Academy4socialskills

Ursula della Schiava-Winkler 21. July 2011

• Improvisation wird meist nur in der Malerei, der Musik und dem Theater als Kunst bezeichnet. Im Berufsleben wird Improvisiertes meist als minderwertig wahrgenommen.
• Dabei erleben gerade Führungskräfte immer wieder Situationen, in denen Improvisationstalent, Flexibilität und Entscheidungskraft gefordert werden.
• Wie in der Kunst geht es also darum, das eigene Instrument – den Körper, den Geist- gut zu kennen und zu wissen, in welchen Harmonien man sich bewegt, welches Ziel ein Bezugsrahmen zur Beurteilung der Möglichkeiten sein könnte.
• Zwischen Chaos und Erstarrung bietet die Kunst der Improvisation eine Möglichkeit, den Nutzen aus den vorhandenen Möglichkeiten im Moment ziehen zu können.
• Es braucht eine gute Wahrnehmung der eigenen Person und der Umgebung sowie das Spiel mit den Möglichkeiten innerhalb eines Rahmens. Komplexitätsreduktion und rasches Erfassen von Zusammenhängen sind ebenso erfolgskritisch.
• All diese grundlegenden Fähigkeiten und Fertigkeiten der Improvisationskunst sind erlernbar und können wie ein Muskel trainiert werden.

Flexibilität und Vielfalt

• Flexibilität erhöhen (Aktion- Reaktion, Rollenvielfalt, Kommunikation)
• Eigene Rollenvielfalt erweitern
• Fähigkeit, im Moment mit Unvorhergesehenem umzugehen, erhöhen
  Risikofreude und Fehlertoleranz
• Improvisation als etwas Kunstvolles erkennen und aufwerten
• Risikofreude und Entscheidungsfreudigkeit in ungewohnten Situationen reflektieren und erweitern
• Die Lust am Scheitern erleben

Lustvoller Umgang mit Unerwartetem

• In neuen Situationen Möglichkeiten erkennen
• Steuerung in ungewohnten Situationen erleben

Führung und Kommunikation

• Kommunikationsverhalten reflektieren und erweitern
• Zusammenspiel Individuum- Team in der Zielerreichung erleben, reflektieren und eigene Beiträge erweitern
• Experimentieren durch Improvisation

Methoden

• Theorie Input
• Arbeit an Fallbeispielen
• Einzel- und Gruppenübungen
• Reflexion zur Unterstützung beim Transfer in den Arbeitsalltag

• Ein Mix aus Theorie, Erleben und Reflexion ermöglicht es, die Improvisationskunst in den eigenen beruflichen Alltag einzubetten.
• Ein Grundprinzip in der Arbeit ist Offenheit, Humor und Lust am Entdecken gepaart mit Konzentration, Respekt und Fokus auf das Wesentliche.

WIEN: Mo, 12.03. / Di, 13.03.2012

• Improvisation wird meist nur in der Malerei, der Musik und dem Theater als Kunst bezeichnet. Im Berufsleben wird Improvisiertes meist als minderwertig wahrgenommen.
• Dabei erleben gerade Führungskräfte immer wieder Situationen, in denen Improvisationstalent, Flexibilität und Entscheidungskraft gefordert werden.
• Wie in der Kunst geht es also darum, das eigene Instrument – den Körper, den Geist- gut zu kennen und zu wissen, in welchen Harmonien man sich bewegt, welches Ziel ein Bezugsrahmen zur Beurteilung der Möglichkeiten sein könnte.
• Zwischen Chaos und Erstarrung bietet die Kunst der Improvisation eine Möglichkeit, den Nutzen aus den vorhandenen Möglichkeiten im Moment ziehen zu können.
• Es braucht eine gute Wahrnehmung der eigenen Person und der Umgebung sowie das Spiel mit den Möglichkeiten innerhalb eines Rahmens. Komplexitätsreduktion und rasches Erfassen von Zusammenhängen sind ebenso erfolgskritisch.
• All diese grundlegenden Fähigkeiten und Fertigkeiten der Improvisationskunst sind erlernbar und können wie ein Muskel trainiert werden.

