ORGANISATIONEN entwickeln

Um das Eigenleben einer Organisation zu erfassen, reicht es nicht aus, nur das zu analysieren, was wir sehen, was wir hören oder in Leitbildern lesen. Vieles von dem, was die Identität eines Unternehmens ausmacht und sein Funktionieren wesentlich bestimmt, liegt dahinter verborgen. Wir finden es unterhalb der Oberfläche. Organisationen können sich dann gut entwickeln, wenn es gelingt, auch latente Merkmale zu Tage zu fördern, die den einzelnen Personen in einer Organisation oft nicht bewusst sind. Mit dieser Methode können wir zu dem Kern einer Organisation vorstoßen, also zu den Mustern, Regeln, Werten und Normen, die sein – immer einzigartiges – Eigenleben beschreiben. Wir haben erfahren, dass das, was wir zu Tage fördern und damit darstellbar und besprechbar machen, den MitgliederInnen eines Unternehmens eine neue Sicht auf ihre Organisation ermöglicht. Manches wird erklärlich, was bisher unverständlich war, Muster werden deutlich und in ihrer inneren Logik verstanden.

Sehnsucht nach Sicherheit

“Die Herausforderung, das Gewohnte, Erwünschte oder Liebgewonnene zu sichern, vor Rückschlägen zu bewahren, ist prinzipiell nicht lösbar: Vollkommene Sicherheit würde materielle Ressourcen erfordern, die es nicht gibt, vollkommene Sicherheit erstickt Erneuerung und Fortschritt, vollkommene Sicherheit setzt im Prinzip Voraussicht oder Berechenbarkeit voraus.

Schon der historische Übergang der Jäger- und Sammlerkultur und der Subsistenzwirtschaft zur Landwirtschaft “öffnete eine Risikospirale, in der ein gelungener Umgang mit Risiken in neue Risiken hineinführt. Die Reduktion eines spezifischen Risikos führt zu neuen Formen der Unsicherheit, welche ihrerseits weitere (riskante) Innovationen auslösen. Dieser Mechanismus schafft einen ständigen Innovationsdruck in Richtung auf die unaufhörliche Transformation komplexer Gesellschaften.”
(U. Müller – Herold)

Der Faktor Mensch – das Verhalten der Personen innerhalb der Organisation – wird als Teil eines in sich schlüssig agierenden Systems verstanden. Nutzen und Preis der eigenen Systemlogiken werden deutlich und können gegeneinander abgewogen werden. Die Menschen in der Organisation erhalten so ein Bild, mit dem sie auf eine besondere, neue und bisher nicht gesehene Weise arbeiten können.

HUMAN RESOURCES entwickeln

“Der einzige Mensch, der sich vernünftig benimmt, ist mein Schneider; er nimmt jedes Mal neu Maß, wenn er mich trifft, während alle anderen immer die alten Maßstäbe anlegen, in der Meinung, sie passten heute noch auf mich.”
– George Bernhard Shaw –

Das Problem der Modernisierung der Personalarbeit steht unter dem Druck des wissensbasierten Personalwettbewerbes. Praxisorientierte Personalarbeit setzt systematische, an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Personalmanagementprozesse voraus. Sichergestellt wird damit, dass die Summe der im Unternehmen zur Verfügung stehenden MitarbeiterInnen mit den benötigten Qualifikationen bzw. Leistungsanforderungen ausgestattet ist. Entsprechend der nötigen Personalressourcen wird damit die Überlebensfähigkeit garantiert. Wissen und Erfahrungen, Information und Kommunikation bilden das Rückgrat einer funktionierenden Personalarbeit. Entsprechend hoch sind auch die Erwartungen an das innerbetriebliche Personalmanagement.

PersonalmanagerIn zu sein heißt die Quellen des Wissens und die Prozesse des Lernens im Unternehmen zu kennen!

Hier einige Erfolgsfaktoren für die künftige Arbeit im Personalmanagement:

1. Stimmen Sie die Unternehmensstrategien und das strategische Personalmanagement aufeinander ab.
2. Stellen Sie das Personalmanagement als Businesspartner der Unternehmensführung und der einzelnen Unternehmensbereiche auf.
3. Gestalten Sie die externen und internen betrieblichen Sozialpartnerschaften.
4. Helfen Sie als kunden- und marktorientierte Dienstleistungsorganisation bei Identifikation und Entwicklung von flexiblen Mitarbeiterpotenzialen.
5. Schaffen Sie Mitarbeiterportale mit effizienten und transparenten Personalservices zur Personalbeschaffung und Personalbetreuung.
6. Führen und steuern Sie eine lernende Organisation.
7. Organisieren Sie Lernprozesse von der Berufsausbildung über die betrieblich-fachliche Qualifikation und Personalentwicklung bis zum (TOP) Management.
8. Schaffen Sie neue Formen des Miteinander- und Voneinander-Lernens.
9. Schaffen Sie ein ExpertInnencenter für das Management von Veränderungsprozessen und unterstützen Sie damit das Unternehmen bei der Gestaltung des permanenten Wandels.
10. Bestimmen Sie kritische Faktoren des Personalcontrollings in unterschiedlichen Personalfunktionen und schaffen Sie damit ein Wertschöpfungscenter Personal.

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