Neue Studie zum Thema Onlinecollaboration von Prof. Illik

Online Collaboration Verantwortung = denken + entscheiden + handeln

Eine gemeinsame Aufgabenorientierung entsteht im Allgemeinen nur dann, wenn die folgenden zwei Bedingungen erfüllt sind. Wenn das Team eine gemeinsame Aufgabe hat, für die es als Team die Verantwortung übernehmen kann. Wenn der Arbeitsablauf innerhalb des Teams von diesem selbst kontrolliert werden kann.

Denken, entscheiden, handeln

In echten Teams wird die Trennung zwischen denjenigen, die denken und entscheiden, und denen, die handeln, arbeiten und ausführen, aufgehoben. Neben die Einzelverantwortung treten unterstützende Beziehungen mit dem Bewusstsein der gemeinsamen Verantwortung für die gemeinsame Sache.

Durchführungsverantwortung

Echte Teams begnügen sich nicht damit, gemeinsame Entscheidungen zu fällen und die Verantwortung für die Durchführung einer Einzelperson zuzuweisen. Die Durchführungsverantwortung für eine gemeinsame Entscheidung ist bei einem echten Team immer eine gegenseitige, nicht eine individuelle. Echte Teamarbeit verkörpert einen intensiven Prozess, bei dem Synergien freigesetzt werden, so dass schließlich mehr entsteht, als aus der Summe der Einzelleistungen der beteiligten Mitglieder hervorgegangen wäre.

Softwaregestützter Prozess

Für unseren Beitrag hier bedeutet dies konkret, dass wir sehr stark daran interessiert sind, dass dieser für die gemeinsame Durchführungsverantwortung notwendige intensive Prozess der Kommunikation auch auf unterstützende Softwarewerkzeuge abgebildet werden kann. Inwiefern dies heute möglich ist, werden wir sehen.

Positive Effekte

Nun hat Teamarbeit verschiedene Effekte, die persönlicher, fachlicher und auch sozialer Natur sind. Und natürlich auch Effekte für das Unternehmen (organisatorisch-betriebswirtschaftliche Effekte)! Wir können an dieser Stelle nicht alle Effekte durchleuchten, wollen aber doch hervorheben, dass die Effekte für das Unternehmen überwiegend positiv sind. Wird die Teamarbeit richtig eingeführt und umgesetzt, so ist mit folgenden positiven Effekten zu rechnen:

• Kostensenkung: z.B. durch die Verlagerung von unterstützenden Sekundärfunktionen (z.B. Qualitätssicherung) in die produktiven Bereiche.

• Abbau von Schnittstellen: durch die Integration von Sekundärfunktionen (siehe oben: Qualitätssicherung) in die Gruppe können viele Entscheidungsprozesse gruppenintern stattfinden.

• Flexibilisierung: durch erweiterte Fähigkeiten und Kompetenzen können Abläufe, Prozessschritte und Prozesse flexibler und damit schneller gestaltet werden.

• Qualitätsverbesserung: ergibt sich durch die stärkere Identifikation mit den Produkten und Dienstleistungen.

• Innovation: dies ist jetzt nicht mehr nur ausschließliche Aufgabe von Planungsstäben.

• Verhaltenssteuerung: in der Gruppe kann das Verhalten einzelner Gruppenmitglieder wesentlich effizienter beeinflusst werden als in einer hierarchischen Organisation.

Soweit so gut. Einleuchtend? Sicher, wenn die Teammitglieder in der gleichen Lokation versammelt sind. Wie sieht es aber aus, wenn die Teammitglieder geographisch verteilt sind? Wenn es sich um virtuelle Teams handelt?

Literatur:

Ulich, Eberhard: „Arbeitspsychologie”. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2005, ISBN: 3-7281-2998-4

Kriz, Willy Chrisitan; Nöbauer, Brigitta: „Teamkompetenz. Konzepte, Trainigsmethoden, Praxis”. Verlag Vandenhoeck Ruprecht. Göttingen, 2006, ISBN: 3-525-46162-3

Prof. J. Anton Illik

Studie “Online Collaboration” der Ambit Informatik Ltd, 2009, Stuttgart.
Die Studie (Ausgabe 2010) hat 70 Seiten, kostet 130,-€ zzgl. MwSt und ist erhältlich durch Bestellung per eMail an: stuttgart@ambit.de; Subject “Online Collaboration 2010″.

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