Flexibilität und Vielfalt

• Flexibilität erhöhen (Aktion- Reaktion, Rollenvielfalt, Kommunikation)
• Eigene Rollenvielfalt erweitern
• Fähigkeit, im Moment mit Unvorhergesehenem umzugehen, erhöhen
  Risikofreude und Fehlertoleranz
• Improvisation als etwas Kunstvolles erkennen und aufwerten
• Risikofreude und Entscheidungsfreudigkeit in ungewohnten Situationen reflektieren und erweitern
• Die Lust am Scheitern erleben

Lustvoller Umgang mit Unerwartetem

• In neuen Situationen Möglichkeiten erkennen
• Steuerung in ungewohnten Situationen erleben

Führung und Kommunikation

• Kommunikationsverhalten reflektieren und erweitern
• Zusammenspiel Individuum- Team in der Zielerreichung erleben, reflektieren und eigene Beiträge erweitern
• Experimentieren durch Improvisation

Methoden

• Theorie Input
• Arbeit an Fallbeispielen
• Einzel- und Gruppenübungen
• Reflexion zur Unterstützung beim Transfer in den Arbeitsalltag

• Ein Mix aus Theorie, Erleben und Reflexion ermöglicht es, die Improvisationskunst in den eigenen beruflichen Alltag einzubetten.
• Ein Grundprinzip in der Arbeit ist Offenheit, Humor und Lust am Entdecken gepaart mit Konzentration, Respekt und Fokus auf das Wesentliche.

WIEN: Mo, 12.03. / Di, 13.03.2012

Tags: Academy4socialkskills, Arbeiten in Teams, Führung, Führungskompetenz, Führungskraft, Führungskräfte, Führungspersönlichkeit, Führungspersönlichkeiten, Führungsposition, Führungspotential, Führungsstil, Führungstechniken, Führungstraining, Improvisation, Karriere, Karrieremodell, Kernkompetenz, Kommunikation, Konfliktbewältigung, Konfliktmanagement, Konfliktmanagementkompetenz, Management, Managementinstrumente, Stärken und Schwächen, Teamentwicklung, Teamfähigkeit, Teamführung, Unternehmensführung, Ursula della Schiava-Winkler

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Ursula della Schiava-Winkler 7. October 2010

Studie von Burson-Marsteller und dem IMD  

Ein starker, strategisch kohärenter und effektiv kommunizierter Unternehmenszweck kann die finanzielle Leistung eines Unternehmens bis zu 17 % steigern. Dies ist das Resultat einer von Burson-Marsteller und dem IMD (Institute for Management Development) heute in Lausanne präsentierten Studie. Die Branchen Energie, Pharma & Gesundheitswesen und Technologie führen das vom IMD etablierte Klassement an, während die Sektoren Banken sowie Versicherungen schlechter abschneiden. In einer Zeit, in der Unternehmen die Bedeutung ihrer gesellschaftlichen Rolle immer besser verstehen, stellt die Umfrage auch einen wachsenden Trend zu einer effektiveren Kommunikation des Unternehmenszweckes fest.

Die von IMD durchgeführte Studie basiert auf einer quantitativen Analyse von 213 europäischen Unternehmen aus 10 verschiedenen Branchen und 27 individuell geführten Interviews.

“Der Unternehmenszweck geht weit über die Unternehmensverantwortung hinaus. Er ist Teil der DNA des Unternehmens und Grund für dessen Existenz,” sagt Jeremy Galbraith, CEO von Burson-Marsteller Europa, Mittlerer Osten & Afrika. “Firmen, deren gesamter Unternehmenszweck tief in ihrer Unternehmensstrategie verankert ist und der ausserdem intern sowie extern gut kommuniziert und verstanden wird, haben einen beträchtlichen Wettbewerbsvorteil. Das Vermitteln des Unternehmenszwecks ist eines der wichtigsten strategischen Mittel für Manager, die bei Interessensvertretern Vertrauen und einen guten Ruf aufbauen wollen.”

IMD-Professor John Weeks meint: “Mit der Zunahme der Bedeutung der Erwartungen von Social Media sind sich führende Unternehmen bewusst geworden, dass die effektive Vermittlung des Unternehmenszwecks einen neuen Ansatz verlangt. Wenn Stakeholder den Eindruck gewinnen, dass die Kommunikation des Unternehmenszwecks nichts weiter ist als Schönfärberei, reagieren sie auf zynische Weise. Stakeholder erwarten einen Dialog, der Ehrlichkeit, Transparenz und Offenheit umfasst. Dies ist der Schlüssel zum Aufbau von Vertrauen, ebenso wie das Einhalten von Versprechen. Ganz nach der Devise “walk the talk” haben es sich führende Unternehmen zur Aufgabe gemacht, die Lücke zu schliessen und für Kohärenz zwischen den geäusserten Versprechen und den gelieferten Taten zu sorgen.”

