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  • 20 Perspektiven einer neuen Arbeits- und Organisationskultur für 2020

    20 Perspektiven einer neuen Arbeits- und Organisationskultur für 2020

    Die Arbeitswelt dreht sich immer schneller: Technologische Disruption, turbulente Märkte und eine Arbeitskultur, die im radikalen Wandel begriffen ist.  Digitale Transformation, die Arbeitnehmer und Organisationen unabhängig von Büroplätzen und Anwesenheitszeiten verankert. Sharingkultur, die traditionelles Besitzdenken in Frage stellt und Wertehaltungen, die nach mehr gesunder Arbeit rufen, sind nur einige Aspekte.

    Das Jahresende gibt uns die Möglichkeit, innezuhalten – und auf das große Ganze zu blicken.  Welche Arbeitstrends, welche Themen und Entwicklungen, welche Ideen werden uns im kommenden Jahr beschäftigen? Gemeinsam mit Experten aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln haben wir einige Thesen und Umsetzungsvorschläge erarbeitet, die uns die Neuerfindung der Arbeitswelt 2020 erleichtern. Die Keyfacts unter dem Motto Arbeitanders, die wir in unterschiedlichen Diskussionsformaten nach der Veröffentlichung unseres Buches Der Wandel des Arbeitsmarktes- der Mensch im Mittelpunkt und Erarbeitung unserer Interventionen gesammelt haben, als Impulse für 2020 hier im Überblick:

    1. Große Veränderungen beginnen oft im Kleinen
    2. Neue Technologien kommen und gehen, doch jede beeinflusst die Art und Weise, wie wir heute und in Zukunft arbeiten werden.
    3. Es wird ernst in Sachen SDG Ziele (globale Ziele nachhaltiger Entwicklung) für die Unternehmen
    4. Sie können ihre Aufgaben erledigen, wo Sie oder ihr Kunde möchte
    5. Permanent Beta – Arbeit als permanente Metamorphose – Fehler machen und daraus Lernen zulassen
    6. Diverse Teams sind nachgewiesenermaßen wirtschaftlich erfolgreicher und innovativer und wir brauchen sie daher
    7. Transformation beginnt im Inneren und deswegen bei jedem Einzelnen
    8. Die Unternehmenskultur zu verändern, heißt Verhalten verändern
    9. 2020 wird das Jahr sein, in dem sich auch die konservativsten Unternehmen offener mit ihren eigenen flexibles Arbeitsmodellen positionieren
    10. Auch das WHO Motto „Wir investieren in die Gesundheit, in das Wirtschaftswachstum und in die Gleichberechtigung von Frauen“ zeigt uns den Zug zur gesunden Arbeit auf
    11. Die Zebras sind im Vormarsch. Zebras sind Startups, die sich auf die Lösung bestehender Probleme konzentrieren und statt auf exponentielles Wachstum und auf Nachhaltigkeit und langfristige Profitabilität setzen
    12. Einhörner und Zebras. Im Kern geht es um den Wert für den Kunden und danach um Geschäftsmodelle, die diesen Wert rentabel und profitabel transportieren können
    13. Die Geschwindigkeit steigt, das macht uns gleichzeitig erfolgreicher, wenn wir uns der Organisationsresilienz und der persönlichen Resilienz widmen
    14. Bildung wird zentral. Die Arbeitsweltveränderung bekommt einen Fokus, das lebenslange Lernen, um unsere Arbeitsgesellschaft für den technologischen Fortschritt zu wappnen, auch. Für die MitarbeiterInnen erhöht sich dadurch schließlich auch ihr Wert am Arbeitsmarkt
    15. Immer mehr Unternehmen lassen sich auf das Konzept der 4-Tage-Woche ein, resultierend weniger Stress und gestiegene Produktivität
    16. Digitalisierung trifft Empathie
    17. Shareholder value und Stakeholder value gehen Hand in Hand
    18. Ob und wie Gesichtserkennung auch in Unternehmen (Mitarbeiter, Marketing) künftig eingesetzt wird, ist eines der bestimmenden Themen im Jahr 2020.
    19. Die Geschwindigkeit erhöht sich weiter. Speed lohnt sich nicht nur kurz- und langfristig für die Leistung von Unternehmen, sondern fördert auch das Wohlergeben der Mitarbeitenden und wird zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden.
    20. Der Trend geht ganz klar hin zu einer agilen aber vor allem zu einer am Menschen orientierten Arbeitswelt

    Alle Diskussionen waren von einer Grundforderung getragen: Für die meisten Punkte erfordert es eine tiefgreifende Veränderung von inneren Überzeugungen, Werten, Gewohnheiten, Meinungen, und Interventionen, um diesen Change und die Angst vor dem Neuen und Unbekannten zu meistern,  das viel Vertrauen benötigt.  Ein hohes Niveau an Vertrauen im Team, Flow und digital Flow im Team bereiten den Boden dafür auf. Alle Teammitglieder können ihre Fähigkeiten zum Ausdruck bringen und erkennen den Wert ihres Beitrages. Im Zustand des Flows – hier unterstützen Fokuszeiten und Speed hacks – steigen Konzentration und Fokus, herausragende Ergebnisse entstehen, ohne dass es sich nach harter Arbeit anfühlt.

