiges Handeln. Es trennt das Denken nicht vom Tun. Durch die Reflexion ergibt sich ein sicheres Netz in der Entscheidungsfindung und ermöglicht daher für uns ein besseres Aushalten der ungewissen Praxis.  Diese Form der Selbstreflexion gibt Selbstvertrauen fürs Experimentieren, fürs Ausprobieren neuer Lösungen und neuartige disruptive Zugänge. (reflection in action).

    Um das Experiment zu wiederholen oder in eine Routine überzuführen, passiert ein weiterer Reflexionsschritt. Einerseits über den Handlungsvollzug und anderseits um die Metaebene der Analyse und kritischen Betrachtung der neue Möglichkeiten zu ermöglichen. Diese Form der Analyse, Darstellung, Mitteilung, Reorganisation und Optimierung der Handlung eröffnet nun einen Reflexionsraum, ein entsprechendes Time-out im Interesse der Bewältigung des Veränderungsprozessen und zur Bestätigung der gelungenen neuen Handlungspraxis. (reflection on action). Erst dadurch wird es möglich diese neue Routine explizit kommunizierbar zu machen, an Teamkollegen weiterzuvermitteln oder als neue Idee/neuen Prozess zu beschreiben.

    Um in Zukunft gut handlungsfähig und agil zu sein, braucht es mehrere Reflexionsformate, um komplexe Situationen professionell bearbeiten zu können. Wissen in der Handlung als unbewusste Reflexionspraxis, Reflexion in der Handlung eingebettet als begleitende reflektierende Handlungsroutine und Reflexion über die Handlung sind dabei drei unterschiedliche Zugänge.  Organisationales Lernen braucht geübte Reflexionspraxis um singelelooplearning (etwas Bestimmtes lernen), doublelooplearning (etwas Bestimmtes besser effektiver lernen) und deutero learning (Lernen besser zu lernen also aus gemachten Erfahrungen (inklusive Fehlern) zu lernen und dieses Wissen in der Organisation zu speichern und weiterzugeben)

    Will man seine Reflexionskompetenz erhöhen, gilt es die Stufenleiter der Reflexivität übend zu besteigen. In der Basisstufe gibt es keine Reflexion und daraus folgend eine unwillkürliche automatisierte Reaktion in der Situation. Die erste Reflexionsstufe ist am ehesten mit dem Zustand des Flows zu beschreiben und zeichnet sich durch mentales Aufgehen in der Tätigkeit und in sich selbst ruhend auf sich bezogenes Tun aus. Im Flow findet kein Nachdenken statt, stattdessen eine hohe aktive Konzentration und ein ausgeschaltetes Zeitempfinden. Die nächste Reflexionsstufe ist gekennzeichnet durch analytisches Betrachten, Eigenschaften der handelnden Personen werden ohne Kontext katalogisiert und quasi in Schubladen eingeordnet. Diese Form der Reflexion ist zum Beispiel beim Training on the Job durchaus üblich, insbesondere dann wenn es davor keinerlei Erfahrung oder Hintergrund in dieser Tätigkeit gibt. Die dritte Stufe der Reflexion fokussiert auf die eigene Handlung.(was war der Ausgangspunkt, was soll erreicht werden, was ist die Zielsetzung und welche Dynamiken sind derzeit beobachtbar, sind die zentralen Fragestellungen mit dem Schwerpunkt auf den Prozess.) Dadurch wird die Handlung relativiert und die Suche nach möglichen Alternativen angestoßen und die Qualität des Handelns beurteilt. Die nächste Stufe der Reflexion ergänzt die reflektierenden Betrachtung um die Beziehung der beteiligten Personen  ergänzt um die eigener Annahmen, Interessen und Motive in unterschiedlichsten Handlungssituationen wird auch das empathische Hineinversetzen in andere und so Kooperation ermöglicht. Die nächste und damit fünfte Stufe der Reflexion ergänzt die Beobachtung der Abläufe, die Voraussetzung, die verschiedenen beteiligten Personen, Handlungsmethodiken und Handlungen, um die Zugehörigkeit der beteiligten zu verschiedenen Systemen, Abteilungen, Unternehmen und betrachtet damit das ganze handelnde System genauer. Auf der sechsten und vorletzten Reflexionsstufe geraten die komplexen Phänomene Selbstorganisation und Kultur in den reflektierenden Blick: Systeme und Subsysteme mitsamt ihren zugehörigen Komponenten und Zwecksetzungen lassen ein Gesamtsystem und dessen jeweilige Untereinheiten zu einem fragilen und komplexen Gebilde werden, das sich selbst immer wieder neu austariert und damit keinen stabilen Beobachtungsrahmen ergibt. Das System ist in Veränderung und beobachtende Reflexion zeichnet Verläufe, Bewertungen und Beobachtungen werden im Sinne der konstruierten Wahrheit hinterfragt und die Intention der Bedeutung beleuchtet. Die letzte Stufe der Reflexion fügt die Vernetzungen als Beobachtungsradar dazu. Sie differenziert und untersucht die allen Beziehungsmustern zugrundeliegenden jeweiligen Voraussetzungen und versucht, die unterschiedlichen, auch individuellen Perspektiven der verschiedenen Akteure offen zu legen. Damit werden Handlungsmotive und -gründe expliziert, die einem bestimmten Standpunkt, der dem Gesamtsystem gegenüber eingenommen wird, zugrundeliegen. Dies inkludiert Gegenstände, Verfahren und Prozesse, die auf bestimmte Sachzwänge und auf solche Faktoren verweisen, die Handlungsspielräume beschneiden. Das reflexive Interesse gilt auf dieser Ebene den komplexesten Fragen der Vernetzung verschiedener Bereiche einer Organisation, mitsamt (Selbst)Organisationsprozessen, einwirkenden Kräften, Aktionen und Reaktionen, Informationen, Verarbeitungsprozessen, Umgebungsvariablen, Fehlerhaftigkeiten, Wünschen und Zwecken, Anpassungen und Abweichungen, Bewertungen, Kommunikationen, Kooperationen, Funktionen, Anforderungen und Grenzen, Vernetzungen und letztlich mitsamt der Reaktion des Gesamtsystems selbst. (vgl. dazu Reflexionsstufentheorie Martin Hartmanns)