“Die IMD-Studie zeigt, dass die Kommunikation des Unternehmenszweckes von Philips, Nokia, L’Oreal und BASF als Klassenbeste betrachtet werden. Unilever, Allianz, Danone, Vodafone, Nestlé und Shell werden von den Konkurrenten ihrer Branche als vortreffliche Beispiele anerkannt”, sagt Urs Rellstab, CEO Burson-Marsteller, Schweiz.

Methodologie:

Die Forschung basiert auf einer quantitativen Studie von 213 europäischen Unternehmen aus 10 verschiedenen Branchen und einer detaillierten Studie, die Interviews mit einer ausgewählten Gruppe von 27 dieser Unternehmen umfasst. Die Rangordnung zur Auswirkung des Unternehmenszwecks umfasst alle 213 Unternehmen. Sie wurde durch das Aggregieren von bestehenden, anerkannten Rangordnungen in zwei wichtige Zweckdimensionen erstellt, die während der vorbereitenden qualitativen Forschung identifiziert wurden, insbesondere:

• Unternehmensreputation – Fortune’s World’s Most Admired Companies und Reputation Institute World’s Most Reputable Companies
• Öffentliche Anerkennung der Führungsrolle in unternehmerischer Gesellschaftsverantwortung (CSR), Umweltverträglichkeit, Rechenschaft und Ethik – Global ESG 100, Risk Metrics Group, Dow Jones Sustainability Index, AccountAbility Ranking und EthicalQuote by Covalence

Die folgenden Kriterien dienten der Erstellung der Rangordnung als Grundlage:

1. Präsenz unter den 25 Firmen mit dem höchsten Umsatz im Basisjahr 2009 in 10 Branchen
   • Bankwesen
   • Nahrungsmittel & Getränke
   • Energie
   • Versicherungen
   • Technologie & Kommunikation
   • Arzneimittel & Gesundheitswesen
   • Transportausrüstung
   • Transportdienstleistungen
   • Einzel- & Grosshandel
   • Schwerindustrie
2. Umsatz im Basisjahr 2009 höher als EUR 5 Milliarden
3. Verfügbare und aktualisierte Daten zur finanziellen Leistung (von 2005 bis 2009)

Mit der Wirksamkeitsstudie zum Unternehmenszweck als Ausgangspunkt verwendet die Studie eine Regressionsanalyse zur Beurteilung der Auswirkung auf die finanzielle Leistung, die als Rendite des eingesetzten Kapitals (RoIC) über fünf Jahre (2005-2009) gemessen wird. Die Unternehmensgrösse wurde dabei als Kontrollvariable verwendet. Die Analyse wurde unter zwei verschiedenen Szenarien durchgeführt – eine, die die Auswirkungen des Unternehmenszwecks auf wirtschaftsrelevante Gewinne prüfte, und eine, die die Auswirkungen in Bezug auf die durchschnittliche Leistung innerhalb einer Branche mass.

Frühere Forschung:

2008 führte Burson-Marsteller in Kooperation mit Penn, Schoen & Berland in 11 europäischen Ländern eine firmeneigene Studie über das Thema Zweck & Leistung (“purpose and performance”) unter 200 führenden Geschäftsleitern und Meinungsmachern (CEOs, Präsidenten, Regierungsfunktionären, Finanzanalysten, Akademikern, NROs, Journalisten und Kommunikationsleitern/-managern) durch. Die Forschung ergab, dass der Zweck 40 % und die Leistung 60 % des Rufes eines Unternehmens ausmachen. Die Ausgewogenheit zwischen Substanz und Verantwortung in einem Umfeld zu finden, in der von Unternehmen erwartet wird, dass sie Profit- und Ethikanforderungen erfüllen, ist zwingend erforderlich. Die Forschung kam zu dem Schluss, dass Unternehmen, die Profit- und Leistungsanforderungen erfüllen, als vorbildlich angesehen werden und auch vertrauensvoller sind. Es gibt jedoch eine natürliche Spannung zwischen den zwei Zielsetzungen, und das Management muss die richtige Balance finden.