    Dabei ist Führung immer noch wichtig, mit dem richtigen Mix aus Fördern und Fordern. Gelernt wird in eigenen Führungslernsprints eine neue Art des Führens. Psychologische Sicherheit zu geben, ist dabei das oberste Prinzip der Führungsarbeit, um Arbeit anders zu gestalten.  Fehlerkultur statt Fehlervermeidung, das Team versteht sich als safe place to fail. Auch darauf achtet der Teamleiter mit Vehemenz. Ist das Entstehen von Flow in Präsenzteams schon eine Herausforderung, geht es auch in virtuellen Teams um Präsenz. Das Erstellen einer Team-Charta, in der die Spielregeln für die virtuelle Zusammenarbeit festgelegt werden, und eine hohe Disziplin, diese dann auch einzuhalten, erhöhen die Chancen auf Flow und liefern die gewünschte Innovationskraft und Produktivität. Für völlig neu zusammengestellte Teams – präsenten und umso mehr virtuellen – ist der Zusammenhang zwischen Vertrauen und Selbstvertrauen zentral und bildet die Voraussetzungen für Kreativität und Lösungsfindung im Team, sowie der transparente Umgang mit unterschiedlichen Arbeitsstilen. Sie befähigen das Team im Voraus, bevor es noch um die sachlichen Projektziele geht. Die werden dann mehr oder weniger von selbst nicht nur erreicht, sondern sogar übertroffen. Beim Start stellen wir immer wieder Widerstand fest, vor allem Fachexperten und Führungskräfte halten das für eine „Habt Euch alle lieb“-Vereinbarung, einen Nichtangriffspakt. Das Gegenteil ist der Fall. Mit dem gestärkten Vertrauen im Team werden konstruktive Kritik, auch Selbstkritik, und die schon angesprochene Fehlerkultur erst möglich, nur ohne die üblichen Verletzungen und Kränkungen, Schuldzuweisungen und Rechtfertigungen. Das überrascht die anfänglichen Kritiker immer am meisten.

    Um eine neue Arbeitskultur und Organisationskultur zu schaffen, braucht es gezielte Interventionen, um die bisherigen Routinen zu brechen. Dazu kreieren wir analoge/digitale Arbeitserlebnisse und Interventionen, die es leicht ermöglichen neue Arbeitsmodelle und Zusammenarbeitswirkweisen kennen zu lernen und zukunftssichere Mitarbeiter- und Kundenbeziehungen, sowie Mensch-Maschineninteraktionen zu leben, die Nutzen schaffen. Wir durchbrechen Silo-Denken und entdecken immer wieder, welches Momentum in jeder Aufgabe steckt, wenn man sie transdisziplinär und neu angeht.

    Dass optimieren analoger und digitaler Mitarbeitertouchpoints und implementieren sukzessiver neuer Arbeitsformate stärkt die Kollaboration. Wir wagen Experimente, erschließen neue Arbeitsmöglichkeiten, erhöhen damit die Geschwindigkeit und arbeiten anders.

    Autoren: Ursula della Schiava-Winkler, Klaus Pollhammer, näheres unter www.arbeitanders.com

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  • Nur wenige sind mit Leib und Seele dabei, gehören Sie dazu?

    produktiv, Leistungsmotiv, KOntaktmotiv, KompetenzmotivAls zentraler Erfolgsfaktoren gelten meiner Meinung nach die intrinsische Motivation in der Arbeit. Nach Heckhausen gilt eine Handlung als intrinsisch motiviert, wenn Mittel(Handlung) und Zweck (Handlungsziel) thematisch übereinstimmt. Damit definiert Heckhausen die Übereinstimmung von Weg und Ziel, das heißt die Arbeit macht Spaß, weil die Lösungen und der Weg und das Thema interessant sind.

    Motive werden in verschiedene „Arten“ unterschieden, hauptsächlich spricht man von primären (physiologisch) und sekundären (gelernt) sowie von extrinsischen und intrinsischen Motiven. Primäre Motive sind von Geburt an vorhanden (z.B. Hunger, Durst), während die sekundären Motive eine Ableitung der primären darstellen und über das ganze Leben erlernt werden und sich ändern. Intrinsische Motive finden ihre Zufriedenstellung in der Arbeit selbst, d.h. je mehr eine Person Freude an einer bestimmten Verrichtung hat, desto produktiver ist sie. Die extrinsischen Motive können und werden nicht durch die Tätigkeit selbst befriedigt, vielmehr sind die Begleitumstände einer Tätigkeit diejenigen, die diese Art von Motiven entscheidend zufrieden stellen. In der Deutung von Motiven kann die Wirksamkeit sowohl auf einer unbewussten, als auch auf einer bewussten Ebene erfolgen. Aufgrund dessen werden sich diese subjektiven Werte bei einem Positiv – Empfinden als Ursache und Zielvorstellung widerspiegeln.