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  • Empathie spielt eine große Rolle

    Empathie spielt eine große Rolle

    Gerade bei der Kommunikation im digitalen Bereich spielt Empathie eine wichtige Rolle. Jeder in diesem Bereich Tätige sollte sich deshalb regelmäßig in seine Mitarbeiter, Kollegen; Lieferanten und Kunden – in sein gesamtes Umfeld- hineinversetzen und seine Arbeit aus deren Perspektive betrachten können.

    Sein Umfeld auf unterschiedlichen Ebenen verstehen

    Wir kennen unterschiedliche Ebenen der Empathie, während die emotionale Empathie es ermöglicht das Gleiche wie andere Menschen zu empfinden, also emotional sensitiv dem anderen zu begegnen, ist die nächste Ebene nicht nur die Gefühlswelt zu erfassen, sondern auch die Gedanken und Absichten des anderen zu erkennen, zu verstehen und daraus Verhaltensschlüsse zu ziehen. Eine weitere und dritte Ebene der Empathie ist die soziale. Diese kann in komplexen Situationen, bei unterschiedlichen Kulturen, bei unterschiedlichen Bedürfnis- und Interessenslagen und mit stark diversen Personencharakteren ein Verständnis für soziale Kontexte, in und durch die Gefühle entstehen, erkennen um mit Offenheit und Respekt einander zu begegnen.

    Wissen, Verstehen, Wahrnehmen, Erleben und Verinnerlichen

    Empathie bedeutet die Resonanzfähigkeit, das Teilen und Verstehen von Gefühlslagen. Mitgefühl ist dagegen die Möglichkeit sich um den anderen zu kümmern und zu sorgen und damit eine wichtige Voraussetzung für gute Mitarbeiterführung und Kundenzufriedenheit. Empathische Mitarbeiterführung ist ein aktiver Prozess des einfühlenden Verstehens mit korrigierend, akzeptierend und wertschätzender Haltung einhergehend. Empathie fördert Motivation, Engagement und die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern und ist daher ein wesentlicher Bestandteil der Führungskompetenz und eine Voraussetzung für das Führen von selbstorganisierten Gruppen und Teams. Einfühlung ist also ein aktiver und kreativer Vorgang.