Quelle: Burson-Marsteller

Tags: Academy4Socialskills, Unternehmenskommunikation, Ursula della Schiava-Winkler

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Ursula della Schiava-Winkler 20. July 2010

Dem Gesprächspartner ins Wort zu fallen gilt als unhöflich und sorgt für einen unharmonischen Gesprächsverlauf. Daher sind die meisten Menschen stets darauf bedacht, ihr Gegenüber ausreden zu lassen. In den häufigsten Fällen gelingt den Gesprächspaaren auch ein mehr oder weniger geregelter „Schlagabtausch”, bei dem jeder zur richtigen Zeit zu Wort kommt.
Kleine verbale und nonverbale Hinweise des Redners signalisieren dem Zuhörer, wann er bereit ist für einen Rollentausch und wann das Gegenüber nur durch „hm” oder „ja” seine Aufmerksamkeit deutlich machen soll.
Doch funktioniert diese Technik mit jedem beliebigen Interaktionspartner?

Die Sprachwissenschafterin Xiaoting Li von der Universität Peking verglich Asiaten und Europäern dahingehend, wie sie ihre Gesprächsbeiträge beenden und stieß auf kulturelle Unterschiede. Als Untersuchungsgrundlage dienten ihr dabei interkulturelle Business-Verhandlungen. Ihre Ergebnisse zeigten, dass Europäer  vor allem sprachliche Hinweise einsetzen um das Wort zu übergeben. Sprachliche Strukturen sowie Sprachmelodie bereiten den bisherigen Zuhörer auf seinen Einsatz vor.
Das Mandarin-Chinesisch hingegen erlaubt in seiner Grammatik solche strukturellen Hinweise nicht. Die Chinesen setzen daher viel mehr auf Variationen in der Tonhöhe sowie auf Mimik und Gestik. Das Wechseln von einem ganz hohen auf einen sehr tiefen Ton deutet in China auf das Gesprächsende hin.
Will der Zuhörer schon vorzeitig das Wort ergreifen, signalisiert er dies durch einen aufgerichteten oder nach vorne gebeugten Oberkörper. Fühlt sich der Zuhörer in seiner Rolle wohl, lehnt er sich zurück.
Diese nonverbalen Signale in Gesprächen sind den Europäer zwar nicht fremd, sie unterdrücken diese aber viel mehr und bemühen sich stets um eine rein verbale Kommunikation.
Solche Unterschiede stellen in den Businessverhandlungen eine großer Herausforderung dar: im Europäischen gilt es, alle Sprachregeln zu beherrschen, um die subtilen Signale wahrnehmen zu können. Im Asiatischen ist man zu deutlich mehr Körpereinsatz gezwungen. Umso wichtiger ist es daher, dass man sich zwecks Globalisierung in der interkulturellen Kommunikation mit solchen Feinheiten vertraut macht. Hohe Aufmerksamkeit und ein bestimmtes Maß an Vorwissen sind essentiell dafür, dass aus anfänglichen Kommunikationsfehlern gelernt werden kann.

Es gilt also für unsere Verhandlungsführung Gespräche  genau zu analysieren und auf Kommunikationsfehler zu prüfen und mögliche Missverständnisse zu klären und ansprechbar zu machen.

Tags: Academy4Socialskills, Aufmerksamkeit, Gesprächspartner, Gesprächsverlauf, Globalisierung, Hinweise, Interaktion, Interkulturell, Körpersignale, Kommunikation, Kommunikationsfehler, Kultur, kulturelle Unterschiede, Mißverständnisse, Peking, Signale, Sprachstrukturen, Tonhöhe, Ursula della Schiava-Winkler, verbal und nonvergal

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Ursula della Schiava-Winkler 19. July 2010

Unter Motivation oder Motiviertheit versteht man die Bereitschaft einer Person, sich intensiv und anhaltend mit einem Gegenstand auseinander zu setzen (vgl. Hasselhorn & Gold 2009, S. 103).

Auch wenn diese oder ähnliche Definitionen jedem geläufig sind, wird oft übersehen, dass Motivation nicht gleich Motivation ist. Es muss unterschieden werden zwischen intrinsischer („von innen her kommender“) und extrinsischer („von außen hinzugefügten“) Motivation. Bei ersterer beschäftigt man sich mit einer Tätigkeit einzig und allein der Tätigkeit wegen, die bei dem Ausführenden Interesse oder Neugierde weckt. Die extrinsische Motivation besteht aus Belohnung und Bestrafung, die ein bestimmtes Verhalten entweder verstärken oder vermindern.