    „Allen Fortschritt verdanken wir den Unzufriedenen“ (Nietzsche)

    Bei einem Negativ- Empfinden ruft dies eine Abwehrreaktion hervor. Deshalb werden Motive immer wieder, aufgrund von Erfahrungen durch Erfolge oder Misserfolge, neu definiert. Damit ein Motiv zu einer zielgerichteten Handlung führt, muss neben einem inneren Spannungszustand (Ist- Zustand versus Soll-Zustand), dem Mangel, auch ein Anreiz der das vorhandene Motiv in Kraft setzt vorhanden sein. Wichtige Motive beim spaßvollen Arbeiten sind Leistungsmotiv, Kontaktmotiv, Kompetenzmotiv.

    Motivationsmodelle im Überblick
    – Erwartungs-Valenz-Modell von Vroom
    – Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg, Herzberg unterscheidet Hygienebedürfnis und Motivationsbedürfnis
    – Maslow (Maslowsche Bedürfnispyramide)
    – Springer KÖNNEN; DÜRFEN WOLLEN
    – Jobcharacteristicsmodell Hackman und Oldman, Arbeit, Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation
    – ERG Theorie von Alderfer

    Kombiniert mit dem Flowerleben, könnte Motivation und Spaß sich gut treffen.

    Flow bezeichnet im Wesentlichen ein holistisches, d.h. mehrere Komponenten umfassendes, Gefühl des völligen Aufgehens in einer Tätigkeit. Das Handeln wird als ein einheitliches „Fließen“ von einem Augenblick zum nächsten erlebt.

    Komponenten des Flows

    (1) Verschmelzen von Handlung und Bewusstsein: Die Person im Flow-Zustand ist sich nur der Handlung, nicht jedoch ihrer selbst als handelndes Subjekt bewusst. Ich und Handlung werden als Einheit erlebt. Der Kletterer fühlt sich als Teil des Felsens, der Schachspieler hat das Gefühl mit den Kräften auf dem Schachbrett eins zu werden.
    (2) Zentrierung der Aufmerksamkeit auf einen beschränkten Umweltausschnitt: Im Flow richtet sich die Aufmerksamkeit der Person ausschließlich auf die ausgeführte Tätigkeit. Andere Umweltreize gelangen kaum ins Bewusstsein. Die Aufmerksamkeit gilt nur der Gegenwart. Vergangenheit und Zukunft gibt es im Flow nur in sehr begrenztem Ausmaß.
    (3) Selbstvergessenheit: Im Zustand des Flow rücken Gedanken an die eigene Person völlig in den Hintergrund. Selbstzweifel, Sorgen, aber auch selbstwertsteigernde Kognitionen werden ausgeblendet. Gleichzeitig erhöht sich jedoch das Bewusstsein innerer, psychischer und körperlicher Vorgänge. Kletterer berichteten z. B. über eine verstärkte Wahrnehmung sonst unbewusster Muskelbewegungen. Selbstvergessenheit bedeutet daher nicht Verlust der Wahrnehmung innerer Vorgänge. Was im Flow in den Hintergrund rückt, ist vielmehr das Selbst als bewußt wahrgenommene Steuerungsinstanz.
    (4) Ausüben von Kontrolle über Handlung und Umwelt: Im Zustand des Flow denkt die Person nicht daran, dass ihr die Kontrolle über die gerade ausgeführte Tätigkeit entgleiten könnte. Vielmehr fühlt sie sich kraftvoll und leistungsfähig. Sie hat die Situation „im Griff“. (CSIKSZENTMIHALYI 1988b).

    Es liegt daher nahe anzunehmen, dass sich die Person im Zustand des Flow auf ihrem höchsten Leistungsniveau befindet. Es gilt aber auch nachfolgende Rahmenbedingungen im Unternehmen einzuhalten oder zu gestalten, damit sich Höchstleistung mit Spaß paaren kann:

    Die 16 Rahmenbedingungen für Spaß und Arbeit (Ursula della Schiava-Winkler)
    1. abwechslungsreiches Arbeiten
    2. Ganzheitlichkeit in der Aufgabenstellung
    3. Spaß macht das Arbeiten in der Gruppe
    4. Identitätsstiftende Arbeit
    5. Commitment mit Führung und Team
    6. Möglichkeit zur Selbstkoordination der Arbeit.
    7. Die eigenen Antreiber als Verstärker treffen
    8. Selbstbestimmung, Handlungs, Gestaltungs – und Entscheidungsfreiraum
    9. Lern- und Entwicklungsperspektiven
    10. Anforderungscharakter der Situation
    11. Ausgeglichene Motivatoren und Hygienefaktoren
    12. Grund- und Selbstbewertung der eigenen Tüchtigkeit
    13. Bestreben der Person, die eigenen Talente, Fähigkeiten und Potentiale so effektiv wie möglich einzusetzen
    14. Affekte des Stolzes
    15. Ergebnisorientierung und Belohnungsadäquates Führungs- und/oder Organisationsverhalten
    16. Atmosphäre, Stimmung und Enthusiasmus zu lassen

    Ziel muss bei der Arbeit mit Spaß muss es sein, die eigenen Antreiber kennen, diese als Verstärker zulassen und damit in der Arbeit aufgehen und Erfüllung zu finden.

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