Führung und Motivation- wer motiviert die Motivatoren?

Unter Motivation oder Motiviertheit versteht man die Bereitschaft einer Person, sich intensiv und anhaltend mit einem Gegenstand auseinander zu setzen (vgl. Hasselhorn & Gold 2009, S. 103).

Auch wenn diese oder ähnliche Definitionen jedem geläufig sind, wird oft übersehen, dass Motivation nicht gleich Motivation ist. Es muss unterschieden werden zwischen intrinsischer („von innen her kommender“) und extrinsischer („von außen hinzugefügten“) Motivation. Bei ersterer beschäftigt man sich mit einer Tätigkeit einzig und allein der Tätigkeit wegen, die bei dem Ausführenden Interesse oder Neugierde weckt. Die extrinsische Motivation besteht aus Belohnung und Bestrafung, die ein bestimmtes Verhalten entweder verstärken oder vermindern.

Deci & Ryan postulierten 1985 die Selbstbestimmungstheorie. Diese setzt sich zusammen aus drei angeborenen Grundbedürfnissen, die sowohl die intrinsische als auch die extrinsische ansprechen. Es sind die Bedürfnisse nach Kompetenz, Autonomie und sozialer Eingebundenheit.

Die Folgen auf die Führungsmotivation sind gravierend und es drängt sich die Frage auf: Wer motiviert die Motivatoren? Laut einer aktuellen Studie der Boston Consulting Group (BCG) steht es schlecht um das Engagement im mittleren Management.

Zu wenig Anerkennung, gekürzte Boni und mangelnde Wirksamkeit sind verantwortlich für die zunehmende Demotivation jener, die eigentlich für die Motivation der Mitarbeiter zuständig sind – besonders in Krisenzeiten ein schwieriges Unterfangen.

Zusammen mit der World Federation of People Management Associations (WFPMA) und dem Österreichischen Produktivitäts- und Wirtschaftlichkeits-Zentrum (ÖPWZ) befragte die BCG 1300 Führungskräfte bezüglich aktueller Herausforderungen im mittleren Management. Der Titel der Studie lautet: „Creating a New Deal for Middle Managers“.

Vor allem die Personalentwicklung steht hierbei im Fokus der Kritik. Am häufigsten bemängelt werden die folgenden sechs Punkte:

• Der Karriereplanung in den Unternehmen fehle es an Struktur (38 Prozent der Befragten)
• Unangemessenes Verhalten ziehe bei vielen Arbeitgebern noch immer keine Konsequenzen nach sich (37 Prozent)
• Die Vergütung sei nicht leistungsorientiert (35 Prozent)
• Von Seiten der Führungskräfte gäbe es zu wenig Unterstützung (35 Prozent)
• Die Führungsqualitäten vieler Vorgesetzter ließen zu wünschen übrig (32 Prozent)
• die eigene Arbeit fände keine Anerkennung auf zwischenmenschlicher Ebene (32 Prozent)

Das Verhältnis von Top Managern zu Führungskräften auf der mittleren Hierarchieebene in einem Konzern ist oft 50 bis 200:7000. In Anbetracht dieser großen Zahl kann der Einfluss des mittleren Managements auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter gar nicht hoch genug eingeschätzt werden.

Es ist daher äußerst alarmierend, dass das Engagement des mittleren Managements in den vergangenen zwei Jahren um durchschnittlich 14 Prozent abgenommen hat. Diese Entwicklung wird vor allem mit den mangelnden Umsetzungsmöglichkeiten von Strategien begründet.

Die BCG-Studie beinhaltet Vorschläge dahingehend, wie das mittlere Management wieder motiviert werden kann, und zwar durch:

1. Schaffung flacherer Hierarchien sowie Übertragung von mehr Verantwortung an das mittlere Management.
2. Förderung von Entscheidungskompetenzen: nicht nur Verantwortung sondern auch Befugnisse für das mittlere Management sollen gesichert werden.
3. Förderung von Führungskompetenzen: nur wenige Führungskräfte verfügen automatisch über diese, Schulungen sind daher besonders wichtig.
4. Gemeinsame Gestaltung von Strategien: durch ihre Nähe zum Markt bemerken Führungskräfte der mittleren Ebene Veränderungen schneller.  Daher sollten sie an allen Diskussionen teilhaben, die sich um Visionen, Strategien und Werte drehen.

Die vier Anregungen aus der BCG-Studie zielen allesamt auf eine intrinsische Motivation (Kompetenz und Autonomie) ab.

Ist es also die intrinsische Motivation, die uns letzten Endes Zufriedenheit verschafft?

Herzberg sagt ja und beschreibt in seiner Zwei-Faktoren-Theorie Zufriedenheit und Unzufriedenheit als zwei völlig voneinander unabhängige Faktoren.

Unzufriedenheit wird seiner Meinung nach nur durch extrinsische Faktoren, wie beispielsweise Personalpolitik hervorgerufen. Durch Berücksichtigung dieser Faktoren könne lediglich Unzufriedenheit verhindert werden.

Zufriedenheit wiederum könne nur durch intrinsische Faktoren, wie beispielsweise Verantwortung und Aufstieg, erlangt werden.

Motivation entstehe demnach einzig und allein durch Faktoren, die sich auf das persönliche Wachstumsbedürfnis und auf den Arbeitsinhalt beziehen.

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