Deci & Ryan postulierten 1985 die Selbstbestimmungstheorie. Diese setzt sich zusammen aus drei angeborenen Grundbedürfnissen, die sowohl die intrinsische als auch die extrinsische ansprechen. Es sind die Bedürfnisse nach Kompetenz, Autonomie und sozialer Eingebundenheit.

Die Folgen auf die Führungsmotivation sind gravierend und es drängt sich die Frage auf: Wer motiviert die Motivatoren? Laut einer aktuellen Studie der Boston Consulting Group (BCG) steht es schlecht um das Engagement im mittleren Management.

Zu wenig Anerkennung, gekürzte Boni und mangelnde Wirksamkeit sind verantwortlich für die zunehmende Demotivation jener, die eigentlich für die Motivation der Mitarbeiter zuständig sind – besonders in Krisenzeiten ein schwieriges Unterfangen.

Zusammen mit der World Federation of People Management Associations (WFPMA) und dem Österreichischen Produktivitäts- und Wirtschaftlichkeits-Zentrum (ÖPWZ) befragte die BCG 1300 Führungskräfte bezüglich aktueller Herausforderungen im mittleren Management. Der Titel der Studie lautet: “Creating a New Deal for Middle Managers”.

Vor allem die Personalentwicklung steht hierbei im Fokus der Kritik. Am häufigsten bemängelt werden die folgenden sechs Punkte:

• Der Karriereplanung in den Unternehmen fehle es an Struktur (38 Prozent der Befragten)
• Unangemessenes Verhalten ziehe bei vielen Arbeitgebern noch immer keine Konsequenzen nach sich (37 Prozent)
• Die Vergütung sei nicht leistungsorientiert (35 Prozent)
• Von Seiten der Führungskräfte gäbe es zu wenig Unterstützung (35 Prozent)
• Die Führungsqualitäten vieler Vorgesetzter ließen zu wünschen übrig (32 Prozent)
• die eigene Arbeit fände keine Anerkennung auf zwischenmenschlicher Ebene (32 Prozent)

Das Verhältnis von Top Managern zu Führungskräften auf der mittleren Hierarchieebene in einem Konzern ist oft 50 bis 200:7000. In Anbetracht dieser großen Zahl kann der Einfluss des mittleren Managements auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter gar nicht hoch genug eingeschätzt werden.

Es ist daher äußerst alarmierend, dass das Engagement des mittleren Managements in den vergangenen zwei Jahren um durchschnittlich 14 Prozent abgenommen hat. Diese Entwicklung wird vor allem mit den mangelnden Umsetzungsmöglichkeiten von Strategien begründet.

Die BCG-Studie beinhaltet Vorschläge dahingehend, wie das mittlere Management wieder motiviert werden kann, und zwar durch:

1. Schaffung flacherer Hierarchien sowie Übertragung von mehr Verantwortung an das mittlere Management.
2. Förderung von Entscheidungskompetenzen: nicht nur Verantwortung sondern auch Befugnisse für das mittlere Management sollen gesichert werden.
3. Förderung von Führungskompetenzen: nur wenige Führungskräfte verfügen automatisch über diese, Schulungen sind daher besonders wichtig.
4. Gemeinsame Gestaltung von Strategien: durch ihre Nähe zum Markt bemerken Führungskräfte der mittleren Ebene Veränderungen schneller.  Daher sollten sie an allen Diskussionen teilhaben, die sich um Visionen, Strategien und Werte drehen.

Die vier Anregungen aus der BCG-Studie zielen allesamt auf eine intrinsische Motivation (Kompetenz und Autonomie) ab.

Ist es also die intrinsische Motivation, die uns letzten Endes Zufriedenheit verschafft?

Herzberg sagt ja und beschreibt in seiner Zwei-Faktoren-Theorie Zufriedenheit und Unzufriedenheit als zwei völlig voneinander unabhängige Faktoren.

Unzufriedenheit wird seiner Meinung nach nur durch extrinsische Faktoren, wie beispielsweise Personalpolitik hervorgerufen. Durch Berücksichtigung dieser Faktoren könne lediglich Unzufriedenheit verhindert werden.

Zufriedenheit wiederum könne nur durch intrinsische Faktoren, wie beispielsweise Verantwortung und Aufstieg, erlangt werden.