    Mitarbeiterzentriertes Führen und kundenzentriertes Arbeiten

    Empathisches Miteinander erfordert die Möglichkeit sich als Akteur fikitv in Geschichten, Themen, inneren Szenen hineinzuversetzen und entsprechend zu handeln und darüberhinaus den Standpunkt des anderen zu verstehen, also die Welt mit seinen Augen zu sehen und zu begreifen. Damit wird es möglich Sympathie zu erleben und die Gefühle des anderen nachvollziehen und so die nötige Betroffenheit zu erkennen und zu zeigen. Wie fühlt es sich an in dieser Situation als Mitarbeiter oder Kunde zu sein? Was braucht es im Hier und Jetzt? Indem man seine Arbeit aus der Umfeldperspektive betrachtet, fühlt man sich wie in ihrer Haut und Gedankenwelt eingebetet. Wir versuchen besser nachzuempfinden, was gerade Handlungsimpulse des Gegenübers sind. Dies gibt einem die Möglichkeit, realistische und quergedachte und doch klarer und authentischere Lösungen für Probleme zu finden, ganz im Gegensatz zu aufgesetzten oder manipulativem Verhalten, bei dem man eingelernt zum Gegenüber spricht und ein Ziel pusht.

    Daten stützen und erleichtern für viele die Empathie

    Hat man empfunden, was die Mitarbeiter oder Kunden empfinden werden, kann man Situationen so designen (Mitarbeiter- und Kundenprozesse zum Beispiel), die emotional ansprechen und die jeweiligen Bedürfnisse gut erfüllen.

    Die unbefriedigten Bedürfnisse unserer Umgebung sind die Lücken, die innovative Produkte, und wertvolle und nützliche Services schließen können. Dies geht am besten, wenn man sich ihnen mit Empathie und den dazu passenden, richtigen Daten und Empfindungen annähert. Dieses emotionale Erleben und zwischen den Datenzeilen mitlesen können, ermöglicht im digitalen Raum eine menschliche Begegnung. Dieses Wissen und Verständnis bietet ein weiteres Fenster in die Welt und ermöglicht, sich tiefer in sie hineinzudenken und so bessere Lösungen zu finden und zugleich einen positiven Beziehungsaufbau zu ermöglichen.

    Ist Empathie erlernbar?

    Psychologen, wie Arno Gruen und Carl Rogers, weisen auf eine angeborene nicht determinierte Empathiefähigkeit bereits bei Kleinkindern hin. Rupert Lay erforscht die frühkindliche Empathie und weist auf die Kommunikation und Grenzfindung anderer und eigener Grenzen hin. Im Laufe der ersten beiden Lebensjahre geht diese angeborene Fähigkeit allerdings verloren bzw. wird durch kulturelle Einflüsse entlernt. Im Training und Erlernen von Empathie kann auf diese roots of empathy aufgebaut werden und durch entsprechende Übungssettings und narrative Empathieszenarien das Verhalten rasch wieder adaptiert und eingelernt werden. ( Empathiechallenge).

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  • Mindfulness- Klarheit durch Achtsamkeit

    Mindfulness- Klarheit durch Achtsamkeit

    Bei Achtsamkeit sehen wir die Dinge klar differenziert und entdecken mögliche Verzerrungen. Wir werden uns bewusst, hören auf uns und schaden damit und dadurch auch anderen weniger. Es wächst durch den Umgang mit uns und anderen das Mitgefühl und das Verständnis für Unterschiede, für Interessen, für Bedürfnisse. Beobachten, fühlen, entschleunigen führt zur Offenheit und zu innerem Gleichgewicht.

    Beginnend im eigenen gelangen wir durch Loslassen in einen entspannten Modus. Wir erkennen, wie Emotionen, Impulse, Gedanken und Ideen in unserem Körper und Geist entstehen, aufsteigen und wieder verschwinden und manche auch wiederkehren und uns fesseln. Wohlwollen, aktives Zuhören und positive Sprache ermöglicht Güte und schafft Perspektive. Muster, die als Gewohnheiten nicht gut für uns sind, Wertungen, Entwertungen und Erwartungen und Zuschreibungen fallen weg und lenken den Blick auf den Fokus, das Wichtige. Innehalten bringt uns die Möglichkeit zur Reflexion und zum Lernen. Das Dringlichste ist nicht das Wesentlichste. Unwichtiges geht verloren und verbraucht daher keine Energie. Wir gehen in diesem Sinne sehr ressourcenschonend mit uns um und kommen zur Ruhe. In dieser Zentriertheit finden Herz und Verstand, Fühlen, Handeln und Denken zueinander und beflügeln sich. Ruhe und fokussierte Zeit gewinnen Überhand.