Motivation entstehe demnach einzig und allein durch Faktoren, die sich auf das persönliche Wachstumsbedürfnis und auf den Arbeitsinhalt beziehen.

Tags: Academy4Socialskills, AUtonomie, Belohnung, Bestrafung, Demotivation, Entlohnung, Entscheidungskompetenz, extrinsiches MOtivation, Führungskompetenz, Führungskräfteentwicklung, Führungsqualitäten, Interesse, intrinsische Motivation, Karrierepalnung, Kompetenz, Krise, leistungsorientierte Entlohnung, mittleres Management, Motivation, Neugierde, Selbstbestimmungstheorie, soziale Eingebundenheit, Strategie, unangemessenes Verhalten, Ursula della Schiava-Winkler, Verantwortung, Veränderung, Werte, Wirksamkeit, Zufriedenheit

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Ursula della Schiava-Winkler 28. May 2009

Die Seminarbeschreibung als PDF-Dokument zum Download:
Umgang mit schwierigen Mitarbeitern

FOCUS UND ZIEL DES SEMINARS:

• Problematische MitarbeiterInnen gibt es in den meisten Unternehmen und sie sind eine nicht zu unterschätzende Herausforderung für viele Führungskräfte.
• Klassische Wege der Mitarbeitermotivation greifen meist nicht, der Teamfrieden leidet und um diese Angestellten zur Kooperation zu gewinnen, sind sehr spezielle Ansätze und Methoden der Gesprächsführung erforderlich.
• Mit entsprechenden konsequeten Führungsverhalten und einigen Regeln wird der Umgang so anschaulich dargestellt, dass schwierige Mitarbeiter leicht geführt werden können.
• Ein engagiertes Klärungs- und Konfliktmanagement ist für den Erfolg des Unternehmens in der heutigen Zeit von entscheidender Bedeutung.
• Konflikte sind im beruflichen Umfeld alltäglich. Entscheidend ist daher die Handlungskompetenz der Führungskräfte, wie sie mit Konflikten umgehen und deren Lösung anstreben.

NUTZEN:
wenn sie Ihr Repertoir im Umgang mit schwierigen und leistungsschwachen Mitarbeiterinnen verbreitern möchten.

ZIELGRUPPE:
Das Seminar wendet sich an Führungskräfte verschiedener Positionen sowie an Projektleiter mit Personalverantwortung.

INHALTE:
Meistens macht Ihre Arbeit als Vorgesetzter Spaß – wenn es in Ihrem Team nicht einige Mitarbeiter gäbe, mit denen Sie nur schwer auskommen. Wenn Sie nicht aufpassen gelingt es diesen Störenfrieden das Betriebsklima nachhaltig negativ zu beeinflussen. Die traditionellen Kommunikationswerkzeuge und Vorgehensweisen helfen selten weiter um diese schwierigen Mitarbeiter zu kontrollieren. Hier müssen Sie zu anderen Mitteln greifen. In unserem Praxisseminar lernen Sie die wichtigsten Führungswerkzeuge, um schwarze Schafe zur Einsicht zu bringen. Sie erfahren, warum Ihnen der Umgang mit manchen Mitarbeitern schwer fällt und wo Sie nach Ursachen suchen könnten. Weiterhin erhalten Sie praktische Tipps, Tricks und Hinweise, wie Sie den einzelnen Persönlichkeiten wie z.B. Nörglern, Faulpelzen oder “Möchtegern-Chefs“ gegenübertreten sollen.

Selbstreflexion

• Das eigene Verhalten in problematischen Situationen kennen und einschätzen lernen.
• Wer nervt Sie in welcher Situation?
• Was macht Mitarbeiter schwierig und gibt es präventive Maßnahmen um diese in den Griff zu bekommen?
• Wirksame Strategien, Schritt für Schrittanleitung

Wirksame Führungsinstrumente und Führungstools

• Fundierte psychologische Einschätzungen
• Erfassen Sie die Sichtweise des Mitarbeiters
• Entwickeln einer gemeinsamen Zielvorstellung
• Anforderungsprofile klären, Potentiale erkennen, Feedbackgespräch
• Teambuilding und sinnvolle Teammaßnahmen

Führung- Know How die richtige Vorgehensweise herausfinden

• Mitarbeitergespräche führen
• Abmahnungen
• Vereinbarungen, die halten und klare Richtlinien festhalten
• Alternativen suchen und Kündigungen durchführen
• Woran erkennen Sie wann ein eingreifen notwendig ist?
• Typische Fälle

TERMINE WIEN:

Mo 10.09. / Di, 11.09.12

MO, 02.04. / DI, 03.04.12

Interne Termine auf Anfrage.

KOSTEN:
Für das Modul betragen die Kosten € 700,– exkl. Mwst pro Teilnehmer oder als intern durch geführtes Training der vereinbarte Tagessatz.

ZUR ANMELDUNG

Weitere Informationen erhalten Sie von Ursula della Schiava-Winkler.
Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 oder 0664/1012768.

Tags: Anforderungsprofile, Betriebsklima, Führungsinstrumente, Führungstools, Führungsverhalten, Führungswerkzeuge, Feedbackgespräch, Handlungskompetenz, Kernkompetenz, Klärungsmanagement, Kommunikationswerkzeuge, Kompetenzen, Konfliktmanagement, Mitarbeitergespräch, Mitarbeitermotivation, Potentiale erkennen, Präventivmaßnahmen, schwierige Mitarbeiter, Selbstreflexion, Sozialkompetenz, Teambuilding, Teammaßnahmen, Zielvorstellung

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Ursula della Schiava-Winkler 19. May 2009

Die Seminarbeschreibung mit Anmeldeabschnitt als Worddokument:
OfficeYoga

FOCUS UND ZIEL DES SEMINARS:

• Sie lernen Übungen und Praktiken kennen, die Ihnen helfen zur inneren Ruhe zu kommen.
• Sie lernen Übungsprogramme kennen, die Sie jeden Tag im Büro oder zu Hause einsetzen können.
• Sie lernen Übungen kennen, die Ihnen helfen Geisteszustände besser wahrzunehmen und achtsam zu beobachten.

NUTZEN:
• Sie lernen Übungen und Praktiken kennen, die Ihnen helfen zur inneren Ruhe zu kommen.
• Sie lernen Übungsprogramme kennen, die Sie jeden Tag im Büro oder zu Hause einsetzen können.
• Sie lernen Übungen kennen, die Ihnen helfen Geisteszustände besser wahrzunehmen und achtsam zu beobachten.

VORAUSSETZUNGEN:
Für diese Einführung sind keine Yoga-Kenntnisse erforderlich.

ZIELGRUPPE:
Menschen, die im beruflichen Alltag hohen Belastungen ausgesetzt sind.

INHALTE:
• Atem und Bewegung – Yoga-Körperarbeit und Asanas kennen lernen (einfache Übungen, Basis Niveau)
• Einführung in die Yoga-Philosophie
• Informationen über die gesundheitlichen Wirkungen von Yoga
• Übungsprogramm für den Arbeitsplatz üben und kennenlernen
• Übungsprogramm gegen Stress üben kennenlernen
• Das Anliegen ist die Nutzung von „Yoga-Wissen“ in Organisationen für die Verbesserung der Gesundheit, zur Vermeidung von Stress und Burnout sowie zur Erhöhung der Ergebnisqualität der der beruflichen Arbeit.

Der achtsame Weg des Yogi zu sich selbst beginnt mit einfachen Schritten: „Atme zwei Schritte ein und drei Schritte aus“

WIEN: MO, 26.03.2012
Interne Termine auf Anfrage.

Die Kosten pro Seminar betragen Euro 550,- exkl. Mwst pro Teilnehmer oder als intern durch geführtes Training der vereinbarte Tagessatz.

ZUR ANMELDUNG

Weitere Informationen erhalten Sie von Ursula della Schiava-Winkler.
Email: office@socialskills4you.com oder telefonisch unter: +43/1/4087717 oder 0664/1012768.

Tags: Asanas, Atem, Atemübungen, Atmen, Auflockerungsübungen, Ausgeglichenheit, Übungsprogramme, Balance finden, Belastbarkeit, Bewegung, Bewegungsabläufe, Bewegungsübungen, Burn-out, Burnout, Entspannungsübungen, Entspannungsphasen, Gesundheit, Innere Ruhe, Inneres Gleichgewicht, Körperarbeit, Lebensqualität, Pause und Leistung, Ruhepausen, Ruhephasen, Stress, Stress abbau, Stressabbau, Stressbewältigung, Stresstoleranz, Stressvorbeugung, Wirkungweise von Yoga, Wohlbefinden, Yoga, Yogakenntnisse, Yogaphilosophie, Yogawissen

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