    Durch dieses tiefe Verstehen, ist unser Weitblick geöffnet, unser Blick durch das Herz unterstützt und wir strahlen förmlich klar. Es geht darum dem Augenblick mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Im Augenblick präsent sein, Gelassenheit zu entwickeln und den Augenblick genießen. Im Hier und Jetzt. Wir geben Impulse ohne etwas zu erwarten und gleichzeitig strömt die Kraft, die die Umsetzung einleitet. Indem wir tief hinhören schaffen wir eine ruhige und aufnahmebereite Atmosphäre und Verbundenheit, in der Arbeit genauso wie im Privatleben. Es gilt den Siegel der Neutralität und Authentizität der in sich ruhenden eigenen Resonanz zu leben. Neben Bewegungsfreiheit, Freiheit für Gedanken und Aufmerksamkeit werden Ruhe, Privatsphäre und Entspannung zum größten Luxus.

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  • Mit neuer Führungsmethodik punkten

    Profil_mitneuerfeuhrungsmethodikpunkten.doc

    FOCUS UND ZIELE:

    Führen im digitalen Zeitalter verknüpft sich untrennbar mit Partizipation, Austausch, Offenheit, Flexibilität, Kollaboration und Vertrauen. Laut neuester McKinsey-Studie sind Führungskräfte, Mitarbeiter und Teams, die digital zusammenarbeiten, produktiver. Ihre Unternehmen profitieren davon, erzielen höhere Gewinnmargen; ihre Kundenbeziehungen und ihr Kundenfokus sind im Vordergrund. Vorreiter sind Unternehmen im Bereich IT, Medien, Dienstleistungen sowie Finanzen. Klassische Industrien wie die Versorger, Wasser, Öl und Gas, Maschinenbau und Logistik rangieren im Mittelfeld des Digitalisierungsrankings von McKinsey, während eher lokale Branchen wie Gesundheit, Bau und Landwirtschaft ebenso wie die öffentliche Verwaltung kaum digitalisiert waren.

    Die Geschwindigkeit, in der Neues ausgehandelt, entwickelt und auf den Weg gebracht werden kann, sichert die Zukunft der Organisation. Themen, Projekte und neue Ideen nutzen, um für die Organisation als Ganzes zu lernen: Projekte müssen als mehr verstanden werden, als nur ein Vehikel für besondere Organisationsaufgabenstellungen zu sein. Sie nehmen immer Einfluss auf die Organisation und können als Veränderungsmotor genutzt werden. Die Wirkung und die Bewegung, die sie erzeugen, gilt es zu verstehen, zu nutzen und für die Organisation und die Menschen als Spielraum nutzbar zu machen. Damit das mittlere Management sich bewegen kann, braucht es ein neues Verständnis von der Führungsrolle und wie sich seine Spielräume und Verantwortung verändern. Raum für Neues geben, gleichzeitig aber eine gewisse Stabilität und Sicherheit entfalten, heißt sich dem neuen Paradigma der Change-Readiness und NEW Leadership zu öffnen.

    NUTZEN:

    Als Führungskraft Überraschungen, Transformation und Dynamiken leicht und locker einzubringen ermöglicht ihrem Team sich gut ins Spiel zu bringen.

    ZIELGRUPPE:

    Eigentümer, Unternehmer, Führungskräfte, junge Manager auf dem Weg zur Führungskraft und Projektmitarbeiter, die Transformationsprozessein Unternehmen steuern oder agil arbeiten.

    INHALTE:

    • Neue Räume für den Austausch von Wissen, Leistungen und Waren, für Kommunikation und Zusammenarbeit eröffnen
      • Produktivitätspotenziale im Team ausschöpfen
      • Kompromisslos die eigenen Strukturen und Gesetzmäßigkeiten hinterfragen und neu gestalten
      • Veränderungen ermöglichen, zulassen und freudig auslösen
    • Neues Führungsverhalten erproben
      • besser, einfacher, ressourcenschonender und deutlich gemeinschaftlicher Zusammenarbeiten
      • Experimentierraum 101 neue Führungsmethoden, neue Führungshaltung mit der Möglichkeit einer neuen Vernetzung und neuem Führungsverständnis
      • Die Stränge der Veränderung technisch und neues Führungshandeln zusammen zu denken und in Angriff zu nehmen.
    • Neue Führungsmethodik erobern 
      • 3 RRR Relate, repeat, reframe . A3. Agile Techniken. Aktives Zuhören. Appreciative inquiry. Art of hosting. Blue Oceans. Blueboard. Briges managing transitions. Business Model Canvas. Businessmodelinnovation. Cirkel. Codefest. Der Raum. Design Thinking. Dialog. Divergentes Denken. Dynamic Facilitation. Divergentes Denken.  Electronic Performance Monitoring + KPI’s. Emergenten change als Reise. Entscheidungsfreudig. Change Journey. Fear. Fearless Journey. Feedback. Flow. Fluxchange. Freischwebende Aufmerksamkeit. Führen im iFlow. Groupthinking. Hackathons. Improvisation. Improvisationsfähigkeit. Informelle Strukturarbeit. Inklusion. Innovationszeit. Intuition. Iteration. Jobenlargement, Jobenrichment, Jobrotation. Just in Time. Kaban. Kaizen. Kapselung. Kata. Kill you darling. Koalition für den Wandel. Kollaboration. Kollegiale Beratung. Konsent. Konsultativer Einzelentscheid. Kotters leading Change. Kraftfeldanalyse. Kulturbeobachtung. Kulturwandel. Lean Management. Lean Production. Leitblanken. Letzte Meile.Living Goals und MbO. Lösungsoffenheit Mentoring. Musterbrüche. Netzwerkorganisation. No magic – Methode. Organisationsdesigns. Open space. Organisationshygin. Pairing. Partizipation. Präferenzdiagnostik. Radikale Transparenz. Rapid Prototyping. Proactioncafe. Raum geben. Recruitingchallenge. Ressonanz/Energie/ Essenz. Rollen statt Stellen. Salon. Storytelling. Scrum. Selbstorganisation. Selbststeuerung. Situationspotential nutzen. Shunkwork. Slack. Soziale Dichte. Spielerische Kinderlogik. Strukturelle Kopplung. Swingende Produktion. Takt. Tandemgespräche. Teamkomposition. Temenos. Transparenz. Theorie Y. Theorie U. Veränderungstemperaturmessung. Vertrauen. Veto. Virtuelle Authentizität. Virtuelle Dialogführung, der fokussierte Dialog, der transformierte Dialog. Virtuelle Moderation. Wahrnehmungsstränge Stereotypen, Muster, Paradigmen, Dogmen. Wertschätzung. Wertstromanalyse. World Cafe. Zirkuläre Fragetechnik.
    • Schnell lernen, offen, flexibel und rasch auf die Marktlage reagieren können
      • Vertrauensräume schaffen, aber wie?
      • Fehler in Kauf nehmen und rasch zu Lösungen kommen.
      • Statt alte Muster wie Macht, Hierarchie etc. aufrecht zu erhalten, Führung gestalten mit agilen, kollaborativen Methoden, gepaart mit kontinuierlichem Lernen und Halt- und Sicherheit-Geben in eigenverantwortlichen, kleinen flexiblen Einheiten und tragfähige Visionen und Strategien bei deutlich erhöhter Veränderungsgeschwindigkeit up to date halten.
    • Welches Organisationssetup passt für uns?
      • Flachere und organischere Hierarchien und agile Strategiemethodik anbieten.
      • Geschäftsmodelle überprüfen und Disruptionen finden.
      • Sich den Herausforderungen mit Energie stellen und Innovationen anregen.
      • Probehandeln der Organisation auf dem Weg zur Zukunftsfähigkeit.
    • Digitale Reife stärken
      Erhöhen Sie Ihren Digitalisierungsquotienten
      Digitale Führungspraxis

    Das Seminar wird mit einem halbtägigen Trendwalk durch die wichtigsten Trends und Zukunftsherausforderungen angereichert.

    TERMINE:

    Wien:

    Mo, 27.12./ Di, 28.12.21 jeweils von 9:00 – 17:00 Uhr

    Mo, 27.6./ Di, 28.6.22 jeweils von 9:00 – 17:00 Uhr

    Berlin:

    Mo, 30.5./ Di, 31.5.22 jeweils von 9:00 – 17:00 Uhr

    Mo, 7.11./ Di, 8.11.22 jeweils von 9:00 – 17:00 Uhr

    KOSTEN:

    Die Kosten für das Modul betragen € 990,– exkl. Mwst pro Teilnehmer in Österreich, in Deutschland € 1190,– exkl. Mwst oder als intern durch geführtes Training der vereinbarte Tagessatz.

    Zur Anmeldung

    Weitere Informationen erhalten Sie von  Ursula della Schiava-Winkler per Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 sowie +43/664/1012768.

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  • Inner Leadership – der Weg zur Selbstorganisationsfähigkeit

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  • Design Thinking – Muster brechen, um Neues und Ungewöhnliches auszuprobieren

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